十年工作经验的中层员工如何在大厂生存？

前言

任何一个大公司，都有相同的生存之道。有人的地方就有江湖，江湖法则是相通的。对于一个互联网小兵、新人来说，不管去哪家大公司，事情都比较简单，就是虚心学习，多揽活多干活。但对于一个工作十年八年以上的中级人员来说，情况就不一样了，苦干实干并不一定能快速成长，巧干能干才能脱颖而出。加入大厂的理想状况是”能力与收入齐飞，名气共人脉成长“，我在某外企的十年则反之，水平原地踏步，收入增长低速缓慢，引为人生憾事。当然也是实力所致。

大厂生存状况

曾经有个段子这样描述各个级别的状态：

p5/p6: coding
p7: coding and meeting
p8: meeting
p9: flying&reporting
p10: speaking
p11: sleeping

虽然带点玩笑成分，但也多少反映出不同级别的工作内容。p5-p7是一线干活的主体，对应于14~16级的菊厂员工，他们属于被管理者。p8、p9大部分是中层管理者。菊厂则分为干部和非干部两大阵营。
大厂经常需要出差，北京杭州两地跑，或者北京深圳两地跑。出差一半是为了解决问题，一半是为了混个脸熟。p8、p9们整天拎着笔记本这个会议室那个会议室跑，看上去过着繁花锦簇、光鲜体面的日子，其实压力也是蛮大的，竞争激烈，位置有限，一年不出成效尚能对付过去，两年不出成效就可能3.25了。干得风生水起的人，是那些既有技术洞察力，又具备良好的沟通协调能力的人。是能把稻草讲成金子的人，把自家产品说得头头是道，又能把金子讲成稻草——把高深技术转换成客户听得懂的语言的人。
p9和20级属于已经上岸了的人，基本无需再干一线苦活，只需要写好胶片，讲好胶片就行。

架构师在大厂是一种什么样的存在？

现在中层人员在大厂往往被称为架构师。架构师，其实是对老员工的尊称罢了。他们真正做过多少架构？很难说。做过多少有技术含量的项目？也很难说。但确实也多多少少经历过各种五花八门的项目，知道一些企业生存内卷之道。这其中，也不乏有一些技术能力强，带过团队的牛人。架构师需要懂产品和竞品，懂技术趋势，懂主要行业。

大厂生存之道

学会开会是第一要务

在大厂拉会是家常便饭，有时你还不得不同时在多个会上。“钉钉不息，生命不止”，清脆的”叮钉咚“伴我走过几度春秋。半夜被从床上拉起也是常事。

如果你是会议主持者，一定要明确开会目的，是抛问题，还是派任务，还是无边界的探讨，决定着你开会的形式。善于控制别人的发言时间，学会收拢主题，学会打断和插话，这些都是主持者的必备技能。千万不要开无结果的会，那样是浪费大家的时间。要有会议记录，会后最好当天发纪要。善于归纳和总结其它人的发言要点，抓住别人发言的要害，有针对性的分析问题，即使暂时没有解决方案时也能给出可供参考的选项。

如果你是参会者，先要听明白议题和焦点，没有想清楚时千万不要随便发言，但如果此时被点到发言怎么办？没好办法，重复别人的意思固然能应对一时，但次数多了会给人留下不好印象，成为没有主见的人。所以最好是对自己负责的各个领域要有研究，形成自己的认知和方法论。这就得功在平时了。

善于在会议上发言，能在关键会议上出彩，决定着你在同事领导心目中的地位，最终决定着你的年终考核。影响力是怎么来的？就是这么来的。

熟悉组织架构与接口人

到一家公司，特别是大公司，第一件事情是摸清公司的部门体系和组织架构，这些信息在公司内部都是公开的，钉钉和welink上也能看出大致树状层级。这比你了解产品还重要。
此外，要保持一份各个上下游团队和兄弟团队的接口人列表，遇到问题知道找谁。和接口人要维系良好的合作关系，让他们信任你。
有需求，有问题，需要拉通相应接口人及其关键人，对齐需求和问题。

明确岗位职责和交付目标

这个道理大家都懂，一定要明确岗位职责，如果职责不清，就需要和你的老板去对齐，你今年要完成的目标是什么，怎么考核。但实际情况往往是，老板甚至老板的老板都不知道今年的具体目标是什么，或者是年初的目标到年中就变掉了。这种情况怎么办？替老板去想。替老板去设定目标。

优先动口解决问题

别把一件需要动口的事情变成了一件需要动手的事情。 很多事情，通过动口，推动别人去做，比自己亲自操刀成本要小很多。不要轻易开启一个开发项目，软件开发成本是极其高昂的。大厂里有无数的小工具，小产品，最后被湮没在历史的尘埃中。
我见过有个兄弟干过这样的事情，老板交代了一件安全合规的事情，结果这个兄弟噼里啪啦开发了一个小工具，做安全检测。其实老板要的只是一个方案，这个方案靠推动别人去实施。这个案例告诉我们，简单问题不要复杂化，先把事情理清楚，不要急于动手自己去解决它。否则会吃力不讨好。如果要自己团队来落地，要尽可能拉上相关团队，不要抛开别人，不让别人知道，否则做出来的东西就不被认可。

学会收集关键数据，用数据说话

每个产品，每个部门，都有自己的关键数据。不管是做研发的团队，还是做运维的，还是做销售的团队，都有关键的度量指标。你要学会提炼出这些指标，把它们做成趋势图，让老板直观地看出动态的变化。代码会随时间的流逝而价值蒸发，而留下来有意义的就是这些数据。

把一件事情做成，然后不断宣传

在大厂做成一件事情，可以吹嘘一年到两年。有人靠它晋升，有人因它多次获奖。大厂只看结果，不看过程。“要为过程鼓掌，为结果付薪”。所以要识别哪些是对公司、对客户、对团队有价值的事情，应该是什么时间点做出来，需要获得哪些资源等等。做成后，要写胶片汇报，内网博客上宣传，写各种总结，不断增加曝光率。这样荣誉和奖项就会纷至沓来，就再也不用担心年终考核了。

熟知产品和装备

架构师最要关注的不是技术细节，实现细节在你成为架构师之前就应该积累完毕。架构师要优先关注产品和装备。所谓产品，就是对外售卖的软硬件；所谓装备，就是支撑这些软硬件研发的内部支撑平台和工具，包括研发效能工具。因为我们日常大部分软件活动，工作都与之相关。一个优秀的架构师要对自己产品，友商产品如数家珍，洞察入微，又对相应的装备长处、短板了如指掌，有了这些储备，不怕你在会上说不出个一二三四五来。

总结

望京A座，西溪园区，环保园的日子已经远矣，残存的几分记忆，汇成今日的文字，愿对大家有几分帮助。