CKO的前世今生

     知识经济时代,知识和知识管理的重要性不言可喻。在现阶段,企业界进行

知识管理的广度和深度仍嫌不足的情况下,任命专人-无论他或她所顶的头衔是

否为「知识长(CKO)」-是个好的开始。
    从CKO的工作和绩效可以看出一家公司的知识管理成效。CKO如何制定知识管

理策略?如何规划、推动知识管理计划?如何调相关部门?成功的CKO必须具备

哪些个人的和组织的条件?
    知识管理对我们公司非常重要,是公司四大核心流程之一,这四大流程包括

:销售、执行业务、管理员工、管理知识,」皮兹说。

    CKO是什么?
    CKO,这个出现在管理世界中还不算久的职称,在现今以知识为竞争基础的

时代,角色日形重要。他们的职称和工作内容或有差异,但他们的使命相似:将

公司拥有的知识做最大、最有效的利用,以协助达成公司目标,为公司创造价值


    根据 <<财星杂志>>一年多以前的统计,财星五百大企业中,约五分之一的

企业设有CKO或类似职位的主管。
    CKO是最早出现在管理顾问公司、财务顾问公司等专业机构,这些公司没有

庞大的有形资产,如厂房、机械设备等,他们最重要的资产就是人-更精确地说

,是储存在每个人脑中的知识。所以他们也最早意识到知识管理的重要性,不仅

在公司内部推动知识管理,更协助客户进行知识管理。知名顾问公司如

Ernst&Young、Price Waterhouse Coopers、Booz Allen&Hamilton 等,都有CKO


    迈入以知识为竞争基础的时代,知识和知识管理的重要性不言可喻。<<财星

杂志>>指出,「知识管理」是继「企业再造」之后,最热门的管理话题。
    知识经济时代的代表性企业-微软公司,和工业时代的代表性企业-通用汽

车公司,正可说明以无形资产(知识)为基础的公司,和以有形资产为基础的公

司之间的对比。微软公司的市值高达通用汽车的十倍,平均每一名员工创造的销

售额是通用汽车的两倍以上,获利率是通用汽车的十余倍。
    面对知识管理这个重要的课题,企业是否真的需要一个专门负责知识管理的

高阶主管CKO?
    这个问题的答案呈两极化。一派认为,知识管理的领导权应该由许多主管共

同分担;另一派则认为,应该有单一的负责人。不过,<<知识型企业>>月刊指出

,不管是哪一派的支持者都同意,知识管理必须要有强有力的领导,若没有果决

而坚定的领导者来推动,知识管理的计划无法成功。

    知识管理有赖于强有力的领导
    在现阶段,企业界进行知识管理的广度和深度普遍仍嫌不足的情况下,任命

专人肩负起这项重要任务-无论这个总其事者所顶的头衔是否为CKO,恐怕还是

比较有效的做法。
    伦敦商学院教授厄尔(M.J.Earl)在<<史隆管理评论>>季刊上发表专文指出

,在推动知识管理的各项计划时,任命一名CKO是很好的开始。他认为,知识管

理的内涵很广泛,而且需要花相当的时间才会有明显的成效,因此,必须要有一

个人来负责领导、推动和协调知识管理的工作,才能持续这股动力,让公司的知

识资产真正经过淬炼、整理,供整个组织分享。
    <<知识管理世界>>杂志也认为,推动知识管理的一个最难突破的层面-不愿

分享知识的态度。人们往往把自己所拥有的知识当做个人的优势,不愿意与他人

分享。一名在网络公司负责策略规划的资深主管形容这种人是「信息(知识)藏

私者」。<<财星杂志>>指出,在大部分的组织里,推动知识管理的条件与许多企

业的组织文化相悖,因为一般的企业文化中,员工希望掌控稀有的信息,避免与

他人分享,以建立自己对组织的价值。
    从许多层面来看,要组织内的成员彼此分享知识,就像要他们与外面的竞争

对手分享知识一样困难,」网络公司FileNet前任资深副总裁黎比特(J.Libit)

