开源项目如何实现商业化？

引言：《开源软件商业模式演进》一文回顾了开源软件的几种商业模式，从免费到授权服务费，从开放核心（OpenCore）到多云托管的SaaS服务，RedHat、Mongodb、Hahicorp和DataBricks等公司在各自领域都探索出了商业化开源的成功路径。

| 作者：行人

| 转载自：聪明的狗狗

| 编辑：董静雯

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| 设计：冯歆怡

本文翻译整理了a16z 合伙人 Peter Levine的演讲《OpenSource: From Community to Commercialization》，文中Peter 分析了开源软件的兴起，并对开源软件商业化提供了一个实用的指导框架。

导读：

1、开源软件的商业闭环

2、商业开源成功的三大支柱

3、商业开源与公有云的竞争

4、商业开源的市场策略

5、常见的失败模式

1、开源软件的商业闭环

开源软件的历史充分说明了其在技术创新和商业成功方面的良性循环。

首先，开源是创新软件的最佳土壤，它可以加速产品反馈和创新，提高软件可靠性，以及支持更丰富的扩展，社区驱动更广泛的采用，以及聚集优秀的技术人才。开源软件这种技术驱动的模式从“自由软件”时代就一直存在。其次，技术创新与商业创新结合后，良好的商业模式，如支持服务、Open Core和SaaS模式，创造了一个良性的循环或飞轮。如果没有商业模式的创新，尤其是SaaS模式，就不会有开源的复兴。

2、商业开源成功的三大支柱

商业开源的成功取决于三大支柱，开源社区契合、产品市场契合、价值市场契合。

在初创公司这个三个支柱逐级递进，而在成熟公司它们是业务可持续发展的支柱。

# 开源社区契合（Project-Community Fit）

项目与社区的契合度是第一个支柱，关乎项目对开发人员的吸引力和社区健康度。尽管开源社区的规模各不相同，但强大的社区用户和普及度是开源项目激发开发人员群体强烈兴趣的关键指标，如Github Star，贡献者、PR/Issue数量等。

开源项目可以在很多地方发起，如大公司、学校，或个人，在哪里开始并不重要，重要的是它有一个项目负责人在推动工作，这个人一般会成为商业开源公司的CEO。

实现项目与社区的契合需要紧密参与开源社区，并获得社区开发人员的持续认可。好的项目领导者能够在威望和包容间取得平衡，为项目指明方向，同时倾听每个人的声音并认可社区参与者的贡献。达到这种平衡时，项目将保持健康增长并吸引更多人为项目做出贡献，并自发推广项目。

作为投资者，我们倾向于投资开源项目负责人，因为他们对项目代码了如指掌，并且是维护开发者社区的精神和愿景的守护者。

# 产品市场契合（Product-Market Fit）

开源软件的市场契合度，主要体现在用户的采用范围，通过下载和使用来衡量。

项目负责人需要明确：开源软件帮助解决的问题是什么？它的目标用户是谁？市场有哪些替代品？如果没有清楚地了解您的用户以及使用场景，项目可能会迷失方向。

产品与市场的契合度是后期销售参与的先导，理想情况下，开源用户是增值产品或服务的顶级销售线索，在后面的市场策略部分我们会更多关注这一点。

在考虑产品与市场契合度时，重要的是描绘你的商业产品，为什么人们愿意为之付费。这里有一个常见的陷阱，有时候开源产品可能太好了，产品与市场契合度非常好，这意味着产品缺少自然的延伸来推动收入，因此在推动产品使用的同时，您和您的社区需要仔细考虑期望在未来将什么商业化。

# 价值市场契合（Value-Market Fit）

找到客户想要支付费的价值，这里的成功通过收入来衡量。

产品与市场的契合度通常是针对个人用户的，但价值和市场的契合度通常集中在部门和企业购买者。实现价值市场契合的秘诀是关注客户关心和愿意付费的痛点，而不是您可以货币化的内容。

