我一直很犹豫该不该写这一主题，也很犹豫该怎么写这一主题，对于这一主题该起什么名字更让我反复修改了多次无法确定现在的这个标题是否合适。
对，这个主题就是关于“利”的，关于大家的工资该多钱合适，老板黑不黑，开发主管应不应该拥有人事权、奖金分配权。
但这个主题讲起来太难。我不希望把老板讲成黄世仁，把员工痛诉成杨白劳。这样没啥意思，把雇员关系挑成这样，一点好处也没有，只能徒增愤青，或者造成一些人冲动离职，最后才发现兜兜转转也就那么回事，跳来跳去也没得到什么，只是跳惯了就停不下来，看着不顺心就跳，反正跳一次也是跳，跳十次也是跳。况且老板也不是天生就是老板，老板也大多是由员工做起的。我周围不少朋友过去是程序员，而且不少技术高手，有的人是对老板的管理不忿，有的人是对老板的胸怀不忿，有的人是对老板的利益分配不忿，有的人是对公司的明争暗斗马屁精不忿，有的人是对老板的发展思路不赞同，有的人是看到了自己认为更好的产品前景，有的人是积累了自己的客户关系，有的人是为Web2.0所热，所以种种原因都导致了一个结果：创业做老板。
刚做老板，都雄心大志，管理采用创业激情式，喜欢晚上工作白天睡觉不用遵守朝九晚五，喜欢头脑风暴，喜欢聚众吃饭，喜欢给员工配沙发配午睡床办健身卡。但时间长了，才发现钱花了不少，心血也投入了许多，尽量营造自由的氛围，得来的结果仍然照旧：产品质量缺乏、产品进度缺乏、产品美观缺乏、产品文档缺乏、产品亮点缺乏。
大家都很累，创业老板也很累。但还在强撑。实在有一天憋不住了，老板对员工发火，员工也对老板发火，大家都是创业兄弟平时称兄道弟现在也是有什么说什么。员工说：你不懂产品你老插手，今天想一个明天想一个，变来变去我们哪能跟的上你？还有的员工说了：你总是嫌我们这里做的不好那里做的不好，我们写好的代码你又扔了自己写，你把我们的工作辛苦当什么了。
针锋相对，让年轻的创业老板很是伤心：这帮家伙，平时对他们那么好，现在反都是我的不对。看来人就不能对待太好。
这回怀念起自己过去的老板。自己曾经也骂过老板的种种不公平对待，也骂过老板不辨是非就爱听拍马屁的。但如今发现，自己曾经的老板还是比自己技高一筹。看来，当老板，都有存在的理由，谁都不是白给的。
一个公司每年1000万销售收入，看似很多钱，1000万啊，一个开发经理，就算一年10万的工资，也需要100年才能赚到。但是账不能这么算，这1000万里面还有成本和费用呢。里面33%的税，就剩下三分之二了，还有写字楼租金、营销费用、日常出差费用、固定资产投入这些重头费用，剩下的还要给员工发工资、交三险一金，最后老板剩下的利润还有多少。而且公司淡季没有单子的时候就必须老板往出拿钱来保证员工照常办公发工资，另外来年滚动发展的资金在哪里，还不得从这个纯利润里面来。
我在此也不想为老板一方申冤，我也不想摆出来什么：《西点法则》、《没有任何借口》、《如何做个好员工》、《与企业同命运》之类的观点，我也不想反过来摆《谁动了我的奶酪》其中的道理。我只是一名职业经理人，有始有终做好职业份内的事，让老板的归老板，让职业经理人的归职业经理人，让员工的归员工。员工讨论企业文化和发展战略，老板强调细节和执行力，职业经理人强调股权和控制权，这都不是份内之事。
什么是职业经理人，虽然做了多年职业经理人，但我也说不好，我没有在知名企业和跨国企业当过职业经理人，也没有操盘过大型的团队，在这里给大家大讲职业经理人不够资格。我过去收集过一篇文章，是唐骏写的。唐骏该是中国的职业经理人代表，也算是打工皇帝了，身价十亿，走过微软、盛大这些顶级公司，却仍然是一名纯粹的职业经理人，而非老板。他的一些观点或许更能说明职业经理人和老板之间的关系与距离。