表示。但是,<<知识管理世界>>杂志指出,要转型为以知识为基础的组织,必须

将这种同侪间的竞争态势,转变为互相合作。因此,必须要有强有力的领导人来

建立一些指导方针,以搜集并分享知识和信息,并鼓励员工合作。为了凸显这件

工作的重要性,企业界开始现一种新的高阶主管头衔,也就是CKO。

    若没有CKO,或相当于CKO的主管,很难克服人们对于交换知识或杠杆利用知

识的抗拒心理,」Bozz Allen & Hamilton公司的CKO陆西亚(C.Lucier)说。

    知识管理策略需配合公司的商业策略
    既然特别设立一个CKO,他们究竟负有什么特殊的任务?
    皮兹曾经描述自己的工尽职责有三项:宣扬分享知识的重要性;推动并

支持一些计划,以搜集全公司的知识,并且让大家分享这些知识;管理公司的

「商业知识中心」里大约两百名人员,这个中心设在美国克利夫兰州,此外,全

公司的网络、数据库和其它相关信息设备,也都在他的管辖之下。
    皮兹的现身说法,点出了CKO身为知识管理总其事者的任务:一方面CKO像是

传道人,必须对全公司「洗脑」,宣扬知识管理的重要性;另一方面,CKO也是

实行家,必须制定公司的知识管理策略,并且根据策略来设计、推动各项知识管

理的计划和活动。<<财星杂志>>认为,这些都是「很重要但目前没人做」的事。
    知识管理的策略必须配合公司的商业策略,为公司创造价值,而不是为知识

管理而知识管理。尤其许多CKO为了向公司争取知识管理计划的经费,甚至为保

住CKO这个职位,都强调必须创造具体的成效。美国德州大学教授兼信息管理计

划主持人戴文波特(T.H. Davenport)指出,CKO的三大职责,除了建构知识管

理的基础架构、建立知识型的文化之外,最重要的,就是创造经济上的成效。
    不论是创造新的利润来源,或是节省成本,许多CKO试图以财务数字来证明

知识管理对公司的贡献和重要性。探索顾问公司合伙人冈斯(B.Guns)曾经访谈

全美国五十二名CKO,完成一份报告<<CKO的角色:挑战和能力>>,其中就提到,

虽然知识管理处理的课题,例如企业文化和组识行为,与公司的财务表现并非直

接相关,但他所访谈过的每一个CKO在面对这些课题时,都很强调要从商业导向

的角度来进行。「我访谈过的每一个CKO都很清楚地强调他们要在相当短的时间

内,创造一些具体的商业成果,否则CKO的位置坐不久,」冈斯说。
    例如,道尔化学公司(Dow Chemical)负责管理全球各地智慧财产的主管皮

崔许(G. Petrash)明白,他们公司最大的资产不是化学工厂,而是公司拥有的

众多专利权,因此他决定加强专利权的管理。他指示所属重新整理所有的专利权

,制作成一个「专利权树」的图表,清楚显示公司可以如何从这些专利权中获利

。结果单是在相关税赋方面就为公司节省了四千多万美元,更别提因此而为公司

增加的专利授权费用收入了。

    知识管理的执行
    设定策略之后,接下来就是执行,CKO必须设计推动各项计划。<知识型企

业>杂志指出,知识管理成功与否,最大的关键在于执行。
    英国石油艾莫可公司(BP Amoco)的葛林斯(K. Greenes)在这方面经验丰

富。BP Amoco在Teleos公司的一九九九年「最受推知识型企业」排行榜上,总排

名第二,仅次于微软公司,而前一年的总排名第二十名,是前二十名中,去年排

名跃升最快的企业。

    一九九七年,BP(当时尚未购并Amoco)的执行长(CEO,Chief Executive

Officer)布朗(J. Brown)指定由葛林斯负责提高公司的绩效,方法是善用公

司的知识、加强组织内的学习、分享各部门的最佳措施。
    葛林斯接下这个重任之后,并不空谈理论,他率领知识管理九人小组设计了

一些可以实际执行的做法,推广到全公司。他们采用五种知识管理的工具,照葛

林斯的话来说,这些方法「实在很简单」,但却能为公司节省许多成本。这五种

工具是:同侪协力小组、行动检讨、回顾、连结通讯簿、虚拟团队。
    第一年葛林斯牛刀小试,成效不错,为公司节省了两千万美元。受到了这个

激励,这二年他们全力推动,又设计了十五项知识管理的计划,例如,协助公司

进入日本零售市场、炼油厂重整计划等,结果成绩更好,为公司节省了两亿六千

万美元的支出-另外还有约四亿美元的费用节约尚未入帐。
    葛林斯的成功,说明了在组织的层次,CKO成功的秘诀在于建立一套有助于

知识管理的硬设备和鼓励知识管理的环境,以及CEO和高阶主管的支持。
    厄尔曾经和伦敦商学院的信息管理研究中心研究员史考特(I. A. Scott)

