乐视生态的七大战略性风险

      五一假期的第一个夜晚，或许大部分人已经到达了休假的目的地，也许这一刻已经把万恶的手机抛弃到了某个角落（微信占用过多时间）。但，创业永不眠。

乐视集团的多名副总裁级别高管几乎在同一个时间刷屏《乐视招惹上黑公关是为什么？深挖硬件免费如何惹祸》这篇文章，其中一位副总裁点评是：“没有被‘黑公关’黑过的企业一定是缺乏知名度或是发展潜力的企业。创新和变革一定会触动现有格局里的既得利益者，所以容易遭到疯狂的反扑和攻击。”

可见，最近针对乐视生态战略“作秀”、“浮夸”、“缺少核心竞争力”的新一轮攻击，刺激了高管们的自尊心，让他们产生了明显的逆反心理。不仅仅针对高管，对于乐视的媒体公关部门的负责人来说，向媒体解释“生态战略”是一件让他们头疼的事情，更有挑战的一件事在于需要应对无时无刻不出现的质疑。“好比一个每天都在准备高考的学生，每天都受到学习成绩下降，考不上大学的质疑，真是有苦难言。”这是乐视一个公关部门普通员工的真情流露。“写我们的时候，一定手下留情。”乐视体育的公关部和媒体沟通的时候时刻防范着被质疑的风险。

问题的核心是：乐视的大手笔生态运作，大胆的“秀肌肉”是否会为公司带来系统性风险？乐视生态是否健康？这是两个很客观且值得讨论的命题，而且这两个话题都应该有大量事实作为佐证，不是纯粹空谈类的价值判断。但由于乐视和诸多媒体讨论者并没有基于数据和商业逻辑分析推理，讨论变成了争论，最后成了一个对“生态是否靠谱”的价值判断。

      本文，我将从生态型企业的广义风险，和乐视样板企业的狭义风险两个角度，和大家一起探讨，哪些是生态的风险？哪些是乐视的风险？哪些是普遍经营的风险？如果乐视高管们能够敞开心扉的回复质疑，并对本文的一些推理做出全面反馈，也许是一次真正有价值的危机公关。

乐视生态的风险确实在叠加

我们从大逻辑开始。先抛开绝对性风险的界定，另一个话题可以作为一个铺垫性的开头，这就是：站在不同的角度的讨论者看风险的角度是什么？我试着来分析一下：

对于贾跃亭：创业已经是九死一生的人生旅程，面对之前对背景复杂等质疑，作为一个商道文化著称的山西人，他目前对企业最好的战略性布局就是分享股份和快速爆发。这是一个很有中国特色的话题，当一个拥有财富的人把一多半股份分给员工，通过融资绑定更多的国资或大资本，和更多的大众产生联系，当一个企业家以“慈善”和“进取心”的角度出现，对于贾跃亭来说，其这一系列做法的本身就是稀释风险的行为。“他千金散尽，让有可能挑战他的人无利可图”，这是资本圈里一个比较有代表性的看法。在这个大逻辑基础上，乐视生态和战略失败只是第二个层面的风险。

对于乐视高管：在中国的时代背景下，完美的理想化生存环境是不存在的，对于高管而言，他们更希望找到有进取心和担当的老板带动自己在职业道路上有创业般的速度狂奔，何况天塌下来也有人扛着，在这些大逻辑下，如果老板又像贾跃亭一样对员工激励慷慨和豪爽，他们宁愿带着“士为知己者死”的情怀参与到一个充满梦想的企业。从乐视高管的角度，只要获得贾跃亭和乐视的信任，让自己大刀阔斧的狂奔，乐视并没有值得恐惧的风险。

      对于乐视员工：员工是乐视生态战略大发展，以及公司价值、影响力提升的最大受益者，从微观的角度，他们看到的是高层的进取心，以及市场势如破竹的进展，对于这样的团队和环境，乐视的员工除了自信、自豪和一点点自负，也不太容易用风险的角度衡量更宏观的战略。

对于媒体：目前媒体看乐视的风险分析更多的是挑战现金流、免费策略和资本运作等战略的进攻性，这些质疑都是对明星企业传统思维的常规质疑，其实并没有用业内人士的商业逻辑提出强有力的支撑论述，他们并没有能力提出更系统性的风险分析模型，只是在提示风险。

对于公众和用户：媒体上对乐视的讨论，应该说从某种程度上提高了乐视产品和品牌的知名度，在中国这样多层次广义消费的市场，能让人知道名字就意味着一半人潜在的消费购买，所以乐视的曝光率对于提高产品销售是有支撑作用的。公众看风险是从常识判断的角度受媒体影响的。但是对于用户而言，当他们拿到乐视高性价比的产品和补贴的时候，他们是没有风险概念的，因为乐视的风险并不会损害他已经获得的权益，长期的风险目前也无法感知。

