《人件》精华版为软件企业指明成功之路为开发人员伸张权益-CSDN博客

《人件》-- （美）汤姆.迪马克蒂姆.李斯特著

建议初学者阅读“编程规则”，资深者阅读“软件之道”

《人件》是美国两位资深的开发经理和项目管理咨询大师的鼎力之作，与Brooks大师的《人月神话》成为对美国软件业影响最大的两部巨著，后者关注软件开发本身，而前者关注软件开发中的核心—人。

《人件》为软件企业或从事软件开发的机构指明的成功之道。它提出了许多与传统管理理念相悖的观点和思想，引人深思。

书中的许多观点和措施已经成为国际一流软件企业的制度和标准。开发人员做为软件过程中最有价值的关键要素得到应用的重视。

作者认为软件开发是智力密集型工作，不是简单的再生产过程，因此开发过程的关键在于人的因素和胶冻团队的培养。

为了让那些繁忙的经理和领导能够了解大师的思想，掌握软件项目管理的真谛，特将此书的精华浓缩为如下几页，以便于快速浏览，亦可以作为阅读原著的一个导引。本文中个人的感想和观点用【】括起。

提示：当你阅读原著时，一定要认真体会，前后贯通，否则你会产生误解，因为大师的思维总是天马行空，似无章法，有时还会正话反说，因此你要认真琢磨。

本书包括如下四篇：

一、人力资源管理

二、办公环境

三、适当人选

四、培养高生产力团队

五、在这里工作应该很开心

六、《人件》续集 – 第二版补充内容

以下是精华内容：

第一篇人力资源管理

1. 项目失败的原因

全球每年有15%-25%的项目彻底失败。

项目失败的根本原因不是技术本身，以下是本书的根本论题：

本质上，项目中的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。

软件开发工作是一种创造性劳动，与人类传统生产过程有本质的不同，而许多管理者忽略了这一点，本书以软件开发中的“人”为关注的核心，系统地分析了目前软件项目管理中的问题，推崇人本管理思想。

2. 开发队伍管理

“管理就是赶驴”—这是莽汉对管理的定义，对简单的吉士汉堡生产或许有效，但对于项目开发工作，也许你可以“赶人”，迫使他们动起来，但你不能迫使他们去创造、去思考。

对于脑力工作者要能够接受他们偶尔犯的错误，要能够容忍他们的个性。

创造过程中偶尔出错本身就是对创造者的报偿！因此应该适当鼓励。

可爱的个性有时会给项目带来惊喜，要很好的引导而不是消灭。

不要把100%的时间都用到完成任务上，要抽出时间经常召开头脑风暴会、甚至聚餐、文体活动等，以帮助个人融入高效的团队。

实践证明一个能够协调各方相关人员、关怀团队成员的“催化剂”式人物，是对项目团队至关重要的，他也许并非是技术方面的专家。

3. 生产效率

许多公司和项目经理经常耍弄一些让员工加班加点的“小把戏”，推崇所谓的“西班牙管理理论”—生产力应该意味着一个小时的工作内达到更多的成果和利润。

西班牙理论用于管理简单劳动或许有些效果，但对于开发这种创造性工作是无效的，

许多公司提出改进生产力的措施有：

强迫员工加班加点
在产品质量上妥协
开发过程机器化
生产过程标准化

这些措施的任何一种都会降低工作的趣味性和满意度，会使人员流失加剧。

【个人观点】开发是创造性劳动，创造给开发者带来快乐，上面的措施剥夺了他们的快乐，自然满意度就会下降，流失就是必然的，许多有能力的开发人员不愿意从事外包工作就源于此；我们采取的措施是通过技术平台等手段，减轻开发者的劳动强度，从繁重的编码体力工作中解放出来，将更多的精力投入到更具挑战的分析、设计工作中去。

人们在受到时间重压的时候，不是工作的更好，只是工作的更“快”。

为了工作的更快，他们不得不牺牲质量和自己工作的满意度，从而丧失创造力和工作热情，造成人员流失。

替换一个人的成本是高昂的，损失是很难量化的，因此人员流失意味着重大的损失。

4. 质量

求生、自尊、生育等是人的本能，在开发过程中，唤起情感反应的主要原因是自尊受到威胁。【当然目前也存在生育受到威胁，因为长期出差、加班，导致女友分手甚至老婆离婚。】

软件产品的质量就是开发人员的自尊，当管理者采取的任何措施危害到产品质量时，就会让团队感到不安、情绪错乱。

在时间的压力下，开发这会牺牲质量，他们会把问题掩盖起来或推到最后，他们会痛恨自己这么做。

生产者有更高的质量标准，他们的质量认同意识又提高对工作的满意度、降低人才流失率。

5. 帕金森定律可能不适用于软件项目

给一个项目多少时间，它都会将之耗完。---- 这就是著名的帕金森定律。C.Northcote Parkinson 是英国作家，并不是一位科学家，他的定律并非来源于科学的统计分析，它所以流行不是因为它真实，而是因为它有趣，帕金森是一个富有幽默感的人，他的定律是为了调侃那些政府官僚机构的。