唐骏在微软的经历，相信不少职业经理人也有过此经历，我也经历过类似，但我仍然把职业经理人进行到底，最终在沉沉浮浮之中几上几下。我最近在读二月河的《雍正皇帝》、《乾隆皇帝》，里面有张廷玉，作为皇帝天下的职业经理人，历经三代皇帝，四十年宦场风云而不倒，其职业经理人的经历值得我们大家去分享与思考。
以下是唐骏的一段：
陈永正来的那一天我有点心凉。那是8月17号，我一到办公室就接到黄存义的电话。他说：唐骏你知道吗，网上说陈永正要来加盟我们。我赶紧上网，一看果然是。我们俩马上同时打电话给总部，那时候总部是凌晨，说你们等着，公司会发邮件就这件事跟大家做解释。这下我们知道，这已经是一个结果了。
悲哀。这是职业经理人的悲哀，也是美国公司的悲哀。这是对自尊心的极大挑战：在没有协商的前提之下，一下子挖来一个人。黄存义连有人要取代他的位置都不知道，还是从网上看到的。
这就是职业经理人。我接到不少年轻的网友的来信，他们大多在十来条枪的公司走上管理岗位不到两年，他们都在咨询我如何和老板要权要钱，甚至有人还策划过如何夺权，如何把控产品源代码和开发团队以和老板谈条件，此幼稚想法我也不愿意回复，人有时候经历过了才会相信，否则你说破嘴也无效。
自己公司的事情，是外人先知道，然后再传到自己耳朵里，这是很平常的事情。不管是职业经理人，还是老板，同样都是。很多事，员工知道而老板不知道。很多事，外面媒体已经上了网，作为职业经理人看新浪才知道。
唐骏最后去了盛大，有了下面一段：
陈天桥一开始说要跟我分工，我说不用，我是辅佐你的，不是来跟你分江山的，你不做的事情，我做。这是我的简单哲学。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，这些事情就是我的权力。
很多职业经理人在民营企业失败就是因为权力——他们一定要“这个事儿归我决定”。曾经好几个职业经理人来跟我诉苦：我们签好的合约，我拥有人事权、财务权，我的审批权是1000万元，结果临了连100万元都没有。我说你对民营企业太不了解了。这可是中国的民营企业，它会跟你签1000万元，但是审批的时候还有最终审批权。你不要去跟他玩文字游戏，中国的民营企业没有文字游戏这一说。你要做的第一件事情就是让他放心：我不是来跟你争权的，我不要权力。
我读了唐骏的文章后颇有认同。
这就是中国，这不是美国，如果你看不惯，你尽管上美国去（我老看见一些老抱怨却过了一年又一年的员工，不走还老是抱怨。试想一下，每天有8个小时在公司，10个小时睡觉，2个小时在路上交通，剩下的4个小时是吃饭看电视上厕所等等。每天几乎一半的有效时间是在公司渡过的，却过的老不愉快，那生活是多么糟糕。要么你上升，要么你离开，你不走不动到底在耗什么？混日子？）。
我也常把这个故事讲给那些寻求我帮助的网友，希望他们能够调整心态先做好职业经理人份内的职责，然后再去讨论“利”这个字。
大多数老板都不懂开发，许多做到管理岗位的网友都跟我抱怨这一点。但我说你如果遇见一个懂开发的老板或许更糟。他们想了想，会心笑了，非常认同我的观点。
我在想，不懂开发的老板，你作为开发经理，你如何表现你的价值？你说你技术很牛？那么客户为你的牛技术买单吗？你说你的管理很牛，那软件质量和软件进度和人员调度怎么没什么起色？你到底强在哪里？你看着华为之类年薪上百万，愤愤自己的薪水才10多万，那么OK，你研发的产品能卖到几十个亿，也可以给你年薪上百万，你可以吗？你拿自己的薪水和硅谷的薪水比，你拿自己的待遇和Google比，这能比吗？你为什么不拿Google人创造的价值和自己比呢？Google可是每年创造的收入达几百亿美金，你拿这个比。
如果不要这样牛角尖的比，那我们就心平气和的、客观的展现我们的价值。
