软件公司，销售管理门道（五）三个问题 2

朋友们好，上一篇我们聊了“产品和客户需求匹配度问题”本篇我们聊下另外两个问题。

客户组织画像

    如果你把客户画单纯的像想成是客户的组织结构画像那就错了，他的作用远大于此。

    软件企业在营销活动中绝大多数是B2B模式，会接触客户公司不同部门和职位的人，如：信息部、生产部、采购部、财务部、审计部等等。软件企业也会有多部门人员同时与客户公司不同人员对接，例如：我方销售对接客户领导与采购，我方技术对接客户技术等等。

    那么在团队中制作一个唯一的标准的组织画像图是至关重要的。在这个组织架构中要体现客户参与本项目的部门、和人员。重点要标记联系人的两个属性“作用”与“身份”，如果有方便的IT工具尽可能做好每一次数据修改原因和我方要做出的相应战略调整的备忘录。

作用

教练：客户中和你关系紧密的人。

地雷：客户中对成单造成障碍的人。

两面派：不明确表态或摇摆不定的人。

暂不明确：暂不能做出判断的人。

身份

决策者：拥有最终决策权的人。

使用者：直接使用人，有评价权。

技术把关者：他可能不会说“YES”但可能说“NO”，可以将他认为不合适的供应商踢出局，有否决权。一般是企业内专家或很有技术威望的人。

暂不明确：暂不能给他定义作用。

（写的时候战战兢兢希望我的客户看不到本篇文章）

    有时候销售工作中项目跟进几个月了，整个销售团队对客户公司整体组织脉络，联系人之间关系与职责、部门之间关系与职责全搞不清楚，我真不知道要如何指导他们成交。

    我们通过一个案例来感觉一下客户画像图的作用

 

    JEPaaS、低代码开发平台、0代码开发平台、领域模型驱动、业务中台

    从本图中可以清晰的看出客户公司内部脉络，虽然有三个教练只有一个地雷但总体看风险依然很大，1.决策者乔峰目前还是两面派，当手下意见不统一时候很难做决策。2.虽然只有一个地雷王语嫣，但他是从生产部调入到信息中心的且和生产部经理关系甚好，如果这个雷爆掉很影响生产部经理的态度，对整个成交过程危害甚大。

    至于如何培养教练、遇到地雷如何排雷、如何说服两面派，后面有机会再和大家聊吧。很多时候大家不是没有解决问题的办法，而是根本看不见问题在哪里，希望这张图能帮到你的团队。

项目决策方式

    三个问题中此问题最好回答，但需要销售员工认真负责，B2B企业决策方式无非这几种。

1.独家谈判（单一来源）

2.竞争性谈判

3.邀标

4.公开招标

    不管是哪种方式销售人员要搞清楚决策脉络，如果是比得分就要研究好评分标准，如果直接比价格那就在报价上多下下功夫。

    如果企业需要供应商先要入他们的数据库，那销售人员要提早做这个工作，毕竟人家内部审核也需要个时间，别到了要投标了你还不在人家的供应商库到时候后悔莫及。

    如果客户要求的是网上投标，那赶紧联系客户采购部是怎么个投标过程，需要不需要购买U盾，去哪里买，买回来赶紧找个电脑安装上试试看，别到时候出乱子（我吃过亏）。

    如果客户委托第三方招标公司来做招标工作，那趁早摸清三方公司的服务费是多少，酌情看看是否把这部分费用分摊到报价中，尤其金额较大的合同这部分费用实属不少。

    如果销售能做到清晰地回答这三个问题，那我们距离成交又迈了一大步。

可这还是不够的，待续...