员工成长阶段与激励方式探讨

员工成长阶段与激励方式探讨

                          

摘要：每个员工的职业生涯都分为几个阶段，每个阶段又有不同的特点，如何在不同的阶段使员工的积极性都达到最大化，这是现阶段也是长期以来的一个焦点课题。所以在不同的阶段需要分别根据员工的阶段特点采取不同的的措施来激励，以使员工在每个阶段都能发挥最大的积极性。本文在分析员工各个成长阶段特点的基础上，结合工作激励的原理，具体探讨了员工发展不同阶段应采取的具体激励措施。

The career life of every staff members and workers is divided into several stages,each of which has different characteristics, and thus how to achieve the most of each staff's enthusiasm at different stages has been a focal point since a long time ago and also at the prensent time .So the measures we are to take should differ according to the features of the staff from stage to stage, and only in this way can every staff give his or her full activeness to the company during each period.Being based on the analysis of features of staff members at different growing stages,  the thesis below is supposed to probe into ways to encourage,combined with some principles of work activeness.

 

关键词：员工  成长阶段  激励方式

1. 引言

管理大师彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》指出：20世纪一个公司最宝贵的资产是它的生产设备，21世纪最宝贵的资产是它的员工和他们的生产效率。既然员工及他们的生产效率如此重要，我们就要研究一下如何使员工在他们的整个职业生涯中都能充分发挥自己的潜力，使生产效率最大化。而每个员工的职业生涯都分为几个阶段，每个阶段都具有不同的特点。要使员工在整个职业生涯都发挥最大的潜力，就要根据他们每个阶段的特点，分别采取不同的激励措施。

2. 激励理论综述

     激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他

们的积极性，使其主动自发的把个人潜能发挥出来，从而确保组织达到既定的目标。激励是鼓舞，指引和维持个体努力行为的驱动力。人的行为可能因为激励而改变，受到高度激励的人会更加努力的工作，以实现激励的目标，如果加上足够的努力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩表现。换句话说，激励就是把员工的潜能转化为动能的过程。

现代管理高度重视激励的问题，因为激励能够激发调动人的积极性，使人们更富有成效努力工作。管理学研究证明，个人的工作成效取决于个人的能力和工作积极性，若用公式来描述即为：

               M=f(A*E)

M在这里表示工作成效，f表示函数关系，A表示工作能力，E表示工作积极性。在决定工作成效的因素中，能力A自然是最基本的，但员工工作能力的高低只是决定工作成效的潜在因素，因为如果一个人的能力很高，然而他并没有将所有工作能力全部用于工作中则工作成效依然不大。要保证员工将自己的能力全部用于工作中，让他在工作中倾其所能，这就涉及到工作态度，或者说工作积极性问题。工作积极性E是决定工作成效优劣的现实因素，在工作能力A既定的情况下，工作积极性E影响工作能力A的实际发挥。可见，工作积极性E对工作成效M有着不可低估的作用，而激励恰恰是要使人保持旺盛的工作热情和积极性。激励通过影响人们的工作积极性来影响工作成效。

当今西方最流行的两种激励理论分别是内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论更注重研究那些影响行为的变量的性质，但忽视

这些变量影响行为的过程以及这些变量之间的交互作用。“需求层次理

论”、“双因素理论”、“成就需要理论”、都属于内容型激励理论。过程型激励理论首先力图找出一些变量来解释人们选择某一任务，作出某一程度的努力，并持续作出努力的行为过程。这些变量主要是刺激、驱力、强化和期望。过程型激励理论还研究这些变量是怎样交互作用来影响某一因变量的。过程型激励理论是阐述人们选择某一特定行为以实现其目标任务的原因何在的理论。期望理论、目标理论、公平理论、归因理论都是典型的过程型激励理论。当前国内的激励理论也逐渐开始影响国内外的众多关注，其中“物质与精神同步激励论”、“公平差别阈理论”、“三因素（激励、保健、去激励）理论”以及“组织激励状态诊断”影响较大。

3. 员工成长阶段的需求变化

  3.1员工成长阶段的划分

职业生涯阶段的划分，是职业生涯规划的一个重要内容。不同的专家学者有不同的观点，有的提出三阶段论，有的提出四阶段论，也有提出五阶段、六阶段论。如：

职业生涯理论发展理论专家金兹伯格将人生职业生涯划分为三个阶

段，即幻想期（11岁以前）、尝试期（11－18岁）和实现期（18岁以后）。

职业生涯发展专家休普将人生职业生涯分为四个阶段，即试探阶段（25岁以前）、创立阶段（25－45岁）、维持阶段（45－65岁）和衰退阶

段（65岁以上）。在维持阶段又分为成长与停滞两种状态，有的在此时期继续成长，有的在此时期停滞不前。

职业生涯发展研究领域权威人物萨珀将人生职业生涯发展划分为五个阶段，即成长阶段（0－14岁）、探索阶段（15－24岁）、创业阶段（25－44岁）、维持阶段（45－64岁）和衰退阶段（65岁以上）。在探索阶段又分试探期、转变期、尝试和初步承诺期。在创业阶段分为稳定期和建立期。