我一直在着力展现研发团队的价值。每次项目或每个开发阶段结束后我都要做分析对比。我围绕的核心就是质量、进度。
测试案例写了多少个，各种类型的测试做了多少次，发现了多少问题，都是什么等级。在这段时间内，BUG的发现数量趋势如何，修复BUG数量如何。需求变更了多少，从最初到最后，需求增量了多少。文案写作了多少种类，分别多少页。进度任务安排了多少个，每个人分别是多少，修复BUG的占多少，需求变更的占多少，突然插入的任务占多少，超期任务占多少，取消的任务占多少。修改BUG占用了多少时间，修改需求变更占用了多少时间。
我发现任务不断变更的原因有以下几点：
1需求没调研清楚，需求变更了。
2需求没描述清楚，程序员理解有误了，还得代码变更。
3有突想新的需求认为是很好的功能就生插了进来，但还要按照原有计划进度为目标。
所以，对于任务安排的方面，我主要考核业务开发组长或项目经理对于需求调研和功能设计的能力，对于任务超期的，我都会分析是程序员技术能力问题，还是项目经理在分割功能设计上有粒度问题，还是确实由于没有经验没有做好技术准备遇到了不可预测的技术难题。
对于代码质量，我主要通过BUG发现的数量和等级来评价程序员到底细不细心。我还进行代码复查工作，来评价程序员对于稳定性、易用性、高性能、可扩展、可阅读、可维护的代码特性质量。我不愿意把每个开发人员的代码量当作考核指标，有的人复制粘贴代码，让代码很臃肿也缺乏维护，这种代码质量是不能当考核面的，代码多不意味着代码质量高，尤其现在的IDE开发工具，很多都是工具自动生成的代码。
我不会对程序员的工作态度进行单独考核。虽然米卢说态度决定一切。但这个态度实在难以客观评价。我个人认为：代码复查质量、BUG数量、BUG下降趋势、任务的进度超期或缩短，比较能客观评价程序员的工作态度。如果一个程序员的工作态度不好，这些指标也会有影响。
我们也很少能拿到开发奖金，这就是现实，但我们仍然在努力提高自己的商品意识，希望自己交付的产品能够带来更多的销售。我们不希望客户购买产品是因为客户关系、送礼到位才促成的销售，我们希望客户是看重产品占80%的决策意见，这样，我们的研发价值才能体现出来。很多刚当上开发管理位置的网友很气愤为老板赚取了那么多钱自己却得到很少，我一直在问他们：“客户买单，是客户关系占主要地位，还是产品竞争力”。很多人听到我的反问都不作声了。
开发人员是最不容易考核的。因为老板并不懂开发，也不懂为什么一句代码两三天搞不定。他不想听你说的技术问题，因为他也听不懂，但是考核却在老板的手中把握。我经常和手下说：“不要去抱怨，抱怨丝毫解决不了任何问题。我们要去解决问题，面对什么样的人我们就采取相应的策略去解决，否则问题仍然是问题，而且是困扰我们自己的问题，除了我们自己，没有人会帮助我们”。
所以，我会建议开发团队以老板可以理解的角度去展现自己的工作。我们引入了需求管理系统、BUG管理系统、任务管理系统，不仅仅是有利于我们自己的工作，也给展示我们自己带来了很大的好处。老板不清楚开发人员到底在干吗，是在偷懒还是在糊弄，所以心中从一开始就有防范之心。人都是这样，对自己不了解的事物总是抱怀疑态度。所以，作为开发团队，要证明自己，要让老板放心。否则，老板不放心，就会限制资源，就会疑神疑鬼。许多开发主管受不了这一点，相互之间互相防备互相捉迷藏，合作最终分道扬镳。其实，作为开发主管，是老板的下属，应该有义务去向老板证明自己开发团队的工作。你不亲自报告，你还想等老板细致观察，那老板是请你来做大爷的，还是请你来帮他分忧的？
