前几天跟朋友聊天，提到工作近况。
他马上脸就皱成苦瓜，说最近跟了个新业务，很多事情要各部门协作才能完成，但工作推进没一次是顺畅的：
找同事要数据，要么交一份乱七八糟的过来，要么说嘴上说着好，下班了还不给；跟领导请求支援，领导又说资源有限，问她需求能不能往后挪挪。
每天上班不是跟同事吵架，就是跟领导battle，正事是一点都没干。
到最后他说了句：
“明明只想把工作做好，却感觉全世界都要为难我。”
想到回去又要浪费时间做这种无意义的沟通，就觉得特别没劲，甚至想到离职。
01
之前看过一个调查，90%的职场人在与他人协作时，都产生过辞职的冲动。
朋友王森也这样。
前段时间他所在部门负责牵头项目，部门老大交给他跟进。
他觉得锻炼的机会来了，没想到接过手，才发现闹心的事情一堆：
给其他部门提个需求，要求着哄着他们干；
领导给的想法不好实现，但不会反驳只好默默肝
别人进度延误，为了不被领导骂，还得自己冲上填坑
屋漏偏逢连夜雨，他还在挠破头给别人擦屁股，老大突然通知本周的任务方向需要调整，让他去跟其他部门协调。
时间紧任务急，他赶紧开会让大家同步配合，项目成员怨声载道，找各种理由搪塞想偷懒。
他好说歹说，大家终于答应了调整，但没想到有个人因为忘记修改参数，搞得整个链路出错，一周的努力泡汤，他被上级狠狠地骂了一顿，警告他再发生这种事直接换人。
上级不信任，同事不配合，工作难推动，各种压力让他烦躁不已。
他约了几个朋友出来吃饭散心，跟他们吐槽工作上的破事。
没想到却意外获得指点，有位主管朋友对他说：
在这件事情上，你起码有三个失误：
首先目标调整后，你没有争取上级的支持，你应该以推进工作为由，让领导在会上帮你宣布方向调整，你再去推进分工，这样其他人起码明面上不会拒绝你。
其次，你没有把这件事情和协作方的重要性说明白，这个调整背后的目标是什么？与其他部门的共同利益是什么？做得不好他们会不会被自己部门责备？
你只跟他们说了要调整，让他们配合，他们当然第一反应就是抗拒，你也觉得自己特委屈。
最后你没有进行过程监控和结果验收。你之前自己干活，只要保障自己一亩三分地没问题就可以了，但现在和别人合作，你需要转变自己的工作思维，对整体的结果负责。
然后朋友给了他一个业务推进工具——PDCA模型，告诉他应该如何定时监控同事的执行进度和质量，及时进行纠偏和调整，减少自己上前填坑的情况。
后来王森的朋友又给他支了几招，告诉他这都是他刚升职学管理的时候学到的。
王森这才发现，原来学习管理不是管理者的专属，管理的本质是调动他人，无论什么身处什么职位，都需要管理上级、管理业务、管理职场关系。
02
接下来他疯狂学习管理方法
在向上汇报方面，他不会再一上来就跟领导说困难。
而是用金字塔结构化表达，先汇报目前的数据，再聊遇到的困难，做了哪些创新和解决，沉淀下来的可复用经验是什么，下一步需要什么支持。
在跨部门沟通的时候，他用4A沟通法+RFP倾听法先跟负责人做一次非正式沟通，在正式会议的时，再用话术模板明确此项任务的目标和共同利益，这样一来，工作推进就容易多了。
就算是踩坑了，他也会用鱼骨图找原因，ORID和GRAI复盘法进行复盘，给其他部门的成员共享经验，一起进步，避免下次再发生这样的情况。
最后项目完成得很出色，他也凭借这个项目让上级和同事刮目相看，不到一年就顺利升职。
03
你给公司创造的价值决定了你的薪水，我想这个道理大家都懂。
因此很多人都会丰富自己的技能，希望成为职场上的“多面手”，无论什么活缺人，都能顶上去撑一撑，干一干。
问题是，我们能干的活再多，也只有一双手，如果想迈入更高的薪资门槛，应该学会让别人成为实现你目标的“左臂右膀”。
当我们掌握一套体系化的管理方法论，无论遇到什么变化，都可从容面对，让自己和团队“螺旋式”的向上成长。
我问过王森怎么短短几个月的时间，就能成长如此之快？
他说上面的方法都是从风变MTP管理课学来的，直接跟着CEO高管学习。
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