项目管理过程概述

项目管理过程概述

项目管理是通过利用项目管理知识、技能、工具和技术将输入(资源等)创造出结果,以实现项目目标。
过程组:启动、规划、执行、监控、收尾,和戴明环PDCA类似。
大型项目可以分阶段或子项目进行,每个阶段/子项目都有自己的过程组。
应付PMP考试来说:精读术语表;以讲义为Index深化PMBOOK;精读标识、考前强化记忆、Review Error。
从过程分布可以看出PMP长于计划(IPMP长于流程),但考试却考虑均衡,这本身就意味着PMP考试与实践的脱节。



一、启动
1、项目章程:项目目标、初步的项目范围、资源投入、建设和制约因素;项目经理得以任命、权利得以保证;项目章程由Sponsor或PMO颁发。(INPUT:合同、项目工作说明书、事业环境、OPA)
2、项目初步范围说明书,这个主要是为验收提供依据,不是必须的;为项目提出粗略定义,包括可交付成果的要求、产品要求、项目边界、验收方法和高层范围控制。

二、规划
识别依赖关系、要求、风险、机会,明确范围、进度和费用(滚动规划)。项目团队应创造利于利害关系者做出贡献的环境。
项目管理计划(计划的计划)和沟通管理计划有自己明确的内容,其他“管理计划”基本为方法论。
项目规划从“制定项目管理计划”开始到出最后的“进度表制定”结束,中间可能涉及20个过程,下面分4大类展开:
1.1、范围规划:范围管理计划(方法论,如何确定、核实和控制项目范围)
1.2、范围定义:范围说明书(产品范围+项目范围,跨知识域的更新需要走“变更”流程)
1.3、制作WBS:根据可交付成果进行分解
2.1、活动定义:可交付成果需要的具体活动
2.2、活动排序:识别活动间的逻辑关系
2.3、活动资源估算:活动需要的资源类型和数量(含设备、人力资源,不含费用)
2.4、活动持续时间估算:活动需要的单位工作时间
2.5、进度表制定:分析活动顺序、持续时间、资源要求及进度制约,形成进度表(甘特图)
3.1、费用估算:估算活动(工作包)所需各种资源的费用
3.2、费用预算:资金计划(汇总费用估算、储备资金、制定费用基准)、形成资金分配表
3.3、质量规划:质量管理计划(方法论:明确方针、设立过程,识别质量标准与项目关系)
3.4、人力资源规划:识别项目角色、责任、报告关系;制定人员配备管理计划
3.5、沟通规划:识别信息、传递信息(利害关系者)
3.6、采购规划:确定采购战略,形成采购管理计划
3.7、发包规划:具体采购战术,形成RFP
4.1、风险管理规划:风险管理计划(方法论、模板)-如何对待、规划和执行项目风险管理活动
4.2、风险识别:风险登记册-识别风险
4.3、定性风险分析:风险分级
4.4、定量风险分析:高优先级的进行货币损失评估
4.5、风险应对规划:增加机会、规避风险的行动方案

三、执行
按计划整合并实施项目活动、协调人与资源、处理项目范围说明书中明确的范围、实施经过批准的变更。
偏差来源:活动持续时间、资源生产率与余缺、未曾料到的风险
偏差影响:偏差分析-变更-项目管理计划-新基准
1、指导与管理项目执行:可交付成果、变更、工作绩效信息
2、实施质量保证:验证过程、树立信心
QA:Quality Assurance质量保证:对工序、工艺、方法进行验证,管理有效性的验证
QC:Quality Control质量控制:对成果进行检验、消除未达标原因
3、组建项目团队:将配置的人力资源组成工作团队
4、建设项目团队:改善能力和团队合作、提升绩效
5、信息发布:按流程向利害关系者广播信息
6、询价:价格、方案和供应商反馈
7、卖方选择:开标、商务谈判、合同

四、监控
Monitor:仪表盘,Control:油门+刹车
观察项目执行、及时发现潜在问题并在必要时进行纠正。
1、监控项目工作:根据项目管理计划和实施基准,识别风险、绩效等
2、整体变更控制:变更、纠正/预防/补救措施
1、范围核实:验收可交付成果
2、范围控制:WBS、范围基准
3、进度控制:进度模型数据、进度基准、活动清单和属性
4、费用控制:对造成偏差的因素施加影响、控制项目预算变更(发现缺陷、消除成因)
5、质量控制
6、项目团队管理:跟踪绩效、解决问题
7、绩效考核:收集和发布绩效信息形成绩效报告,含状态、进展和预测(干的怎么样?花的代价?),是支持监控工作的一种手段
8、利害关系者管理:问题统一出口
9、风险监控:跟踪风险、评估资源、实施应对计划并评价其有效性
10、合同管理:管理合同内容和合作关系

五、收尾
正式结束项目/项目阶段的所有活动,交付完成的成果。
1、    项目收尾:乙方内部关闭项目的全部动作,总结、评估、释放人力资源、交付成果。
2、    合同收尾:关闭与甲方合同关系的动作。

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