合作过一项CKO的研究,访谈并分析了二十名杰出的CKO。厄尔发现,「模范CKO

」应该同时扮 「技术专家」和「环境专家」这两种角色,前者为公司建立知识

管理的硬件设施,后者为公司创造知识管理的友善环境。

    CKO必须是「技术专家」,因为新科技在知识管理上扮演举足轻重的角色,

例如,企业内部网络普遍被用来做为搜集、整理、传播、分享知识的工具。CKO

本身不一定得是计算机奇才或科技专家,但必须对信息科技有相当的了解,才能

选择恰当的工具和设备来搜集、储存、利用、分享知识。

    这类硬件投资往往相当大。一家大型金融机构内部评估,若要建立全公司的

知识管理信息装备,需要五百万美元;而BP Amoco更投资了两亿美元来建立一套

全公司统一规格的内部网络。
    正因为如此,有些公司在推动知识管理时,陷入了一个盲点,指派负责全公

司信息设施的信息长(CIO,Chief Information Officer)来担任CKO。

    知识管理应兼具硬件和人的架构
    这种做法忽略了CKO的工作内涵不仅包括硬设备,更包含许多「软性」的层

面。也就是说,CKO必须创造一个环境,让组织成员透过事先规划好的活动或程

序,或是透过不经意的接触或交谈,来创造、交换知识,这也就是厄尔所谓「环

境专家」含义。
    当然,也有CIO凭着娴熟技术的背景,又兼具对企业文化等软性层面的了解

和与趣,而成为称职的CKO。例如,一家大型广告公司Young&Rubicam的CIO罗德

(N. Rudd)一直希望朝知识管理的领域发展,经常可以在组织学习的研讨会上

看到他的身影。他在任CIO数年之后,终于如愿转Young&Rubicam某个事业部的

CKO,放弃了总公司CIO的职位。
    戴文波特强调,知识管理的基础架构(konwledge menagement

infrastructure),除了信息设备等硬件设施之外,还应该包括「人的基础架构

」。也就是说,必须建立一套制度和机制,使得各部门的人员都能发展并维持知

识库的运作,而人的架构比硬设备更难管理。
    「环境专家」的责任就是要建立一个让人的基础架构能顺利运作的环境。「

环境专家」是指空间上,他们规划设计公司内的空间,包括辨公室、休闲区和学

习区,以增加人员接触和交流的机会。一名曾接受厄尔访问的CKO就表示:「我

九○%的时间都花在创造公司员工交流的机会上。」
    「环境专家」也是指制度上的,他们协调人力资源部门重新设计公司的绩效

评量方法和薪资制度,改变以个人为评估和奖惩对象的传统做法,鼓励团队的知

识创造和分享,不鼓励员工规避冒险,鼓励员工从实验中学习。

    知识管理的成功倚赖CEO的支持
    CKO要成功建立知謧管理的软件环境,不可或缺的就是CEO的支持和资源提供

,以及其它高阶主管的支持和配合,尤其是两个部门-信息部门的CIO和人力资

源部门的主管。
    厄尔指出,CKO所需要的最重要「资源」也许是CEO的支持,因为CKO是靠影

响力来推动工作,而不是职权,若没有最高主管的支持,别人也不会支持。「我

的工作能推动,都是因为所有的员工都知道CEO支持我,」一名受访的CKO说。
    厄尔和史考特的研究,以及冈斯的<<CKO的角色:挑战和能力>>研究都发现

,若没有CEO和高阶主管的支持,CKO无法成功。厄尔和史考特访谈过一家大型金

融机构的CKO之后不久,他就失去这个职位,因为董事会并不认同他的工作,觉

得他做的事「只是浪费钱」。