开发团队的人，往往是做多说少，人都太老实，这就容易吃亏。老板也不是明君，就算是乾隆康熙这样的千古人精，也是被众多大臣搞的云里雾里。所以老板误解误会看错人看错事情是很正常的事。让老板误解你也是很正常的事情。我们就需要让老板正确认识自己。所以，首先，我要求我们的开发团队首先会做，假把式我不要，哑把式就太吃亏。首先要会做，然后要会写。写这个东西就太难为开发团队了，就如同让开发人员写文档一样的难。所以，我就需要帮助他们了。每做完一个项目，需求收集了多少，BUG测试出了多少，写了多少测试计划，写了多少测试报告，安排了多少任务，每个人的项目总结，厚厚的项目文档，有条理有根据，主动给老板报告，让老板不由得心服口服。所以几次项目下来，项目的质量也不错，项目的进展和问题也透明，项目最终落实下来的软件是老板看的见的，客户口碑是看的见的，项目总结是老板看的见的，老板也就放心了。于是给与的资源也就越来越多，干涉越来越少。放权，一定是建立在放心的基础上。有些网友甚至跟我问到如何向老板要钱要权，看来他让老板连信任都没有，这样的开发主管估计当不长了。
开发人员硬着头皮也得会写。这让不少开发人员叫苦。我还得帮助他们。尤其到半年会或年终会总结上。这些会都需要每个人发言。这是向公司所有人展示自己的重要机会。所以，我帮他们指导总结PPT写什么内容，怎么表现的更好看，怎么用数据说话，怎么开场白，怎么说清重点，怎么做个完美的总结，如何注意演讲的手势、仪表、口头语、眼光等等。
很多人对开发人员有个形象，就是胡子拉碴、不讲卫生、头发油油、穿着大裤衩大拖鞋、说话神叨满口听不懂的词汇。但是我手下的开发人员都是衬衣西裤，工作有报告有统计有分析有总结，不加班不弹性工作，会开发会写总结会演讲，完全和大多数人想的开发人员形象不一致。
平时各个部门都有自己专门的事情，互相之间的事情了解不是太多，尤其对于整天钻在屋子里开发的开发人员，许多人不了解，但是开发人员开发的产品却是其他部门的人都在用。这很容易存在误解。互相之间不了解，产品有点什么问题就被放大。中国人就是这样，是哥们关系，就大事化小小事化了，不是哥们，就不太容易做到公事公办，往往带有个人感情色彩。往往其他部门的人对开发部门有怨言：“这帮家伙，拿着高薪，不用出差，不用打单，开发的东西还这么烂，还让我们销售、实施、支持，给我们的公司带来的多少麻烦”。所以，开发团队必须和其他部门成为朋友哥们，否则害了的就是自己。你在那里调试问题，别人在老板面前报告你的不是，你那个屁股是坐不长久的。
曾经，我们换了新的办公楼，老板先让开发团队挑座位。开发人员非常兴奋，说：“过去大家都挤在一起，电话声音不断，让他们开发无法静下脑子，公司又不允许弹性工作时间，又不让加班，所以工作效率慢。所以那个封闭的房间开发人员用最好”。我当然不同意这种开发人员的短视意见，还是我说了算。我说：“开发团队和销售团队在一起，都在大厅办公。服务人员由于电话多，可以搬进房间里”。
众开发人员不解，有些情绪，觉得本来就看销售不顺眼整天挑开发的毛病，现在还要和销售坐在一起？
但是日子久了，大家就发现了，销售人员并不是大家过去想的那样，开发人员也不是销售人员想的那样。大家平时低头不见抬头见，一起中午去吃工作餐，下了班还约着打打羽毛球乒乓球，越走越近，很多事情比过去好办多了。
对于实施人员的考量，有实施进度、实施效果客户回访调查评分、需求收集数量、定制功能变更时间长度和数量、实施结束后一个月内的服务部支持工单数量和解决时间总长度。
有的实施人员很会来事，实施的时候和客户关系很好，但自己本身没多大真才实学。搞好了客户关系，一回访都说好，实施速度也快，但是实施完了一屁股的债，客户不会用，培训不到位，功能没有应用起来，不协调平衡需求一个劲的让客户随便提，也不引导客户一下，客户要求定制的功能多，花费的时间长，实施后电话支持不断。我们就是针对这些情况来考核，防止有的实施人员，在公司报告上是一回事，客户现场是另一回事。