以上分析，我们会看到，实际上从乐视的内部和外部，对深入挖掘风险点是缺少动力的，更多的讨论者仅仅是在从风险的话题的角度表达自己对“中国特色企业”、“世界前沿创新”的怀疑和疑虑。

我作为商业生态战略理论的提出者和研究者，更多关注从生态的角度看乐视运营的风险，基于模型化的思维推理和数据分析，乐视生态的战略新兴风险是客观存在的，主要有以下七点：

生态战略先发优势失效。把握生态战略的先发优势需要快速将客户沉淀为社群用户，也就是说从产品运营快速切换到用户运营，这才是生态级商业模型估值切换的基本思路。但是目前从外部看，我们没有更直接的感知和数据证明乐视生态用户的大规模消费效率的提升，补贴砸出来的用户如果没有生态级沉淀，补贴的费用就是不可逆的转为亏损。

生态级产品粘性下降。生态级产品的粘性是指构建产品内生态的应用效率的问题，乐视通过生态级产品打价格战快速获取生态用户，这是没有问题的，但是其中用户的粘性取决于内容的质量。比如，电视剧电影版权内容是提高生态级粘性的好方法，乐视体育的各种内容资源版权也是好方法，但是我们并没有看到在乐视生态产品内部有清晰的类似苹果，甚至小米的游戏中心开放平台运营的有效展开，生态级产品内在的共生机制并不明显，即伪生态产品空洞化的风险是存在的。

产品被甩出第一阵营。我们对乐视的担忧不是没有道理的，因为和集大成的梦想比，乐视几乎在每个领域都有世界最强劲的对手。有一种风险——在不同领域分别被华为（手机）这样具备芯片等核心技术的产业巨头，或者比亚迪（汽车）这样具备全产业链创新能力的巨头挤压出第一梯队，生态自然没有坚实的基础。这里乐视需要豪赌一个时代的趋势，就是供应链高度开放后的能力趋同效应，通俗的说，乐视的产品支撑价值链需要和华为、比亚迪在同一个水平上，不能被甩开，甩开说什么生态概念都没用。

      资本运作时代红利提前结束。乐视和小米、华为不同的一点是，他自身主要是靠资本市场的整合能力提供资金支持，小米盈利能力是很强的，华为更强，乐视如果不能利用好A股市场最后几年的独特优势快速发展，未来2-3年A股注册制推动之后很可能融资环境没有这么宽松，资本市场一旦从“市梦率”到“市盈率”来看待乐视，乐视的盈利能力不一定经得起推敲。目前乐视体育没上市的估值已经是全世界最大体育运营公司ESPN的几倍，这必然是有风险的。小米电视的高管曾经很明确的表达对乐视电视的看法：“补贴不可持续，我们是盈利的，就等乐视补贴不起的时候，我们会进行大规模的战略进攻。”可见，乐视的对手并非保守，在等待乐视铺路，并寻找时机。

内容和IP运营不达预期引发雪崩。这里面主要看的是乐视用“掠夺性生态系统策略”大量掠夺式购买的内容的市场化价值兑现，以及体育等板块的IP运营的回报周期。比如，乐视一个投资10亿级别的体育运营IP，在终端的运营城市谈判中仅能获得千万级的回报，乐视体育很多运营项目大面积净亏损，乐视体育号称的400多个IP的变现能力是需要进一步观察的，而一旦3-5年的运营权到期后，其他上市公司或者竞争对手不惜代价的抢夺其中的IP运营权，乐视目前看来绝对的垄断地位会受到极大的挑战。而这背后的商业逻辑是，竞争对手通过资本市场溢价同样可以获得新IP的出价资本，而乐视已经具备的议价能力失去的时候的股价影响极有可能是雪崩效应。乐视再强的资本运作能力，也不能和行业整体的觉醒竞争。需要提醒的是，IP的运营是按年的授权制，不是终身买断，不代表乐视买了400个IP的运营权就是拥有了这些IP的资产价值。

组织力无法承受战略进攻性挑战。从我对乐视的长期研究和观察，乐视的管理层虽然拥有高度的进取心，但是战略思想是过于单一的，而且缺少沉淀和厚度，这与华为的“异见者是最好的战略储备”的思想是完全相反的。乐视的生态战略是靠“战略思想”获得领先优势，如果成为一种辩证思维单一的执行力文化，以及形成对贾跃亭的造神式追捧，这个组织就会面临巨大的不确定性风险。

公关战略导致公众对抗性预期。如果用100分来给乐视的公关传播能力打分，我的打分是65分，完成了企业领袖、产品发布和战略思想的传播，但是从更高端的“生态级企业”的传播来看，问题比较明显：一是，自说自话严重，读者听不懂；二是，语调过于自负，没有带来参与感；三是，不断拉高读者预期，已经形成了非常明显的逆反心理；四是，对生态级产品与受众连接的考虑较少，用了过多的时间传播贾跃亭个人品牌。以上都是传播的战略性风险，如果乐视作为一个明星企业不能很好的把握公关的口径和思维，这也可能是被事件型问题点燃溃败的导火索。