而许多项目经理却奉为真理，因此总是喜欢制定不可能的、乐观的交付日期。

像对待帕金森式员工（官僚机构的雇员们）那样对待开发人员是行不通的，这只能贬低他们，使他们泄气。

6. 什么是管理

由于软件开发项目难于管理，许多项目都处于焦灼、混乱的境况，接近崩溃的边缘，于是类似于治疗绝症的假药一样，诸多所谓能够改善管理、提高效率的方法和工具大行其道，但多少都没有效果甚至适得其反。作者指出了七类假药，称为“七妖女”：

1）有使你的生产力剧增的新诀窍；

2）使用它成效是100%、200%或者更多；

3）技术飞速发展，而你正在被淘汰；

4）换一种开发语言将使你收获巨大；

5）因为待做的项目堆积如山，你需要立即加倍地提高生产力；

6）使用我们的工具，许多事情可以自动完成了；

7）如果将项目组置于很大的压力之下，他们会工作的更好。

以上这些妖术，很容易让管理者迷信，请认真辨别。至于什么是管理，作者讲了一个故事：

在一个大雪天，我从病床上爬起来，为参加一次用户演示会整合我们不太牢靠的系统。我的领导—莎伦进来发现我强撑着在控制台上工作，就马上离开了，几分钟后端来了一碗热汤。等我喝完汤后，又对我进行了一番鼓励，我说您有那么多工作要做，怎么还为这样的小事花时间啊？她向我露出微笑说：“汤姆，这就是管理啊。”

经理的职责不是强迫人们工作，而是让人们有可能工作。

【管理是关怀、激励、指导和服务，让人们能够更好地工作，快乐地工作！】

第二篇办公环境

该篇作者通过大量的“编码演习”，统计分析的结果表明，软件开发的生产效率与办公环境关系重大，最高效的是最低效的10倍，是中等水平的2.5倍。

在一心一意动脑筋工作的时候，人们在意识上处于一种心理学家称为顺流的状态。

开发人员只有在顺流的状态下才能够有效地工作。

要进入顺流状态需要15分钟或更长的时间去集中精力，一旦打断还需要重新进入。

因此安静的、不受干扰的办公环境对脑力工作者是至关重要的。

许多管理者和管理方法仅关注体力出勤时间，而忽略不被打扰的时间，

环境因子（Environmental Factor） = 不被打扰的时间/体力出勤时间;

E-因子低下是导致软件项目生产率低下和频繁加班的重要原因。

【加班时间一般在晚上或休息日，干扰较少】

企业在员工工作空间上节省的费用，远远小于工作效率的损失，这个比率是1:20.

因此聪明的企业会为员工提供更适合脑力工作者需要的办公环境。

作者根据建筑大师亚历山大在《建筑的永恒之道》中提出的封闭式工作空间模式，给出了适合软件工作者的办公环境格局，并提出了每人的工作空间标准：

每个人工作空间：100平方英尺（9.2平米）

每个人工作面积：30平方英尺（2.7平米）

这目前在美国已经几乎成了软件企业的标准，当然Google远超此标准。

美国的企业起初也是不接受这样的观点和标准的，实践证明1:20是客观的真理，他们才开始行动了。

适宜的办公环境可以提高脑力工作者的效率，同时它亦能吸引那些真正想做事的优秀人才。

环境并不需要豪华、新潮，在这方面的讲究和排场是不必要的。

回到现实，各企业都会有自身的问题，但是明白了为软件工作者提供安静的、私密的工作环境是非常重要的就可以了，知道在员工工作环境方面节约1元，可能会给你带来20元的损失，你就知道该怎么办了。你可能无法按上述标准为员工建设良好的工作空间，但你可以尽量做到如下几点：

