【南方周末】微软复兴：告别卖软件模式依赖症

发信站: 水木社区 (Sun Aug  5 01:48:30 2012), 站内 
  
"过去十年间，微软这家堪称全世界财力最雄厚的软件巨人，几乎没有拿出什么像样的创 
新产品。它错过了搜索、智能手机、电子书、平板电脑和社交网络（SNS）这些大生意， 
坐视四大劲敌——谷歌、苹果、亚马逊和Facebook的崛起或重生。其实微软曾无数次尝 
试过转型，只不过都毁于一旦。" 
  
  
微软能否打翻身仗，就看今年了。2012年，微软将刷新其几乎整条产品线，重新吹响“ 
集结号”。 
  
2012年6月到7月，微软召开了三场重量级发布会，连续发布了平板电脑Surface、新一代 
手机操作系统Windows Phone 8（简称WP8）和新一代Office办公软件。 
  
微软还将于10月发布桌面操作系统Windows 8（简称Win8）。Win8是一款旨在打通平板电 
脑和PC的操作系统（OS），这意味着微软能将PC的新功能和应用很快移植到平板电脑和 
手机上去，赋予它们强大的办公能力。这是目前苹果和谷歌还未实现的令人激动的技术 
进步。 
  
WP8和Win8，被业界视为微软自1990年代的Windows 3.0以来最重要的产品发布，也是微 
软反击宿敌苹果的新武器。 
  
凭借着经久不衰的Windows和Office这两台提款机，微软依然财源滚滚。2012财年（截至 
2012年6月底），微软营收为737.23亿美元，净利润169.78亿美元，依然保持着对劲敌谷 
歌（Google）的领先优势——2011年谷歌营收379.05亿美元，净利润97亿美元。 
  
但在2012年7月20日，微软公布的2012财年第四财季财报，爆出了自1986年上市以来的首 
次季度亏损——净亏损4.92亿美元。这是在为5年前的一桩鲁莽的收购埋单——本季度减 
记支出收购数字广告公司aQuantive相关的62亿美元。 
  
在人们的眼中，微软已成“明日黄花”。资本市场上，微软的市值与谷歌相差无几，而 
苹果则已超过微软两倍。2012年7月初，《名利场》杂志特约编辑库尔特·艾肯沃尔德撰 
文称，过去的十年对微软来说是“失落的十年”，引发业界的热议。 
  
不管原因为何，过去十年间这家堪称全世界财力最雄厚的软件巨人，的确几乎没有拿出 
什么像样的创新产品（除了游戏机Xbox）。它错过了搜索、智能手机、电子书、平板电 
脑和社交网络（SNS）这些大生意，坐视四大劲敌——谷歌、苹果、亚马逊和Facebook的 
崛起或重生。其实这些技术或产品中的绝大多数，微软都曾经尝试过，但均未有结果。 
  
  
20年转型未果 
  
其实早在1990年代末，手握数百亿美元现金的微软就曾开始向互联网转型。微软创始人 
比尔·盖茨1995年发表了著名的演讲——“你指尖的信息”，提出互联网将会兴起，人 
们可通过网络实现图片分享、地图导航、电子支付等应用。 
  
1995年微软成立了互联网部门MSN，几年中通过收购或合作推出了一系列互联网服务。五 
年后，微软提出.Net战略，又推出Passport认证服务，旨在将微软所开发的各种软件与 
互联网紧密结合起来，实现从一家软件公司向服务公司的转变。 
  
但在进入21世纪初的短短几年中，微软出售、中止或砍掉了上述所有项目。其客观原因 
是由于“9·11”事件后，网络泡沫破灭，而美国司法部对于微软的反垄断审查差点使微 
软被分拆，微软决定收缩战线；主观原因在于，当时的微软不知道如何从互联网中赚钱 
，早期的MSN也一直亏损。直到2004年谷歌上市，互联网市场回暖，微软才意识到当初的 
撤离是个错误的决定，2005年3月，微软通过收购Groove公司，将其创始人、Lotus之父 
雷·奥兹（Ray Ozzie）招至麾下，期望他帮助微软实现向互联网的转型。 
  
  
奥兹随后继任了盖茨留下的首席软件架构师（CSA）一职，他将微软的门户、电子邮件、 
搜索、地图等所有互联网服务集中于Windows Live的统一品牌下，试图打造“软件＋服 
务”的互联网商业模式，并搭建了Azure云计算服务平台。 
  
但互联网大战实际是一场“入口”之争，微软一开始认为浏览器是互联网的入口，冒天 
下之大不韪地在Windows上捆绑IE浏览器，打垮了著名的网景公司。 
  
随后，它以为门户网站是战略要地，眼里的对手是当时鼎盛的雅虎。因此微软早期的互 
联网战略以门户网站MSN为中心，搜索引擎只是它的一项服务。对于搜索与广告之间的商 
业模式，微软毫无敏感。到2007年3月，微软才把搜索和网络广告部门合二为一，之前它 
们分属于两个不同的事业部。 
  