      上述分析并非是我们对“生态型企业”样板的乐视的挑战和不信任，而是基于一种战略性的推理。生态是一种叠加战略，最大的风险也同样是叠加风险，以上七种风险中任意一种都很难击垮乐视，但是如果2-3种叠加出现，很可能让乐视生态面临巨大的运营挑战。

      乐视生态的风险在叠加，这是随着乐视生态战略推进的必然结果，“临界点在哪里”这是一个真问题。那么这也是乐视作为“生态型企业”样板的狭义风险，下文我也将展开分析广义风险对乐视战略的挑战。

生态型企业最大的风险是“伪生态”

讨论生态型企业广义风险之前，我们先来看一张图，关于“生态型企业竞争优劣势分析”：

从优势的角度看，生态型企业在生态级产品的营销方面，具备产品协同的明显优势，可以极大的降低营销成本和运营成本，这一点乐视非常突出，每一个发布会对品牌的重新塑造，从某种程度上说都在提升企业整体价值。乐视也因为这样的生态级战略获得了资本市场的战略纵深的支持。从劣势的角度看，生态级企业对人才要求更高，对风险防范的雪崩效应需要给予更大的重视。从机会的角度，C2B的领先性实践，以及产业链核心主导地位的确立，将对企业带来最根本的推动。从风险的角度看，生态级企业很容易把“生态化”理解成“多元化”，形成无效的战略排布。

提炼以上四个角度我们会发现，生态型企业的风险主要是战略纯洁性的问题，如果不能遵循生态的规律做“伪生态”的布局，完全会出现相反的结果。另外一个生态型企业全局性风险是关于“市值管理”。我曾提出“健康泡沫”战略思想，主要应用范围是市值管理和风险管理。

如图，健康的“生态系统”好比一种“健康泡沫”，公司由很鲜活的业务单元平面化的排布，并且形成一种整体协同，我们可以想象一个泡沫破灭之后，若干相邻泡沫的聚集和新型泡沫的形成。那么，这种的战略矩阵就是“生态级”的。泡沫即保持了鲜活，同时防范了系统性的风险。

而“伪生态系统”好比一个大型的泡泡，泡泡一般是没有活力源的，唯一推动力是外界单一的要素供给。简单理解就是，不断吹气的简单要素，形成一个巨大的泡泡。泡泡单一要素成长，并且单一要素透支系统要素成长空间。在泡沫膨胀过程中，外部体积远远大于要素体积，这个表述可以理解成空气多，泡泡外围变薄。那么这样的形态外部受到冲击就会产生毁灭的效应。

“健康泡沫”战略思想可以从根本上解释了乐视生态战略的安全边际，如果真正按照生态的角度构建“活力源”、“成长动力”、“体积对比”和“稳定性”的要素，乐视生态应该是充满希望，并且可以抵抗住风险的。但是从目前乐视的发展来看，其整体战略最大的风险体现在频繁的资本运作，这是一个可能形成“泡泡”的巨大不确定性。

另外一个维度，对于广义“生态型企业”而言，生态级产品的布局很难达到乐视对手机、电视和汽车通吃的能力，所以战略纵深更好的方向是向深度发展。我给出最直接的建议就是，重视生态型社群的构建。

“马斯洛点”、“马克斯点”、“爱因斯坦点”构建的模型是帮助生态型企业形成用户社群的最简单的方法论。马斯洛点——为迫切的需求提供极致的服务，这其实就是一个生态级产品的选择模型，只有一个极致产品才可能成为生态级产品，在消费升级的大背景下才可能获得消费者的广泛认可。马克斯点——顾名思义占据道德和审美的制高点，对于一个相对简单的生态级公司来说，马克斯点往往是和企业使命一致的，或者源于企业使命或产品使命。爱因斯坦点——主要强调社群的传播节点和传播方式，这一点乐视传播还是有一定独到经验的，就是重视新媒体，找到社群领袖进行深度沟通。

      对于广义的“生态型企业”而言，它们通过社群形成稳定的生态基础是防范生态风险最好的方法，也是真正生态的进化之路。其实，乐视对“生态战略”的阐述从某种程度上神化了这一时代趋势的战略思想，或多或少的把“生态”品牌等同了“乐视”品牌，这种传播具备一定的狭隘性。而只有当乐视能够更好的传播生态级战略思想，并且能够协同而非对抗的获得公众的认可，乐视生态的社群化基础才可能完整的构建。

如果一定要直接的回答文中的问题——“乐视生态能否溃败？”，这里可以给出以下几个清晰的结论：一是，乐视生态的确实存在崩溃风险；二是，乐视在做一个真正的生态；三是，乐视生态战略创新也在化解风险：在互联网时代之后的“人机智能时代”，如果不能用生态级的升级思维引领企业，每一个企业都有溃败的风险。

我们期待乐视向公众公布更多的数据和细节，更开放的乐视才是更安全的。

文章转自 : 乐视生态的七大战略性风险