[转]微软研究院的管理之道:向大师们致敬

作为企业内的研究机构，微软研究院（以下简称MSR）非常重视技术创新，技术创新有两种途径，一种是外部学习，一种是内部创造。由于外部学习渠道天生受其他组织影响实现起来比较困难，所以MSR更多地把注意力集中在提高自身研究水平上。MSR的管理者如何创造这种创新渠道呢？请看以下来自微软硅谷研究院院长Roy Levin的论文节选。

三个“臭皮匠”难抵一个“诸葛亮”

• 只雇佣最棒的那些人，即使他们不那么合群。你的指导思想应该是雇佣那些比你更聪明的人。一个卓越的研究员抵过很多个还不错的。
• 一旦你拥有了他们，就相信他们。
• 不要试图驾驭那些天才……给他们广阔的空间并让他们自己去实现它。你的努力可以集中在营造和改进优越的环境上。

MSR的招聘流程非常严格。就拿坐落在加里福利亚的微软硅谷研究院而言，每年都会收到逾100份应聘申请，在经过简历筛选之后，我们一般会安排面试20-25人，然后录取其中的4-6人，可以说是百里挑一。这种招聘流程重点放在考察候选者对招聘相关领域的研究能力上，研究院里所有人都要参加候选人的技术讲座，参加几次与候选人一对一的面试，在研究院院长决定要谁之前还会进行一个讨论流程。我们希望每个进入研究院的人都能获得全组大部分人的支持，为将来与大家的合作打下良好的基础。

这种招聘流程主要是由MSR提倡的“自下而上”的研究风气所决定的。研究员们虽然在制定研究进度、日程安排、研究计划等内容上拥有极大的自由度，然而大部分研究项目不能依靠单个力量完成，因此需要良好的团队合作。

研究院管理者的职责是推动技术创新、促进成果转化，其业绩表现源自于全体研究员的工作。当取得成功时，研究院管理者往往成为宣传的中心。此时，作为明智的管理者，他应保持适当态度，引导舆论将焦点对准那些真正执行工作的研究员。恰当的工作分配是研究工作的基石，而管理者需要着力突出研究员们所做的工作并尊重这一原则。

[博主按：虽然看了这个臭皮匠和诸葛亮的论断，可能会有很多人不舒服。但是那些天天叫嚣着敏捷的“皮匠”们，最好还是正视自己与诸葛亮的差距吧。敏捷方法虽好，也要合适的人来用。敏捷不是偷懒不写计划，没有文档，随心所欲胡来的遮羞布。我给会写算法的程序员的一个基本定义是——看着矩阵转秩算法不晕的人]

在这里，人人平等

• 保持机构的等级的扁平化。
• 对经理人员和研究院主管来说，他们不是独奏者而是乐队指挥，整个研究院就是你的演出。

如果让两个领域相互迥异但又有紧密联系的研究员一起工作，经常会发生很多有趣的事情。研究员们通常很自然地以某个专业领域而聚集在一起，如果把研究员按研究领域进行严格的细分成组，交叉合作起来就会变得很困难。你可以想到按领域划分开来之后，研究员们会自然地认为他们该跟哪些人合作，某种程度上就限制了他们的跨组研究。松散的组织章程，特别是不以具体的研究领域区分，而只是以组为单位的研究结构里，研究员们跨组交流的机会就会增加，从而获得意想不到的研究效果。

微软硅谷研究院的原则是组内没有严格的组织结构。研究员们以相应的项目为基础，建立非正式的项目组，当项目结束的时候，这些组也就自然解体了。因为技术的相关性，同领域的研究员们可以在许多项目上一起合作，只是项目主管经常更换。更进一步说，项目主管的角色更大程度上侧重于技术管理而不是人事管理。项目主管也不必对项目的预算负责或承担评估成员表现的责任，项目成员也通常根据本人的兴趣有选择的决定是否参与某一项目。

在实践中，一旦研究机构里的成员赞同并愿意付出时间支持管理者使这种管理方式顺利开展，它就显得非常有效。在硅谷研究院，一个管理者很显然不可能对40多个研究员进行直接的指导和管理，所以导师角色必须分散化——让更多的资深研究员在研究方向和职业发展上对初级研究员给与指导。在微软硅谷研究院，大约三分之一的研究员扮演这种导师角色。这些导师也帮助起草被指导者每年的年度表现评审报告。

这种非正式的组织结构自然也有它自身的局限性，只有当对研究院里的每位研究员所进行的研究都有所了解，至少达到每一位研究员能用三言两句简单介绍其他研究员正在做什么的程度，这种非正式的管理模式才能得到有效的执行。在微软硅谷研究院，每周例会上，研究员们会轮流讲他们当前的工作进展，并提供彼此间自由交流与保持联系的畅通渠道。另外，其他活动诸如午餐会、全组的户外活动、招聘讨论等，也有助于增进同事之间的相互了解。在这里，人人平等，任何一个研究项目都是以合作为基础的，通过项目本身吸引一群有相似想法的研究员，而不是依靠行政指令，这与层级结构较为规范的产品组有很大区别。

