[书目20081126]转型：用对策略，做对事

<p><font>现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了。</font></p><p><font>　　企业的任何计划都必须回答如下3个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思维的根本。但是，不可思议的是，在如今的许多企业中，这些问题却很少有人提起，更不用说得到充分的回答了。<br><br>　　要想获得答案，就必须抱有坚定的实事求是的态度。但是，在确定企业宗旨、规划企业未来方面，人们现在通常采用的方法却着实地偏离了实事求是的态度。如今，许多商界人士深深地陷入了歧途和误区，他们遮蔽现实，而不是揭示真相。虽然说，很多人过去已经取得了成功。不过在未来，取胜的人将会减少，因为我们很快就会发现,商务环境远不如过去那么宽容，可以让人们再犯错误了。</font></p><p><font>　　3年前，在撰写《执行》一书的时候，我们把重点放在战略规划及其结果之间的差距问题上—成果常常赶不上规划者的愿望。我们在书中指出，贯彻执行是个被企业所忽略的因素，并阐述了如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的成果。这是一种基于现实的方法，而且我们倍感欣慰地看到，不少人从该书中吸取了经验，并运用这些方法提高了自己的企业业绩。</font></p><p><font>　　但是，事实上，我们刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。</font></p><p><font>　　许多企业无论其规模大小，都未能很到位地回答这一问题。人们没有充分理解他们参与其中的游戏，因为他们没有对它进行彻底分析。他们没有问过自己，是否能够实事求是地赚到他们希望赚取的钱，以及其中的原因。具体地说，他们没有综合分析关系到一个企业成败的3个基本组成部分：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。</font></p><p><font>　　为什么没有这么做呢？因为到目前为止，他们还没有掌握一套具体的方法让他们从这个层次上理解商业游戏。传统的战略规划程序是个大略的概念，但它没有提供一个基础框架，没能让人们把主要事实牢固地串接起来，因此已经不够用了。</font></p><p><font>　　所有人都必须全面理解他们所在的商业世界中的真实情形，而且他们需要一个新的方式将自己的商业目标和企业行动与这种真实情形融合在一起。我们将运用一个被普遍曲解的概念—商业模式—来阐述如何通过一个具体而独特的方法来实现这一点。</font></p><p><font>　　“商业模式”（business model）是一个古老分析工具的新名称。领导任何层次的企业取得成功的人们—从第三世界简陋的村庄里的商店老板，到第一次制定商务计划的创业者，直至全球性公司的首席执行官—都在商业模式上下过工夫，其中大部分凭借的是直觉。如今，电子表格能让你构建非常精细的模式，但其中的基础内容没有改变：商业模式能够让你全面而实事求是地理解如何赚钱。</font></p><p><font>　　我们开发的商业模式是一种可靠的、基于现实的程序，用于全方位地考虑你的企业的具体情形。它能向你展示如何将必须实现的财务目标、企业的外部现实和内部活动—包括战略、经营活动、人员的选择和开发、组织的结构和流</font><font>程—联系在一起。</font></p><p><font>　　我们的商业模式将实事求是的态度纳入到规划企业方向的过程中，其方法是促使你将有关外部环境的具体情形与你的财务目标、组织机构和行动计划联系起来。它能尽早—而不是到了太晚的时候—告诉你，什么时候你的企业的基础—即你的最佳机会所在地—会受到冲击，以及你是否需要改变内部活动或者商业模式本身。它将成为你转型的主要工具。</font></p><p><font>　　现实情形是，大多数公司的战略计划都不奏效。其中的一个关键原因是，人们几乎没有花费任何时间，来考虑把外部环境的现实情形、财务目标和企业的内部能力协调起来—以便这些独立的活动能够融为一体。比如，假设你的财务目标之一是12%的销售增长幅度，但你所服务的市场的总体增长幅度是5%。如果没有旨在实现最高目标的具体方案—比如市场营销、销售奖励、在合适的岗位上安排合适的人等等—那么，12%的目标就是痴心妄想，该战略奏效的可能性几乎为零。</font></p><p><font>　　除非你通过一个我们所说的“反复矫正”（iteration）过程进行充分讨论，将你的外部环境和财务目标与企业的内部能力融合起来，否则你的商业模式就不全面、没有效果。正如我们将在本书中阐述的那样，反复矫正并不是说将关键人物集中在一起，开一次审查会议就够了，而是指一个将工作调整到位的绞尽脑汁的反复活动。一旦你开始了这一过程，你就面对了现实，建立了一个与现实世界同步的追求赢利、增长和繁荣的平台。</font></p><p><font>　　反复矫正的过程能让你面对现实中的世界，而不是你希望看到的情形。它与“商业头脑”（business savvy）的概念密切相关。人们常常用这个词来形容真正精明的商务领导者们，也就是在如何赚钱方面拥有敏锐、本能感觉的那类人。商业头脑决定了你是长期持续地领导企业取得成功，还是偶尔灵光一现或赶上好运。<br></font></p><p>目录</p><p>--------</p><p>中文版序<br>前言 告别过去<br>第一部分 为什么要转型<br>第一章 残酷现实——约翰和郭士纳的故事<br>非常不现实的领导人的6个习惯<br>请别再找借口<br>第二章 天翻地覆——营商环境的结构性变化<br>全球同步的大市场<br>投资泛滥的世界<br>产能严重过剩<br>买方市场——杀手型中介的兴起<br>结构上有缺陷的行业<br>过度管制<br>腹背受敌<br>为什么各公司看不到这些变化的来临？<br>新的游戏规则<br>第三章 重新定义管理企业的方式<br>十字路口上的制药业<br>回归基本原则<br>第二部分 转型的利器：商业模式<br>第四章 转型的新模式<br>商业模式究竟为何物<br>商业模式是如何发挥作用的？<br>评估外部现实<br>财务目标<br>战略、经营活动、人员和组织结构<br>第五章 商业模式的反复矫正<br>揭开一个秘密<br>事实的威力<br>klm的商业模式<br>消失的优势<br>商业头脑：做好商业模式<br>第三部分 有所变，有所不变<br>第六章 危机转型——emc和思科之所为，太阳微系统之所不为<br>emc<br>emc的商业模式解决方案<br>思科公司<br>思科公司的商业模式解决方案<br>太阳微系统公司<br>太阳公司的商业模式解决方案<br>第七章 重整转型——家居仓储的故事<br>家居仓储的商业模式解决方案<br>第八章 创新转型——新3m的故事<br>第九章 前瞻转型——汤姆森公司的故事<br>第四部分 如何为转型做准备<br>第十章 眼观六路<br>第十一章 做好准备——如何让企业文化适应现实<br>第十二章 变革的领导作风<br>结束语 给简的一封信：从危机到转轨<br>鸣谢<br>作者介绍 </p>