通常，价值市场契合度不在于产品的功能，而在于它如何被采用以及它所实现的价值。开源软件的价值不在于它的功能，还在于它的运营优势和大规模特性，因此在考虑商业产品时，需要考虑的问题是：您的产品是否解决了核心业务问题或提供了明确的运营优势？很难复制或找到替代品吗？团队或组织是否需要在开源版本中未实现的大规模功能？

一些成功的价值市场契合示例，如RAS（可靠性、可用性和安全性）、工具/插件、性能、审计和服务。

3、商业开源与公有云的竞争

开源业务达到一定的成熟度后，很可能会面临公有云的威胁和许可证的问题。许可证是一个备受争议的问题，虽然它很重要，但很多早期的公司在这个问题上花费的时间太多了。我还认为我们过度关注来自公有云供应商的威胁了，虽然这些供应商可能托管开源项目，但迄今为止，据我所知，没有一家开源公司完全被云服务商取代。

开源公司要回答的更重要的问题是：如果代码不是竞争护城河，那么什么才是护城河？

这个问题，可以追溯到开源强大的原因：社区以及您对开发者的态度。独立开源公司有三个竞争优势：

• 企业客户不希望供应商锁定；
  

• 他们想从编写代码的人那里购买服务；
  

• 大公司没有你的专场；

4、商业开源的市场策略

开源的商业化就是将开源社区连接到一个价值驱动的商业产品，我将介绍开源社区如何在漏斗的不同阶段推进商业活动，以及如何让每个阶段有机地衔接到在一起。

开源软件进入市场的渠道分为四个阶段：

• 开发人员社区管理，提高开发人员对开源产品的认识和兴趣；
  

• 有效的产品管理，为您的卖飞开源产品带来第一批用户；
  

• 潜在客户获取和业务开发，评估识别对企业的潜在价值和销售机会；
  

• 自助服务（自下而上）和销售服务（自上而下），为企业提供付费产品；
  

# 意识和兴趣，开发者社区管理

以用户注册和下载量来衡量，与开发人员之间的口口相传对漏斗后期阶段的成功至关重要。在公司的早期，创始人经常充当公司早期的第一批布道者，随着公司的扩张，拥有一支由技术专长和沟通能力强的开发人员组成的专业团队非常重要，当某人同时具备技术和沟通技巧时，让他们参加会议和社交媒体，与开发人员社区互动，并解释您的项目的重要性和价值。

您需要协调销售和开发人员宣传信息，不要让社区经理进行“销售”，他们应该引起人们的兴趣并让人们了解产品，任何对销售的强调都可能削弱他们在社区中的信誉。

在您开展商业业务时，需要决定它是否与开源项目具有相同的名称和品牌，两种方式各有利弊。单独的名称，如Databricks 和 Spark，可以防止品牌稀释并提供灵活的许可证；而相同的名称通常会为开源项目提供更多动力，但如果他们认为开源社区正在被利用以获取利益，则可能会面临疏远开源社区的风险。

用户注册和下载量是常见的衡量指标，但关键不是指标的数字，而是准确度。在XenSource，我们的数字有时不准确，因为我们的下载指标包括大量已启动但未完成的下载。改进用户注册和下载量指标，防止该指标成为不能带来下一个阶段转换的虚荣指标。

# 关注，产品管理

一旦您参与到开发者社区，您的目标就是最大化开发者和用户的喜爱、采用和评价。开源漏斗的第二阶段一般通过产品管理来完成。

有效的产品管理将执行许多功能，包括管理商业产品和开源软件路线图，将决策传达给您的开发人员和用户，以及在产品中构建分析以收集用户的使用模式并预测销售机会。

与专有软件不同，开源企业通常需要管理两个路线图，开源软件的CEO经常将大部分时间花在管理这些路线图，以及一个人如何为其他人提供信息。我喜欢在一个页面上看到这一点，以及关联每个页面的可用功能。

成功的公司和CEO都有一个指导方针，可以帮助他们描述和沟通什么是付费的，什么是免费的。例如，PlanetScale致力于开源任何会产生供应商锁定的功能，这种价值可以维护其开源社区和企业客户的良好愿望。有一个功能比较表很有帮助，这样客户和社区都可以了解免费软件和付费软件提供的不同价值。