轻松愉快的办公室生活

• 记住，那些有创造力的人就好比是心脏。他们喜欢去自己被赏识的地方。他们可以被领导，但不能被管束。
• 保护你的研究员，让他们免受外界干扰，不管是来自人事部门，还是其他部门的同事。记得你的工作就是为他们创造一个提供支持和保护的空间。
• 让你的研究员们将彼此间的意见交锋成为一种习惯。让他们把别人的构想撕成碎片，确保他们能坦诚交流，并观察在此过程中每个人体现出的优点和缺点。

一个广阔的研究领域和“自下而上”的研究模式给研究员们努力工作创造了条件。MSR成功的精髓在于研究员们尽可能少的被管理上的障碍所限制。技术创新的过程要求拥有不被打扰的时间，因为好的观点和想法总是发生在不可预知的时刻。如果环境不能配合这一点，就会危害创造力。这里有许多途径有助于管理者帮助建立尊重和鼓励创造的环境。

我们鼓励研究员通过项目交流，参加学术会议来保持对研究现状的了解并完成与本地产品部门的交流。在微软，我们开发了便捷的在线系统让研究员们能有效地预订出差行程并完成报销手续（很让人吃惊的是其他许多公司在这些事务上的做法，浪费了相当多雇员的宝贵时间，并传达一个信息那就是他们不相信雇员们会诚实地申报费用）。在微软硅谷研究院，研究员们被告知他们能自主做最好的判断哪些行程是必须的，几乎所有的出差要求都会被支持。

研究不是一个朝九晚五的活动，也不仅仅只有在工作地点完成的。微软研究院在管理中认识到了这个事实并支持研究员自由调配自己的工作时间，这一定程度上取决于很多研究交流能通过邮件完成有效的沟通。然而，过多的远程办公也会影响合作，并阻碍想法的灵光一现，因此当然希望那些不出差的研究员们能花更多的时间呆在办公室里。

此外，合作是研究成功的关键。没有哪个研究院能垄断好的想法，外部合作能扩展研究院研究的广度和深度，只要知识产权保护到位。MSR的管理允许并鼓励研究员们与微软外的专家们合作，并建立合适的制度和流程让这些合作更容易进行。

进行必要的庆祝活动。不仅仅是在研究机构，任何机构的管理者都必须重视这一点，并给予相应的预算。当然，限定语“必要的时候”不应该被忽视——庆祝活动需要被用在有意义的事情上，那样才不会被浪费，但管理者也应该避免把执行门槛定的太高。在MSR，庆祝活动趋向于用来认可团队或者全院的成果而不是针对个人成绩，尽管后者也相当重要。

安装一个世界一流的咖啡机，并提供充足的免费饮料。有一句俗语说数学家是一个能把咖啡变成数学定理的机器。类似的话也可以套用在计算机研究者身上。当微软硅谷研究院于2001年建立的时候，最先购买的就是一个咖啡机。

买舒服的椅子。记住大部分计算机研究都是坐着进行的。MSR留意到这种说法并将它扩展到包括人体工程学设施上，那样能让研究员们在办公室里做研究时感到身体舒服。

关于鼓励研究员们之间进行争论的建议必须小心地执行，讨论和争论确实能切实提高研究工作的质量，但“彻底粉碎别人的想法”应该建设性地去理解，那就是，管理者应该鼓励活跃的有探索性的讨论，只要它们的目的是找到更好的途径解决问题。丰硕的研究成果有赖于合作者之间的互相尊重，如果一个研究员因为害怕失去同事对他的尊敬而不去尝试一个还不成熟的想法，研究院的合作环境就会毁掉。

技术转化

• 你所做的大部分工作都是为你的研究员消除不确定性。不必太在意管理人员常关注的“相关性”、“可行性”等其他概念。

尽管我们可以预期哪些研究领域可能会取得进展并对微软业务有所贡献，但通常来说，我们并没有把握去预测取得这些成绩所要花费的时间。这使得研究工作在公司内显得非常独特，因为大多数公司活动会受到外部金融状况的影响。研究工作却不会受到这些外部刚性约束的限制。因为这个原因，微软的高级管理者们并不向微软研究院强制提出短期量化的约束。

即便是这样，研究的质量也很容易衡量——微软研究院强调研究员们在相关领域的专业期刊或会议上发表文章，据此就能很容易评判个人的研究质量。可是，管理者也不会特别留意某一年的研究成果，因为论文不被会议或期刊接收往往有这样那样的原因。尽管如此，MSR这些年来持续在图形、信息检索、系统和计算机理论领域的顶级出版物上有突出表现。

创新性的工作对微软公司在很多方面都有用，核心的创新有必要申请专利保护。因为这个原因，MSR在管理中非常鼓励研究员们为他们的创造寻求专利保护。研究院内部的知识产权顾问和外部的律师会为他们提供帮助。虽然MSR不会把专利作为衡量业绩的具体尺度，但专利是对创新渠道而言是很重要的一部分。