据《浪潮之巅》一书记载，直到2004年谷歌上市前，比尔·盖茨还认为Linux开源社区是 
微软的主要对手，而谷歌只需一两个部门就能对付。 
  
直到谷歌的AdWords关键词竞价开启了网络广告的金矿，微软才明白搜索引擎是互联网的 
真正入口，而且是一台永不停歇的“自动印钞机”。它重新砸下数十亿美金，打造新搜 
索引擎。 
  
但为时已晚，接下来的故事是高速增长的谷歌把战火烧到了微软的后院。顶尖的技术人 
才纷纷从微软流向谷歌，后者以挑战者的姿态不断推出创新产品，这些产品既涵盖和微 
软正面叫板的浏览器、桌面、在线办公软件、邮箱、IM等，也包括地图、云计算、手机 
OS等引领创新的业务。 
  
2007年对微软来说是其命运转折点。这一年，微软连续遭遇重大挫折，首先是其“7年磨 
一剑”推出的新一代操作系统Vista，成为其历史上市场表现最惨淡的一款操作系统。其 
次是华硕在这一年推出上网本，并大获成功。这意味着，微软持续20年以操作系统拉动 
PC硬件升级的过程，因为PC性能相对于用户需求的阶段性过剩，而放缓了。 
  
同样在这一年，微软两个最可怕的对手苹果和谷歌分别出手。2007年6月份苹果推出第一 
代iPhone；9月份谷歌发布了安卓1.0。这两件事中止了微软在移动通信领域的既定步伐 
，迫使它推倒重来、另起炉灶。 
  
“看到iPhone后，我们确实震撼了。”曾任微软亚洲工程院嵌入式部门工程师的马宁回 
忆说，“当时的感觉是，之前大家都在‘智能手机等于PC加手机’的思路上走了多年， 
发现走不通，不知道该怎么办，而乔布斯给指了条明路。” 
  
此前，微软的Windows Mobile（简称WM）已经成为市场主流操作系统，并将行业标准的 
树立者Palm公司拉下马来。但谷歌免费的安卓系统推出后，微软不得不中止了WM系统， 
撤换了其移动娱乐事业部（MEB）总裁罗宾·巴克（他也是微软Xbox和Zune项目的负责人 
，还主持过电子书项目）。 
  
4年之后，微软推出了全新的WP7。但市场时机已过，2011年微软WP相关授权收入不超过 
6.1亿美元，业内估计WP智能手机销量仅350万部。 
  
而微软的在线业务至今并无起色。2011财年微软在线服务部门的收入仅为25.1亿美元， 
亏损25.6亿美元，亏损额加大9%。2012财年因为减记收购支出，亏损更多。而2011年， 
谷歌的广告收入达到惊人的360亿美元，且还在高速增长。 
  
被扼杀的内部创新 
  
微软的一连串转型失败，究竟是什么原因造成的？ 
  
一位微软内部人士告诉南方周末记者，2011年WP7推出之前，有报道称微软内部有7个移 
动操作系统，但实际上据他“掰着手指头数”，共有11个，“不仅是移动部门做，其他 
部门只要跟移动设备相关都做”。  
  
这与微软纵向的组织管理架构有关。2005年加入微软的微软中国前高管周凯告诉南方周 
末记者，当时微软中国虽下辖七个业务部门，但各部门负责人都直接将工作汇报给微软 
总部的老板，时任微软中国总裁李开复及其继任者张亚勤对业务部门“既没有财权，也 
没有人（事任免）权”，实际上只掌管着一个呼叫中心和一些项目基金，七个部门的成 
本也“可以相差好几倍”。 
  
在2005年盖茨退休之前，微软内部有一个专门搜集项目创意的网站，盖茨亲自从中筛选 
有潜质的新项目，而鲍尔默则负责从成本控制和团队绩效的角度“毙”项目，两人之间 
能形成一种动态平衡。而盖茨退休之后，公司内没有人能与鲍尔默抗衡，占微软营收和 
利润80%以上的Windows和Office两大部门代表的保守势力得到了空前加强。 
  
据艾肯沃尔德记载，早在1998年，微软内部就开发出了采用触摸屏的电子书（e-Books） 
产品，但盖茨不喜欢它，因为它的界面“不像Windows”，而Office是为键盘输入设计的 
。“Windows就是上帝，一切都必须兼容Windows。”微软前高管史蒂夫·斯通告诉艾肯 
沃尔德。 
  
大量的信息表明，这两条标准——是否脱离Windows和Office的既定技术路线、能否立即 
赚钱，扼杀了微软内部许多代表未来的创新项目。 
  
早在2000年，微软内部有一个通过互联网提供文字处理等软件的项目NetDocs，由于Net 
Docs有可能威胁Office，盖茨和鲍尔默对这个项目的意见并不一致。最终NetDocs项目先 
是猛增至400名员工，又在2001年初并入Office团队，之后这个项目便寿终正寝了。如果 
微软当初保留下NetDocs，可能就不会有日后谷歌的在线办公软件Google Apps。据谷歌 
的数据，目前有超过400万家企业采用了Google Apps。 
  