1）不要使用类似广播那样的呼叫系统，这样会造成恶劣的噪音和干扰。

2）办公环境和桌面的整洁要求宽松一点，你的员工比你那些家具重要的多。

3）尽量不采用大面积的开放式办公空间，取而代之使用一些小单元隔间，3~5人一个封闭的空间（最好有门、有窗），或者以组为单位建立封闭空间，这样效果很好，如果这些隔断能够随需而变就更好了。

4）尽量减少电话对员工的打扰，邮件有时比电话更有效。

5）尽量提供一些讨论和开会的公共空间，以方便头脑风暴和减少对他人的影响。

6）必要时项目团队可以选择离开公司，到外面寻找一个适合的环境，这对提高效率会很显著。

总之，认识到软件开发人员是脑力工作者，不是砌砖头的工人，他们只有在顺流的状态下才能够有效工作，让他们安静的工作是提高生产率的基础。

第三篇适当人选

本章作者在前两篇的基础上，进一步强调软件企业人的重要性，指出：

谁做这个项工作往往比这项工作怎么做的影响更大！

而现代管理学几乎不注意雇佣和留住适当的人。他鼓励企业用如下公式追求成功：

1）雇佣合适的人；

2）使他们觉得开心，热情工作不愿意离开；

3）宽松地对待他们。

怎样做到这些呢？首先作者评论了所谓霍恩布洛管理因子：

A）成功者是先天而不是后天的。换一句话说，如果一开始就不适合干那项工作的人，那么他也从来不会适合干那项工作。这听起来有些宿命，但还是有一定的道理，这意味着：在重要的位置上安排合适的人是至关重要的。

B）统一性要求。包括统一着装是一个不安全的符号，能力强的经理不在乎团队成员何时修剪他们的头发或是否打领带，他们注重他们的能力和价值，适合的能力和价值比合适的着装更重要。

C）专业的。员工不符合统一性要求的行为经常被冠以“不够专业”，例如：不打领带不够专业，穿休闲鞋不够专业等等，如果都“专业了”就意味着企业已经开始脑死亡。健康的企业文化氛围中，有知识有能力才会被认为是专业的。

D）公司的熵。熵就是平庸或相同；管理学的热力学第二定律：公司的熵总在增加。高明的管理者会动摇公司的熵，通过引进合适的人才，提高公司活力，降低公司的熵。

在如何让员工快乐工作方面，作者首先公布了他们的统计数字：

IT企业人员流动率：33%-80%；
平均受雇时间： 15-36个月；
替换成本为： 4.5-5个人员成本；
人员流动率成本占所有人力资源开支的50%；而且比这成本更糟糕的是经理人员的短视行为，会给企业造成更严重的长远伤害。

分析了人员离开的主要原因：

混日子的思想；
被支配的感觉；
由于企业视他们为零件，而没有忠诚度。

因此降低人员流动率对企业是非常主要的。如何解决呢，除了上面提到的工作环境和以人为本的管理理念外，更重要的是企业要有远大的理想，有高尚的愿望和愿景，努力成为最好的公司，这共同的目标提供共同的方向，共同的满意度和一种强有力的凝聚力和约束效果。它比工作场所更加重要。

努力为员工提供再培训，使员工更有归属感及与企业共发展的恒心。

在如何招聘和引入人才方面，作者给出了如下建议：

1）让应聘者或候选人带一些工作样品来面试。

2）进行适当的能力倾向测试，这也适用于在职员工的不定期自我评估。

3）进行工作试讲，布置一些题目，让候选者向团队进行讲解，并由团队做出抉择。这同样也是培养在职员工良好交流和提高能力的好办法。

本篇最后作者以“自愈系统”为题，指出了大方法论的种种弊端，为引出下一篇“培养高生产力团队”做了铺垫。所谓大方法论，就是对所有种类的工作如何进行的总系统理论，为过程中的每项活动规定了详细步骤和标准；这似乎是很好的想法，也是目前诸多软件企业发狂追逐的东西。但作者冷静地指出了它的弊端：

1) 一个确定的系统过程导致自身的自愈能力和适应能力丧失。它与团队的创造力相比就如洗澡水与孩子。

2) 大方法论是巨大的，而会变得更大，它鼓励人们建立文档而不是动手工作；它会使管理者产生妄想狂的防备性思考：“上一个项目产生了1吨文档，它没做好，这个项目应该产生2吨。”事实上：“长篇累牍地建立文档是问题的一部分，而不是解决问题的一部分。”