一个更直接的衡量研究工作有效性的标准是其在微软商业中运用的广度。MSR的PM（项目经理）在技术转化过程中担任重要角色。许多产品组的PM对产品的新加的功能特性富有责任，这种责任包括制定要求、设计、执行和测试，有时候也包括文档撰写和市场推广。研究员院的PM则更多的扮演一个搭桥的角色，除了上述的职责之外，他们还要承担起介于研究员和产品组的技术专家之间进行交流的工作。

这种联系通常是双向的。当研究员创造出一些对产品组有潜在价值的技术时，他通常不知道公司里哪些产品部门有运用的可能性。MSR的项目经理组就通过他们的知识和经验来选择哪些最新的研究项目对产品组有意义，特别是那些刚刚进行到某个阶段的产品。因此，研究员如果想寻找技术转化，可以找微软项目经理团队帮忙。通过在正确的时候寻找正确的人，研究员们能增加成功进行技术转化的机会。MSR的项目经理也能帮产品组找到合适的研究员来解决技术难题。这对未来满足产品组的长期需要，刺激新研究方向的诞生有特殊意义。

在全公司的7万多名员工中，即使是消息最灵通的MSR项目经理团队也会错失一些技术转化机会。为增强研究员和产品组之间的联系，微软研究院会进行一个年度“技术节”活动。在这数天里，世界各地研究院的研究成果将通过大约200个展台以及讲座的方式被展示出来。数千名员工可以自由参观，并就他们感兴趣的问题向这些成果的负责人提问。通过这种方式，能创造各种偶然的联系，使研究技术以更新颖的方式被应用。

尽管技术转让在MSR对微软的贡献中居于首位，但它并不是唯一方式。不是MSR的所有发明都可以用于商业。有时候很多令人惊喜的创造发明并不十分符合公司的业务，有可能是技术问题也可能是一个时机问题，也就是说，有时研究人员的想法很好，但由于公司的组织架构或其他客观原因让这些想法很难迅速被实现。在这种情况下，该技术也可以考虑技术授权给业内的其他合作伙伴。这种方式相对比较新，但对扩大MSR对公司商业利益的贡献不失为一种手段。

开门办院好处多

• 关注学校的研究项目
• 过去四十年里，计算机科学方面的重大突破大多是学校和公司合作完成的。
• 善待在校生。也许某一天，他们会帮到你，即使只是也许。（此外，与他们相处充满乐趣！）

为了解最前沿的研究工作，MSR与大学在多个方面保持联系。每年，超过250名在校生会以实习生的形式来到MSR的美国实验室参与研究项目。在实习过程中，他们带来了有关在校研究的大量信息，通过介绍和非正式讨论他们与MSR共享这些信息。

这些学生将新的视角和新的思想注入了MSR的研究项目和方向。这不仅加强MSR的研究工作，学生们也为自己工作积累了更开阔的经验，这些经历往往被他们带回自己的大学并对校内研究产生影响。MSR还鼓励其研究人员在当地的大学讲授课程、参加讨论会，这为他们提供了与实习项目完全不同的机会与在校生互动，并促进彼此的共同利益。

MSR还经常与个别教师就共同感兴趣的问题展开深入合作。这些活动通常采取多种形式，包括短期的“顾问”（即教师与MSR研究人员共同工作数周）、年度的“客座研究员”（即邀请教师在MSR进行全职工作）。这些合作的活动成果常常会发表共同署名的论文，并使得MSR进入那些本来得不到探讨的研究领域。

尽管MSR是一个涉猎广泛的大型组织（全世界范围内拥有超过750名研究人员），它并不试图涵盖所有计算机有关的研究领域。有许多课题，尽管MSR并未直接参与其中，但是它仍然认为值得调查。因此，MSR通过补助金、奖学金和特殊项目资金等形式来支持高校研究。MSR还设有青年教师奖学金计划，来遴选和支持那些处于研究早期并较难申请到政府基金的创新型的高校研究者。

作者介绍：Roy Levin，微软公司“杰出工程师”，于2001年8月参与创建微软硅谷研究院并担任院长至今。微软硅谷研究院目前拥有约50名研究人员，采用高度协作的方式进行分布式计算领域的研究工作，从理论到实践均有所涉及。从1996年加入微软前，Roy曾担任位于加州帕洛阿尔托(Palo Alto)的Digital/Compaq系统研究中心主任，他曾经领导并作为首席研究员参与了Vesta软件配置管理系统、Topaz多处理器编程环境和微内核操作系统项目的研发。在加盟Digital之前，Roy是施乐公司帕洛阿尔托(Palo Alto)研究中心的研究员，共同领导并开发了用于高性能工作站的试验性编程环境Cedar系统。他同时还是里程碑式的电子邮件系统Grapevine的开发人员。Roy拥有卡内基梅隆大学的计算机科学博士学位和耶鲁大学的数学学士学位。他是美国计算机协会院士和ACM SIGOPS工作组的前任。他也是近20篇技术论文、专著和专利的作者或共同作者。

想要了解更多，请参见：http://research.microsoft.com/en-us/press/roylevin.aspx

本文转自微软研究院官方博客，http://blog.sina.com.cn/s/blog_4caedc7a0100fdur.html

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