30岁IT人价值在哪里?

从毕业到现在,参加工作有几年了,一直是做本专业的工作,当然,做管理的同时,也一直都在编写代码。 分别在三家公司呆过,分别是 G公司,带的最久,毕业后三年基本都在那里渡过,现在会想起来,在那里的时候是我最好的日子,学习和成长都很快。后来到了K公司,因为在G公司累的过头 了,另外一个很重要的原因,是一直在做项目,想要做一些研发或者产品相关的事情,自己也觉得在行业中混得久了,也应该从大局观去考虑和生产一些可以提高效 率的东西,因此,带着这个梦想,来到了K公司,虽然小,但是做事情是第一位的,后来的公司高层集体跳槽时间和老板的愚蠢,彻底让我打消了在K公司的念头, 虽然高层跳槽后许我以重金和高位,在觉察到这个公司也一样不能让我做自己想要做的事情后,随以前的领导跳槽到了S公司,即现在的公司,对我来说,最重要的 理由还是那个,许我以去领导做产品研发工作,虽然薪水比S公司少了很多。 结果是来了之后依然在做项目,并且项目越来越难做。 S 公司是一个很善于思考的公司,做事情有些学院派,很注重知识应用的深度,我非常喜欢这一点,首先我自己不是特别善于思考,但是我是一个很学院派的人,喜欢 钻研和学习,正和我胃口。但不好的是,由于自由的空气太浓,做事较散漫,个人思想意识非常浓,缺乏方向感。事事都需要协调,会议冗长而不高效。 现在的领导,称为W吧是我最初在G公司的领导,也是他去了K公司后,把我也给挖过去的,后来他去了S公司后,又把我挖到了S公司,我们彼此都算是上下级+朋友关系了,彼此认识和了解。对他的能力,我也是非常认可的,但是最近的事情,让我的一些想法有了转变。 S 公司本身在行业内也是比较大的公司,虽然没有自主的核心产品,但是积累也算是不错,老的产品基本上是基于VC的,由于人力资源的问题,从去年开始,在逐渐 向.NET平台转,基于VC的产品线是非常丰富的,前人精力了几乎4-5年的时间研发和经过N多项目检验的,就这样在逐渐的走向没落,当然这也符合W的意 思,要把老的产品线替换掉(我认为这其中第一缺少了有计划的组织工作,第二缺少了对老产品的研究和有价值东西的传承),虽然也经过了摸家底的工作,但是倾 向性比较明显,并没有深谋远虑的去思考这件事情。 我来S公司后,主要做了两件事情,其一是担任了S公司一个较大型项目的项目经理,和另外 一个子公司合作做一个信息化的项目。第二是组织了通用组件的研发工作,目前两件事情还都在进展当中,第一件事情是属于生产部门的事情,所以我的人力资源都 来自于生产部门;第二件事情是我自己部门的事情,因此人力资源都是我组织的。现在项目的进展已经到了马上需要试运行的时候了,但实际上在开发上的投入,还 只有总开发量的1/2(项目马上进入里程碑,投入试运行,这个节点是一个大的节点),人员的投入也只是一个实习生(月薪千元)和一个还在成长中的新员工, 进入项目比较晚,前期跟进项目的有两个数据人员,不懂程序开发,也是陆续进入项目组的,现在这个数据人员也要进入另外一个项目组。 今天和 W提起这件事情,W说,你周末怎么没过来加班,我说我周末一直在家里加班的。W:你看其他项目组,现在人力也都很缺,你来叫什么,让别人怎么看呢?还有你 看Q项目组,人家一个项目经理,又做管理又写代码,加班驻现场,都没有说什么,还有Y项目组,也只有两个人(顺便说一下,Q项目已经初步验收通过,其中的 心酸只有项目经理知道,公司曾经投入了多少人进去,也只有公司知道,Y项目在做需求调研,项目经理带一个开发人员,也够了)。我说我的价值是什么,难道就 是写代码吗?这些代码的工作,让这些程序员做好了,我觉得我的价值不在这里。W:我还想写代码,做个项目经理呢?我说你想要做这些事情,我们就没法运转 了。后来下班,我和项目组员交流,将W叫过来问了一个问题,W最后指着那个需求说,这是用户提的还是你提的?我说,用户提的(其实这些需求都是我们技术方 案给人家做出来的,而技术方案又做了合同的副本,是需要实现的)。W:别给我们提需求了,这些功能是不是可以扔给他们做(另外一个子公司)。 对 于W想要完成S公司的扭亏为盈,我们大家其实都是从心底里支持的,但是首先我认为,项目的进行不是压缩需求和压缩项目组的投入,让项目经理和项目组加班完 成的(可能这是IT的普遍现象),这是短视的行为,会形成恶性循环,从长远的角度上看,更应该做的是通过项目完成需求和积累,对行业的应用形成知识体系, 形成技术体系,完成针对行业可复用的成果,包括项目实施中各个阶段的各种形式的成果,包括行业知识库,标准、需求调研、技术方案、标准规范、技术、业务流 程、设计等等,同时也包括对行业用户的认识,对行业应用现状的认识。其次,解决盈利的问题应该是靠效率,而提高效率第一是复用,复用又是分层次的,首先是 产品层次上的复用,然后是过程的复用,最后是知识的复用。第二则是新工具和新方法的采用,但是这个又似乎太难,投入和产出也不是能够立即见到效果的。 而 压缩项目投入(圈住用户的需求、减少项目组的投入,给项目施加压力使之通过额外的工时)的结果是什么呢?我认为,短期这样做是可以的,被减少的用户的需 求,总有一天还是需要还给用户的,毕竟圈子就这么大,S公司又是非常重视自己在用户当中的口碑的,老总们的目标好像并不是盈利那么简单。而减少项目组的投 入,结果就是项目组一方面少给用户做东西,一方面通过加班或者降低质量满足工期的要求,这样的结果是周期性的发生“火灾”,用户搞不定,验收搞不定,回款 搞不定,最后项目组在承受巨大压力下愤然离职,发誓永不再回S。好像这样做,暂时可以缓解人员的紧张情况和项目组项目实施的效率提高,不知道这些是不是都 是表象,也许在年终的财务报表上,有一些发红的数字,但不知道这些发红的数字,是不是老总最终要的。 而对于我来说,我一直都认为,我在公 司的价值,更多的是产出思想,去做一个顾问、指导而不是代码的产出者。毕竟,经过多个项目的经验,对于行业里的项目,对于项目的每个阶段,对于分析和解决 问题,把自己的知识传递下去,组织一个队伍,让团队分工协作,每个位置都安排合适的角色,去分别完成一个大的事情,走到项目实施的终点,才是自己最大价值 的发挥,而不是去编写一段有点经验就能完成的代码,或许我可以用更短的时间。而不是将我作为一个可以高速运转的机器,通过高速产生效率,我很早就说过,不 要把什么事情都堆在我自己身上,就算我浑身是铁,能打几个钉! - skink的专栏 - CSDNBlog

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