给所有想辞职的人一个大胆的建议!

前几天跟朋友聊天,提到工作近况。

他马上脸就皱成苦瓜,说最近跟了个新业务,很多事情要各部门协作才能完成,但工作推进没一次是顺畅的:

找同事要数据,要么交一份乱七八糟的过来,要么说嘴上说着好,下班了还不给;跟领导请求支援,领导又说资源有限,问她需求能不能往后挪挪。

每天上班不是跟同事吵架,就是跟领导battle,正事是一点都没干。

到最后他说了句:

“明明只想把工作做好,却感觉全世界都要为难我。”

想到回去又要浪费时间做这种无意义的沟通,就觉得特别没劲,甚至想到离职。

01

之前看过一个调查,90%的职场人在与他人协作时,都产生过辞职的冲动。

朋友王森也这样。

前段时间他所在部门负责牵头项目,部门老大交给他跟进。

他觉得锻炼的机会来了,没想到接过手,才发现闹心的事情一堆

给其他部门提个需求,要求着哄着他们干;

领导给的想法不好实现,但不会反驳只好默默肝

别人进度延误,为了不被领导骂,还得自己冲上填坑

屋漏偏逢连夜雨,他还在挠破头给别人擦屁股,老大突然通知本周的任务方向需要调整,让他去跟其他部门协调。

时间紧任务急,他赶紧开会让大家同步配合,项目成员怨声载道,找各种理由搪塞想偷懒。

他好说歹说,大家终于答应了调整,但没想到有个人因为忘记修改参数,搞得整个链路出错,一周的努力泡汤,他被上级狠狠地骂了一顿,警告他再发生这种事直接换人。

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上级不信任,同事不配合,工作难推动,各种压力让他烦躁不已。

他约了几个朋友出来吃饭散心,跟他们吐槽工作上的破事。

没想到却意外获得指点,有位主管朋友对他说:

在这件事情上,你起码有三个失误:

首先目标调整后,你没有争取上级的支持,你应该以推进工作为由,让领导在会上帮你宣布方向调整,你再去推进分工,这样其他人起码明面上不会拒绝你。

其次,你没有把这件事情和协作方的重要性说明白,这个调整背后的目标是什么?与其他部门的共同利益是什么?做得不好他们会不会被自己部门责备?

你只跟他们说了要调整,让他们配合,他们当然第一反应就是抗拒,你也觉得自己特委屈。

最后你没有进行过程监控和结果验收。你之前自己干活,只要保障自己一亩三分地没问题就可以了,但现在和别人合作,你需要转变自己的工作思维,对整体的结果负责。

然后朋友给了他一个业务推进工具——PDCA模型,告诉他应该如何定时监控同事的执行进度和质量及时进行纠偏和调整,减少自己上前填坑的情况。

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后来王森的朋友又给他支了几招,告诉他这都是他刚升职学管理的时候学到的。

王森这才发现,原来学习管理不是管理者的专属,管理的本质是调动他人,无论什么身处什么职位,都需要管理上级、管理业务、管理职场关系。

02

接下来他疯狂学习管理方法

在向上汇报方面,他不会再一上来就跟领导说困难。

而是用金字塔结构化表达,先汇报目前的数据,再聊遇到的困难,做了哪些创新和解决,沉淀下来的可复用经验是什么,下一步需要什么支持。

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在跨部门沟通的时候,他用4A沟通法+RFP倾听法先跟负责人做一次非正式沟通,在正式会议的时,再用话术模板明确此项任务的目标和共同利益,这样一来,工作推进就容易多了。

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就算是踩坑了,他也会用鱼骨图找原因,ORID和GRAI复盘法进行复盘,给其他部门的成员共享经验,一起进步,避免下次再发生这样的情况。

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最后项目完成得很出色,他也凭借这个项目让上级和同事刮目相看,不到一年就顺利升职。

03

你给公司创造的价值决定了你的薪水,我想这个道理大家都懂。

因此很多人都会丰富自己的技能,希望成为职场上的“多面手”,无论什么活缺人,都能顶上去撑一撑,干一干。

问题是,我们能干的活再多,也只有一双手,如果想迈入更高的薪资门槛,应该学会让别人成为实现你目标的“左臂右膀”。

当我们掌握一套体系化的管理方法论,无论遇到什么变化,都可从容面对,让自己和团队“螺旋式”的向上成长。

我问过王森怎么短短几个月的时间,就能成长如此之快?

他说上面的方法都是从风变MTP管理课学来的,直接跟着CEO高管学习。

MTP是全球500强企业都在用的一套培训体系,尤其适合0-5年的管理者提升团队管理水平,从实际业务场景入手,解决最普遍、最难搞的日常管理问题

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作为教育行业的“老炮儿”,风变也非常认可MTP的效果,所以风变的专家团队联合华为、腾讯等企业高管,历时2年研发出风变MTP管理课。

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