3) 大方法论往往成为推托责任的垃圾桶。如果出来问题，肯定是与大方法论有关而不是与人有关。

4) 它贬低人的能力，不利于激励员工的工作激情和创造能力。

5) 它容易导致“恶意顺从”和“积极怠工”。

作者倡导有引导性的小方法论，标准至少要以一种非标准的方式执行，这在许多著名的大企业已经是不成文的规定。参阅：标准之上。可见古今大师都是心心相通的。

标准应该简短而灵活，一般不要超过10页。实践证明人们在尝试新东西时会表现的更好。事实上作者对CMM提出了质疑，后面还会具体论述。

第四篇培养高生产力团队

本篇提出了胶冻团队的概念：一群紧密结合在一起的人，其整体大于部分之和；他们有统一一致的目标和为完成目标的高昂热情。

这样的团队的生产力远大于非胶冻状态的团队，并且能够得到更多的快乐。使项目组达到胶冻状态，是作者推崇和倡导的最佳管理策略，胶冻团队有什么样的特征呢？

1）具有强烈的个性标志。如他们会有多彩多姿的个性化队名，如“四人帮”、“混乱小组”等。

2）有“精英意识”。他们有一种独特的自豪感和优越感。

3）他们对项目或产品有共同的情感，个人渴望团队的认可。

4）胶冻团队是健康快乐的，成员间交往融洽、相互信任和热情。

那么如何组建或培养胶冻团队呢？作者认为这的确是困难的，并没有什么确定的好方法（但是后面还是给出了几点引导性建议）。但是却首先指出了破坏团队形成胶冻状态的行为：

1）防范性管理。信任是一种力量，不信任更是一种强大的破坏性力量。

2）官僚作风。

3）物理隔离。不要以家具不可以搬动等理由，使团队成员物理隔离。

4）时间分割。不要让成员同时做N件事，使他们把时间都浪费在“换挡”上。

5）降低质量。谁也不会明确地说要降低质量，但超短时间交付就必然降低质量，质量下降会伤害团队，因为这打击了他们的自尊。

6）虚张声势的最后期限。紧迫但不是不可实现的最后期限是一种挑战。但虚张声势、完全不可能的最后期限适得其反。

7）私党控制。处于自身不安全或其它复杂思想的考虑公司或经理总会对胶冻状态的团队感到不安，有意识地“掺沙子”。

8）工作度量。任何考评和度量的方法都可能成为威胁和包袱，对简单再生产的度量有诸多方法，但科学度量智力劳动的工具目前还没有发明。

以上这些行为会导致团队自杀，事实上大多数公司并没用故意扼杀团队，但他们的确在那样做！

接下来作者给出了一些有助于团队胶冻的方法：

1）轻松的自助餐。组织团队成员共同完成一些简单、易用达成目标的集体活动，这有助于团队的形成，过程中不要谈论相关工作，不要有明显的组织，成员会自我组织。“最好的成功是没有明显管理的成功。”【老子无为而治的思想啊。】

2）思想开放。不要使用权威，成员都有他们的专业特长，要尊重信任他们，打破不合理的约束，包容个性，鼓励坚持真理的“不服从”。支持自由组队和内部竞标。

3）亲和力。企业信任、相互尊重以及良好的人际关系是胶冻团队成长的土壤，这就是企业的亲和力。

4）质量崇拜。产品或项目的质量是团队的荣誉和自尊，质量崇拜是形成胶冻团队的催化剂。

5）阶段性鼓励。要对团队阶段性成果进行肯定和鼓励，为他们下一阶段补充能量，让成员热血沸腾的朝目标挺进。

6）精英团队。接受和鼓励团队的独特性，但有些经理担心这样的团队不好管理；平庸的经理老是提心吊胆，害怕失控，而伟大的经理知道本质上人是不可管理的；成功管理的本质是使每个人都朝着同一个方向努力，然后使他们热情高涨努力向前。

7）不要轻易解散胶冻团队，他们接下来还会创造奇迹。

8）添加一小点不同。例如增加一个实习生或刚经过培训的秘书，会有利于胶冻形成。

总之，形成胶冻团队是不容易的，但是破坏它却很容易，我们许多传统的管理行为都是破坏它的最好方式。为胶冻团队付出一些代价是值得的，他们目标一致，工作有趣，充满活力，他们成功地完成各阶段任务，他们主动承担，他们喜欢他们自己，忠于团队，忠于允许团队存在的环境。

