高绩效团队的建设与管理

北京影响力企业管理有限公司 《高绩效团队的建设与管理》课后心得

结合自身团队的状况，我们应该怎么做？

思维：水平思维

目的：知行合一

心态：自信

• 什么垂直思维
• 什么水平思维
• 什么知行合一

1，团队概述------从合力到分力

• 组织与团队的区别
• 好团队的特征
  • 积极主动
  • 相互协作
  • 责任第一
  • 竞合共赢是成功团队的习惯

2，团队的思想建设------意识决定行动 

• 思想建设重在统一价值观
  • 使命
  • 宗旨
  • 价值观
    • 职场
    • 家庭
    • 社会
    •  
• 思想建设重在内生面非宣传贯彻
  • 统一思想
    • 领导------总教练
    • 专家、英雄或劳模------价值观的实践者
    • 经理人员------教练
    • 老员工------传播者和讲故事者
    •  
  • 宣贯需要有一定的威信 
  •  
• 思想建设重在引导而非教导
  • 传播方式
    • 制度
    • 领导行为
    • 英雄人物
    • 仪式事典礼
    • 故事
    • ...
    •  
•  思想管理的基础是信任
  • 缺乏信任
  • 惧怕冲突
  • 欠缺投入
  • 逃避责任

3，团队的冲突处理------不打不相识

• 阶段1：冲突的酝酿
  • 个人层次上（人际关系冲突）
    • 不公平现象
      • 厚此薄彼
      • 不当的表扬或批评
      • 平均主义
      •  
    • 谣言
    • 地位的变化
    • 个性不同
    • 认知不同
    •  
  • 团队间（人际关系冲突）
    • 过渡竞争
    • 不良的团队意识
    • 对有限的资源的争夺
    • 领导风格
    • 组织文化
    •  
• 阶段2：冲突的感知
  • 潜在的条件成为冲突的诱因
    • 情绪陷阱
      • 错误的推定对方的动机
      • 急于辩驳
      • 打扰人的说话习惯
      • 偏见
      • 强势口气
      • 压力
      •  
    • 怒瘾
      • 心中总认为自己不如别人------自卑
      • 自己才是对的------自大
      • 都是别人对不起自己或伤害了自己------无知
      • 怪命运，际遇不佳，不去检讨自己------顽固
    •  
• 阶段3：行为意图选择
  • 竞争
  • 回避
  • 迁就
  • 合作
  • 妥协
• 阶段4：冲突发生
  • 轻度的意见分歧或误解
  • 公开的质问或怀疑
  • 武断地言语攻击
  • 威胁和最后通牒
  • 挑衅性的身体攻击
  • 公开有损对方

4，团队的人员建设------共赢：没有完美的个人，但可建完美的团队

5，团队的辅导与激励------因材施教，按需激励

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1，思维方式

当项目结束后，PM与PL针对项目中出现的问题开会，PM与PL的对话：

PM：最近项目上进度有些落后，质量也不太理想，客户的评价不是很呀，为什么呀？

PL：客户那边的式样变更太频繁，而且我们人手不足，很难保证呀。

PM：哦，对于，你组内人有些想离职，还是核心人员，为什么呀？

PL：哦，你是指XXX，他觉得工资水平不高，追求高工资呗。

PM：那核心人员流失，损失很大呀。

PL：这个没什么办法呀。

2，思维方式只能是通过悟，因为这不是科学，比如说在美国研究出来的一个东西，如"平等线永不相交"，在世界任何地方都通用，但美国人研究的管理方式放到中国来就可能行不能了，所以关键是要通过悟，从而得出适合自己团队的管理方式。这就叫"知行合一"

 

3，团队与组织

旅游团与足球队

1，旅游团中的每个人，他们的目的可能都不一样，他们只是临时组成一个组织。

2，如果足球队中有人搞内讧，他们肯定不会团结一致的，从而削弱他们的战斗力。

 

4，统一思想

宣贯时一定要有威信，如果一个人没有很高的威信，是没有人会信服你的，这就是为什么在一些大事件上面，总是会有国家最高的领导人来做思想工作。因为喊口号人需要威信。

• 就像上次神九发射之前，国家领导人会来送行，为什么不是普通领导
• 汶川地震时，为什么国家总理要亲自到场去鼓励大家
  

在项目开始时，通常会对项目背景，项目总体目标，设计方案，策略选择进行介绍，这可能持续很长时间

 

5，冲突

冲突其实有某种程序上来说，不可避免，关键就是作为管理者，需要把握一个度，不能让冲突彻底的爆发。

对有限资源的争夺：当新人进公司时，你的部门总想要好的人，那别的部门就是不满。

1，竞争

这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，"要么你们对了，要么我们对了"，一定要分出胜负。

2，回避

双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。"你不找我，也不找你"，双方都回避这个事情。

例：想招聘几个新的程序员来补充力量，但也许过了几个月，程序员还没有到位。部门负责人尽管一肚子气，但就是不找人事，"管他的呢，上面问起来再说吧"，人事也是多一事不如少一事的态度，不找部门负责人，也不怎么招程序员。

提示：回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法，但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压。

3，迁就

团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益，而另一方是武断的。

例：依然是上面的示例，后来部门负责人最终还是问人事了，人事的经理说"人实在是太难招了"，"实在招不到就算了吧"。

4，妥协

冲突双方都有部分合作，但又都有武断，这种情形下双方都是"你让三分，我让三分"，都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。

5，合作

合作是一种理想的解决冲突的方法，就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后达到双赢的结果。

6，激励

高意愿，低能力

示例：我们部门刚进来一个新人小张，他在外面的培训机构培训过Android方面。

他没有多少项目经验，但很自信，让他做一个progress bar，自绘制。