围绕研发的透明度以及将社区反馈纳入您的产品路线图对于维持社区信任尤为重要。许多成功的开源公司仍然活跃，并引领相应开源项目的贡献者。例如，Databricks对Spark的贡献是任何其他公司的10倍。

一旦用户拥有了产品，产品使用分析将帮助识别产品市场契合度和价值市场契合度，以及可能从免费用户转换为付费用户的人数，以预测销售机会。例如，如果每100名用户中有5人持续转换为付费用户，那么您可以使用5%作为估计来构建您的财务模型。这是一个复杂的过程，您应该尝试产品包装以识别免费和付费之间的界限，对于许多开源CEO来说，这个产品实验是一个永无止境的旅程，他们进入市场的成功取决于紧密的产品反馈周期。

# 评估和意图，潜在客户获取和业务发展

评估和意图是通过潜在客户和销售线索来验证和完善这些理论，目标是找到从用户到企业客户的转换路径，并通过合格销售线索来衡量成功。

第一部分是对外营销，根据漏斗顶部开发人员中的模式，优先考虑特定细分市场的活动。关注您的开源用户，您将了解到哪些角色和部门正在使用该产品以及他们的兴趣，然后，您可以将对外营销定位于工程经理、DevOps或IT，他们会发现您的产品价值。

接下来是销售开发工作，应该采取客户成功的方式，而不是过渡销售的方法，并且对客户的需求以及他们对产品所做的事情充满好奇。

当您的活动获得潜在客户时，有两个主要过滤器来限定它们：1）开发人员或用户代表什么组织？2）他们是否下载或参与您的项目以实现与更大企业目标相关的内容？

# 购买和扩展，内部和现场销售

一旦您获得了合格的潜在客户，您可能会向企业提出两个销售提议。第一个可能是自下而上的自助式，企业内的用户有机地采用并支付产品费用，通常该产品适用于个人；第二个将是销售服务，它使用更传统的自上而下的活动在部门级别进行交易或扩大整个企业的使用。

5、常见的失败模式

正如我的同事Martin Casado在《增长、销售和B2B新时代》中指出的那样，协调有机增长和企业销售可能会导致开源企业出现一些常见的失败模式。

首先，您的开源用户增长不能带来付费客户增长。这种情况，您有很好的产品市场契合度，但没有价值市场契合度。

其次，您的开源版本的增长落后于您的付费客户增长。这种情况，您的产品市场契合度可能不是那么好。

第三，您的商业产品会破坏您在开发者社区中的信誉，付费功能太多而开源不够，开源项目会慢慢枯萎。

漏斗的顶部是后面各个阶段转换的关键，所以在正式的营销和销售之前，首先投资于你的开发者社区、开源项目和用户。永远不用忽视三个核心问题：您的用户是谁？您的买家是谁？您的开源和商业产品提供的价值是什么？

成功的商业开源项目的增长曲线看起来，如下图所示：

增长看起来像是夹心蛋糕，橙色线来自个人的自下而上的收入，绿色线可能是向部门买家销售，这是自上而下的，通常使用内部销售，而蓝色先是现场销售或直销，在整个企业范围内销售或扩展用户。

您的产品可能只有自助服务或内部销售，没有关系，这取决于产品的复杂性以及使用场景。不管怎样都需要有专人负责推动优化每一条收入线，而不要只关注销售活动。

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开源社简介

开源社成立于 2014 年，是由志愿贡献于开源事业的个人成员，依 “贡献、共识、共治” 原则所组成，始终维持厂商中立、公益、非营利的特点，是最早以 “开源治理、国际接轨、社区发展、开源项目” 为使命的开源社区联合体。开源社积极与支持开源的社区、企业以及政府相关单位紧密合作，以 “立足中国、贡献全球” 为愿景，旨在共创健康可持续发展的开源生态，推动中国开源社区成为全球开源体系的积极参与及贡献者。

2017 年，开源社转型为完全由个人成员组成，参照 ASF 等国际顶级开源基金会的治理模式运作。近八年来，链接了数万名开源人，集聚了上千名社区成员及志愿者、海内外数百位讲师，合作了近百家赞助、媒体、社区伙伴。