    冈斯也发现,他访谈过的五十二名CKO,在接受访谈之后的一年,流动率高

达二五%,有些CKO的部门被缩编,有些人离开公司自己开设顾问公司,有些则

是为了更优渥的待遇而跳槽到别的公司担任CKO。冈斯分析,CKO的高流动率,最

主要的原因就是他们原来的公司无法坚持对知识管的支持。
    CIO和人力资源主管,则攸关CKO是否能建立知识管理的软硬件架构。知识管

理一般简单地将知识分为显性知识和隐性知识,这两种知识的管理分别需要信息

部门和人力资源部门的协助。史考特指出,显性知识容易分析整理和储存,适合

用计算机科技和网络来储存、传播,而建立这样一个能够让所有员工分享信息的

知识的企业网络,要靠CIO的支持和执行;隐性知识存在员工的脑中,有赖人力

资源主管调整公司的人力资源和做法,鼓励员工分享知识,以维持和掌握公司的

隐性知识。

    CKO应该具有的条件和特质
    除了上述组织层次的条件之外,成功的CKO在个人层次,也必须具备一些条

件,包括多元化的经历和背景,以及特定的人格特质。 字串8
    <<知识管理世界>>杂志指出,成功的CKO必须有多元化的经历,而且了解如

何策略性地杠杆利用智慧资产。
    冈斯的研究也发现,典型CKO的背景「和传统日本企业中的高阶主管非常类

似」。他的意思是,美国企业的员工往往从一个公司跳槽到另一个公司,在转换

公司之际,在类似部门或领域的职位也步步高升;然而日本企业的员工却是在同

一家公司的不同部门之间轮调,累积对所处行业的广泛经验和知识。
    冈斯认为,CKO的工作是推动整个组识的知识管理,因此CKO如果待过许多不

同的部门,可以对公司有较全面的了解,对他们的工作有很大的帮助。因此,他

发现,他访谈过的CKO虽然背景经历各有不同,但绝大多数都曾经在很多不同的

部门工作。「许多公司的CKO由内部的主管担任,而非向外征求,就是因为他们

对整个产业和公司有很深的了解,」冈斯表示。
    一个称职的CKO要推动工作,带来改变,还必须具备某些人格特质和技巧。

厄尔和史考特的CKO研究发现,他们具备一些共同的人格特质,例如,个性温和

、乐观、稳健,比别人更能处理压力和敏感的状况。CKO享受社交聚会,喜欢和

别人建立密切的关系,精力充沛、活泼开朗。愿意尝试新东西或不同的做事方法

。容忍度比高,就事论事,而非固守某原则不愿变动。

    这种容易与人相处的人格特质,与CKO特殊的工作性质有密切关系。CKO和其

它高阶主管有一点很大的不同,那就是CKO不是以职位或职权来「强制」或「要

求」其它人配合进行知识管理,他必须「影响」或「说服」大家一起来配合,因

此,必须娴熟人际沟通和组织沟通的技巧。
    「CKO是靠影响力来改变他的人的人,」皮兹说。他进一步解释,CKO往往能

够和别人相处得很好,容忍模棱两可的状况,靠说服而不是命令,来影响另人作

改变。皮兹以他自己为例指出,虽然他拥有很多资源,但并没有权利要求别的部

门主管该如何做,他是靠自己的沟通技巧来改变那些不愿意配合的主管和员工。
陆西亚指出,大部分的CKO都了解,要建立一个高绩效的知识型企业,坡须彻底

改变企业文化,但这种文化上的改变,是无法从上而下强制产生的,CKO必须要

有一些组织上的技巧,能够朝励和影响各部门的主管支持推动知识管理的计划或

活动。「很难想象CKO采用铁腕式的方式来管理,」陆西亚说。
转载自www.kmpro.cn

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