对于支持人员的考量，在这段时间内的接的工单数量，各个级别的工单的数量比例，自己一个人解决的工单数量，转给别人解决的工单数量，转给别人解决的各个级别的工单数量比例，还未解决的工单数量，还未解决的各个级别的工单数量比例，各个级别的工单的平均解决时间，超期解决的工单数量，超期解决的各个级别的工单数量比例，解决周期超过3天的工单数量，解决周期超过一周的工单数量，解决周期超过两周的工单数量。
支持人员的能力各异，有的来公司时间短，有的来公司时间长，有的是一毕业就进入公司，有的是在社会上已经工作多年，有的是计算机专业毕业，有的是学旅游专业毕业，有的人爱思考爱学习，有的人懒，所以差异比较大。
考核他们的能力，不能单纯看他接的工单数量，我们发现有些人接了工单，不会就转给其它人，最后工单被别人解决了但统计的时候还归他，这就不公平，我们在运营过程中不断发现漏洞，不断完善评价模型。
有的人是简单的问题都解决了，复杂的问题都不会。有的人得过且过，客户问题好几天了也只接一下客户电话就没了下文，也不解决，也不和客户联系确认沟通，就放那里了，这肯定是要被统计查出来的。有的人能力不行，一个工单两天没有搞定。
根据评价考量，每个服务支持人员的能力就考核了出来，他们的头衔也会响应浮动为：高级服务顾问、中间服务顾问、服务顾问。不同的级别，在支持不同问题上，支持不同级别客户上，薪水上都有所不同。
另外，我们对所有人都考核流程优化建议，如果某个员工的建议被采纳，而且应用到了实际工作中并且产生了很明显的效果，可以给与该员工奖金奖励，但奖金不会太高，一般在500-1000元。活得开心点，有认同感、价值感才是最重要的。而这个影响力又反作用影响了员工的工作积极性、质量、进度、执行力、责任、忠诚度。当然，有些员工非常喜欢思考和进言，有些员工喜欢当一天和尚撞一天钟，两类人互相看不起，给团队管理就带来一定的困难，所以我们也一般都是让进言者通过MSN和邮件单独交流，而不在大庭广众下常常讨论，也不单独找一个地方交流，这样容易让另一帮人产生误解。我们在做新流程规定发布、流程执行的时候也不说是哪个员工提的好建议，我们发奖金也是单独通过财务打到该员工工资卡里。
我们现在也没有对团队协作、忠诚度、执行力、沟通能力、文案能力、演讲能力这些方面进行考核。这些都是公说公有理婆说婆有理的，不同性格的主管喜欢不同类型的员工，就容易给考核造成虚假。条条大路通罗马，只要达到我们的本质目标就可以。谁说会沟通会演讲的人才是好的实施人员呢？我见过不少销售总监都是戴着眼镜温文儒雅，说话低声，虚心学习、记录、思考、交流探讨，和大家在文章杂志中看到的销售人员形象是反差很大的，但是他们却是销售总监，他们的销售业绩也是很好的。
有了可量化的工作指标，不管它现在是否评价全面或完善，至少它的评价不是老板看谁会说会写就提拔谁给谁涨工资。世界没有真正的公平，就如同有人被迫辍学有人却在请家教一样。虽然我这个人希望能够客观和公正，也一直这样努力做，也时常和员工沟通，谦和听取员工的种种抱怨，但现在的绩效评价指标仍然毁誉参半，有人骂有人赞成，有人仍然出工不出力总在拿钱和工作付出不断做平衡，也有人看不惯老板的管理风格，也有人看不惯中层部门经理的管理风格，也有人觉得公司没前途，也有人嫌工资低，也有人厌烦了工作岗位千篇一律，也有人感觉自己从事的不是自己感兴趣的，种种原因而离开。
管理就是如此，你可以无限去接近，但你永远到不了。
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