微软前副总裁迪克·布拉斯（Dick Brass）2004年离开微软，他曾领导过微软的平板电 
脑项目，2010年他在《纽约时报》撰文回忆说，十年前微软就曾试图做平板电脑和电子 
书，但都由于部门之间的内斗而夭折。“与其他科技公司不同，微软没有真正的创新体 
系，它实际上形成了一个破坏创新的体系。”他说。 
  
布拉斯举例说，他的团队曾发明了一种用“色点”（color dots）显示文字的技术Clea 
rType，它可以使文字在液晶显示器屏幕上更可读。这一技术在电子书上大有可为，但微 
软的其他部门感到了威胁。Windows部门的工程师谎称ClearType显示某些颜色字体时会 
失真。Office部门的产品负责人表示ClearType太模糊，看得他头晕。便携设备部门的副 
总裁则直言不讳地表示，他会支持ClearType，但条件是布拉斯把项目转给他负责。因此 
，尽管ClearType受到好评，但这一技术应用于Windows也是十年之后的事情了。 
  
早在2000年时，盖茨就天才地想到了平板电脑，并亲自做了设计方案，命名为Tablet P 
C。 
  
2001年布拉斯的团队开发平板电脑时，时任Office部门副总裁不喜欢这个概念，并拒绝 
为适配平板而修改Office。这导致要在该平板上的电子表格输入数字，用户必须在一个 
弹出式窗口输入，再转换到Office程序中。 
  
因此，尽管平板电脑项目得到了公司决策层的支持，并花费了数亿美元，但仍失败了。 
导致失败的一个重要原因是，微软选择的硬件合作商惠普坚持保留键盘输入的功能，导 
致Tablet PC的尺寸和重量都超过了“随身单手携带”的范围。 
  
卖软件模式依赖症 
  
微软是一家软件技术能力超强的公司，鲍尔默治下，微软内部非常强调效率和执行力。 
2005年谷歌发布谷歌地图（Google Map）以后，鲍尔默赶紧指派MSN事业部主持微软的地 
图项目，短短6个月内，微软就做出了MSN Map。但此后微软的地图业务却无声无息了。 
  
  
这件事可以看出微软虽长于研发，然而一旦“跨界”，微软就显得缺乏灵感和学习能力 
，“它仅仅擅长既有业务的销售模式，即软件许可证售卖模式，其Xbox和Kinect硬件业 
务的成功，在公司内也被视为偶然。”微软中国前高管周凯说。 
  
  
乔布斯做iPod音乐播放器时能想到iTunes音乐下载的生意，这一商业模式再衍生出App  
Store应用商店的创意，最终为苹果的iPhone、iPad产品线构筑了股神巴菲特所谓的“护 
城河”。微软同样做音乐播放器Zune，却未取得商业上的任何突破。 
  
周凯记得，2006年时微软中国MSN部门召集开会，推出一个新技术——把MSN语音留言用 
彩信的方式发到对方手机上。微软内部把这视为一次领先业界的创新，但其实诺基亚等 
手机厂商的手机此前已经具备了此类“语音短信”功能。“我的感觉是，当时微软很想 
通过控制操作系统渗透到手机中去，但却不了解移动通信行业。”周凯说。 
  
一位微软内部人士认为，微软的很多商业决策是从开发人员发起的，市场部门是为开发 
部门服务的，这导致了进入自己不熟悉的新市场时，微软往往无意识地试图复制其软件 
的商业模式。 
  
比如“用软件的方式做互联网”，几年前微软中国的MSN事业部曾和中国电信签订为期3 
年的独家协议，约定中电信的114查号台只使用微软的Live搜索引擎，为此微软每年会支 
付中电信一笔不小的费用。“花钱阻止运营商用谷歌的搜索引擎，说明微软对搜索/广告 
这门生意缺乏理解，还停留在当年Windows捆绑合作伙伴的年代。”周凯说。 
  
专注于平台软件而不做硬件，使微软早年打垮了苹果，但这也导致了日后它涉足硬件领 
域时的昏招迭出。 
  
2008年微软收购了智能手机研发公司Danger后曾推出Kin手机，Kin是世界上第一款真正 
意义上的“云计算”手机，其几乎所有的用户信息都保存在云端。但Kin手机并未获得市 
场认可，主要原因是硬件拖了后腿。当时微软选择的合作伙伴令人费解：芯片采用了英 
伟达的一款性能很好但发热量较大的产品，导致手机屏幕发烫；代工厂则选择了手机业 
务江河日下的夏普公司。 
  
值得一提的是，Danger公司由安卓之父安迪·鲁宾2003年创办，离开Danger后鲁宾又创 
建了安卓公司，后被Google收购，鲁宾随之加盟谷歌并帮助其开启了安卓的辉煌时代。 
  
  
时过境迁，在如今应用过剩、用户体验为王的移动互联网时代，微软也认识到必须走“ 
软硬件一体化”之路来提高用户体验，但“隔行如隔山”，微软的复兴路上最大的敌人 
也许不是别人，而正是自己的学习障碍。