外包项目管理

对项目实施有效管理

管理出效益，定单到手后项目的成败，效益的好坏，就看内部项目的管理水平了。

1. 管好团队。承包软件项目实质是做卖“人头”的生意，管理团队以人为本是首要问题。团队管理首先要抓好团队精神的培育，好团队体现在：团队成员对团队有强烈的归属感及一体感;团队成员间相互合作及共为一体;团队成员对团队事务尽心尽力、全方位投入。作为团队建设主角的项目经理，应关心、爱护团队成员，随时掌握每个成员的喜怒哀乐，经常开展丰富多彩的业余活动，以缓解员工巨大的压力;根据每个成员的综合素质，用其所长，避其所短，让他们在项目中担当恰当的角色;放权给员工，尽情发挥他们的积极性和创造性，让他们在干中体现自我价值、成就感;不失时机的赞扬成功，对失误适度宽容、帮其汲取失败的教训，使他们时刻感到受到重用、信任、体会到家的温暖;要用好激励机制，把握好奖惩尺度;团队内要提倡沟通、团结、协作;外语一般是外包项目的工作语言，项目经理更要直接面对外国人，团队成员、特别是项目经理的外语能力是非常重要的基本技能，因此，要注意在团队内营造外语学习、锻炼的氛围。

2. 风险管理。软件项目外包是高收益、高竞争、高风险的领域，风险管理尤其重要。风险体现在，能不能按时、按质向客户提供所需产品，客户对产品和服务满不满意，项目是赔还是赚。风险管理就是预先防范、有效的处置，以最小的代价换取最大的安全。对项目预测风险点、评估风险后果、制定有效的处置预案。很多经验教训告诉我们：签署用户需求、控制用户需求变更是最重要的风险控制点。项目需求是用户对项目的要求，是项目实施的依据，如果以不完善的用户需求为基础签定合同，实施中势必不断变更，工期延长、成本提高。如果以根本不适用的用户需求为基础，必然导致彻底失败的结局。不幸的是，合同签署时往往形不成完善的用户需求。承包方一定要把住这一关，项目经理应亲自和用户一道深入挖掘真实的需求，使其尽量详尽、准确、可行，最接近最终需求，以减小造成风险的根源。同时共同制定变更管理办法，控制不可避免的需求变更，使维护双方的利益。

软件外包项目一般对项目的即时性、连续性要求较高，天灾、人祸都都可能造成计算机系统的崩溃，成果的丢失，结果很可能是灾难性的，为规避此类风险，应采取灾难恢复的预防措施，比如在异地设置备用设备，计算机系统和网络带宽等也需要有足够的冗余和备份，对计算机病毒也要时时加强防范。

3. 合同管理。合同是保护当事双方权益、规避风险和使项目顺利实施的有法律约束力的保障。外包项目合同通常有两种：一种是固定总价的合同方式，预期利润较高，但风险较大。另一种是以工时与材料相结合的合同方式，利润较低，但风险较小。为规避风险、争取利润最大化，承包方应结合自身的情况慎重选择。

外包项目的失败有些是合同不规范引起的，如，事实上的无效合同;不规范、不严密，有空子可钻的合同;对双方责、权、利规定不明确的合同等等。项目组应具有一定的法律知识，要签署规范化的合同文本。合同应明确规定约束、假设、范围、组织结构、双方责任和义务、终止条款、支付条款、交付物要求、服务等级协议、变更条款等等。另外，要注意合同附件与合同有同等效力。在项目实施过程中项目组要注意合同的相关要求，并认真履行。在发生争议时，要善于使用合同来维护自身利益。如项目需要，也可以在与客户协商后，对合同进行变更。

4. 质量管理。满足用户需求的程度是软件和服务质量的衡量标准，体现在功能、性能、稳定性、安全性、技术先进性、支持和服务等方面。质量是控制出来的而不是检测出来的，质量管理的基本任务就是通过规范、严格的过程控制，提供让用户满意的交付物。

目前软件外包业采用的质量管理体系有两种：ISO9000认证和CMM/CMMI评估，前者是全面质量管理体系，适用于所有企业，后者是基于经典的产品质量管理原理，建立的定量控制软件开发过程的项目管理和项目工程的基本原则，它的能力成熟度的操作方法已被引入项目管理，用以测评项目承担组织的项目管理能力，该评估得到了各类软件企业的普遍认可，近几年发展十分迅速。作为软件企业的质量管理，仅有上述两个标准还不够，ISO9000认证尚需建立自己的第三层次文件，CMM/CMMI评估需要自己的软件开发过程管理框架作为支撑，以形成既具有自己团队的特色、又实现了规范化，并能和国际接轨的质量管理体系。

5. 计划管理。在人力成本是企业主要成本的软件外包业，计划管理尤其重要。因为计划管理不善，进度就会拖延，人力成本投入就会加大，效益降低、甚至使外包项目亏本，还可能影响到发包方的后续业务。计划是项目有序进行的依据，是进度控制的保证。项目组应对客户的计划草案，结合本企业情况进行修改、补充，再经双方讨论形成项目的最终的实施计划。计划执行前，项目组对最终进度计划应再细分，制定出更精细的里程碑，并将任务落实到人。实施过程中，项目组应按里程碑进行验收和考核，并在每个里程碑处及时小结前段工作，调整后续工作计划。项目经理还应定期听取下属的计划执行报告并向发包方报告;随时采取措施，排除影响进度的因素;以严格的流程来控制需求变更等等。