第五篇在这里工作应该很开心

让员工工作并快乐着，这非常重要，但怎么做到呢？怎样把工作变成一种乐趣呢？

按部就班、秩序井然地工作，这是现代企业的自豪，然而它使工作变成一种差事，索然无味。建设性地引入少量无序的政策，会带来活力和精彩：

1）前导项目。将厚厚的标准书放在一边，组织团队先尝试一部分未经证明的技术，会使人们充满精力和兴趣。

2）演习。设计一个小规模开发任务，组织几个小团队进行锦标赛。实践证明这种有点喧闹无序的、有竞争力的必定成功的实验性演习，能够成为建设性无序状态的令人愉快的来源。演习规模要控制在1~2天完成，要制定规则，可以利用周末，要对优胜的小组进行奖励，要多设奖励科目，努力让每个人都成为某种程度上的赢家。

3）头脑风暴。召集相关人员，就某一主题进行自由发散式讨论，协调人要努力为主意的数量而奋斗，而不是主意的质量。当思想的速度慢下来时，协调人要努力推动和激发。你可以参考有关头脑风暴会议的指导书籍。

4）培训、旅游、会议和庆祝活动。

无疑理性和秩序是我们工作中最令人高兴的成分，同样，冒险、愚蠢和少量的建设性无序是重要的调味剂。

对于那些确实有能力和事业心的人，在工作时间和空间方面给予他们更大的弹性，他们会发挥更大的价值，对这样的人，家长式的督导更是不需要的，在公司最好利益方面，他们自己的指示比任何自上而下的指示都正确。

要及时地对公司扼杀团队的行为和环境说不。办公环境的噪音，电话铃声、呼叫系统等。你不要对本书的观点悲伤地一笑置之，开始行动吧！开发是脑力劳动，最重要的是人的问题，社会学比技术和钱更重要，它应该是生产性的，有令人愉快的工作乐趣。

第六篇《人件》续集

《人件》第二版作者并没有对第一版的内容进行修改，而是增加了本篇。

一、补充了两种导致团队自杀的行为

1）一些公司宣传条幅或海报，会隐含着贬低团队或成员的含义。

团队精神----允许平凡的人达到非平凡结果的原动力。

这条幅里的平凡人就是指你和你的团队。拙劣的宣传品会伤害公司和团队。

2）加班。胶冻的团队已经在以很高的速度推进项目，他们经常主动地延长工作时间，这时如果管理层提出不切实际的进度要求，并强行安排加班，会导致团队自杀。

二、竞争

在公司里适度地竞争是保持竞争优势的一种健康方式，但把竞争引入团队内部，让团队成员被迫彼此竞争，那一定会出问题。团队讲究的是协同互助和一致的目标，个人的成功要与整体的成功相联系。要奖励团队而不是个人。

三、过程改进

作者对大方法论和CMM提出了明确的质疑。作者指出当今世界上有关标准的巨大成功几乎都是标准接口的成功，比方螺丝、电源插孔、电池等，但并没有规定产品的标准化建造过程。只要符合标准，如何制造出来的并不重要。而大方法论却要试图将需要智力的开发过程标准化，这本身就存在巨大的挑战

大方法论的一些弊端在前面已经阐述过了，CMM也同样具有这些弊端，另外，它会使过程改进转向黑暗面，各公司都努力向更高的CMM等级攀登，它会诱导企业低风险的一味保平安的行为，从而增加成本降低利润，伤害企业的根本利益。它不是提升你抗击风险迎接挑战的能力，而是逃避风险。过程改进的结果是使工作更难。

CMM的最大矛盾。CMM只是对已知的和擅长的项目定义了“完美”的过程，但“天下皆知美之为美，斯恶矣”。首先当一个几乎完全相同的项目重复执行时，许多步骤和过程是可以忽略的了，但CMM不允许这样做。如果完全一样就更不需要什么过程了，仅需要拷贝即可。相反，当一个完全不同的项目执行时，面临的挑战完全不是这个“完美”的过程，而是分析和设计。正如Brooks大师指出：“卓越设计来源于卓越的设计师，而不是卓越的过程”。一个确定的制造过程适用生产千篇一律的工业制品，而软件开发不是简单的再生产；对软件而已，简单再生产仅需拷贝粘贴，无需过程管理。智力密集型的劳动用简单再生产的管理模式来管理，其结果是不言而喻的。

作者并非反对方法论和过程改进，而是恰当地指出这些方法的弊端，作者倡导具有引导性的标准，建议：“标准至少要以一种非标准的方式执行”。设计的核心是人的创造力，而不是过程本身，二者相比就如婴儿与洗澡水。改进是客观发展的必然，但如何使改变成为现实，达到目的，必须接受如下的改变模式：