美国学者利文森将职业生涯发展划分为六个阶段，即拔根期（12－22岁）、成年期（22－29岁）、过渡期（29－32岁）、安定期（32－39岁）、潜伏的中年危机期（39－43岁）和成熟期（43－59岁）。

我国孔夫子根据自己的亲身经历，将人生十年作为一个阶段。孔夫子曰：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”（《论语·为政篇》）其基本含义是：三十岁确定人生目标，四十岁就不会困惑了。五十岁就会知道哪些事可以做，哪些事不能做，较客观地了解自己。六十岁更能理解他人，判别是非，分清真假。七十岁便能随心所欲，任何念头都不会越出规矩。

美国钢铁大王卡耐基也将人生每十年作为一个阶段。他的观点是：变化的二十岁，充实的三十岁，成熟的四十岁，秋暮的五十岁。其基本含

义是：二十岁至三十岁是变化期；三十岁至四十岁是充实期；四十岁至五十岁是成熟期；五十岁至六十岁是秋暮期。对此定义，有不同看法，主要是把五十岁到六十岁定义为秋暮期，对于五十多岁的人来说，有点太伤感了，使人感到有点心灰意冷，人到暮年了，没有作用了。这种定义有些不妥，但其每十年作为一个阶段还是有其道理，值得借鉴。

以上阶段的划分，各有其特点。对于不同的人，有其不同的作用。因为，人生发展极为复杂，有的是高中毕业，有的是大专毕业，有的是本科毕业，有的是研究生毕业，其学历不同，参加工作的时间就不同。参加工作的时间不同，其生涯阶段的划分也就不同。即使是同等学历、同年毕业，每个人的发展速度也不一样。故职业生涯阶段的划分，宜粗不宜细。我们对职业生涯进行阶段划分，也只是提供一个粗线条的轮廓，起一个抛砖引玉的作用。每个人可根据自己的具体情况，划分自己的生涯阶段。

在综合职业生涯分期理论的基础之上，本文把员工的成长过程分为四个阶段，即职业选择进入阶段，职业发展上升阶段，职业高峰保持阶段和职业下降退出阶段。

3.2 不同成长阶段的需求特点

如图所示：

 

 

表1  员工不同成长阶段的核心活动，工作角色和主导心理需要

发展阶段	大致年龄	核心活动	工作角色	主导心理需要
选择进入阶段	30岁以前	学习 参与	学徒 同事	接纳 关心 指导
发展上升阶段	30—40岁	自主. 合作能力提升.	同事 骨干	组织认可 尊重 自我实现
高峰保持阶段	40—55岁	影响组织. 培训他人	导师.教练 团队负责人	自我实现 尊重 影响力
下降退出阶段	55岁以后	发挥余热 准备退出	顾问.参谋 导师	尊重 保障

 

（1）. 职业选择进入阶段，是从个体完成学校教育并寻找第一份由报酬的工作开始。当个体进入社会作初步职业选择时，主要是根据自身的实际技术内容或职能内容来做决定，也就是说目前在作职业选择时，主要是根据所学的专业和周围的就业环境来定。

这段时间，应该是职业生涯积累、沉淀经验和素材的阶段，发现自身职业特质和职业兴趣，锻炼心理素质、继续进行知识储备。这一阶段，对多数员工来说，金钱并不是十分重要，重要的是自己现在的工作能否有一个美好的未来！

通过初入职场阶段后，在职业实践、检验过程中逐步形成职业特质和职业兴趣，随着知识的储备、心理素质的提高、动作技能的培养训练，随之形成职业生涯的目标。

在这一阶段，员工的核心活动是辅助和学习，逐渐的改进工作表现。其工作角色多为学徒，以及同事。主导的心理需要是来自领导和老员工的接纳，关心和指导。

 （2） 职业发展上升阶段   大多说员工在这一时期的职业愿望是在选定的领域内，确立明确的发展目标开创自己热爱的事业，最大限度地发挥自己的才干并取得成就。此阶段，员工通过提高自己的能力，增强自己对同事和组织的适应性，相互影响来奠定自己的事业基础。这一时期员工的工作角色是自主，独立的贡献者。

 （3）职业高峰保持阶段    这一阶段正值个体年富力强， 事业向上发展至顶峰的黄金时期。许多人在获得的机会中大展才能，使事业更加辉煌。许多知识工作者攀升至中高层领导岗位，成为组织的骨干，拥有相当权利。承担更多的责任，或者成为专业骨干，处于工作岗位的中心。在这一阶段，员工的核心活动是进行资源分配，影响组织的方向，培训和发展他人，对新员工施加更多的影响。当然，处于这一阶段的员工也可能不能战胜中期发展的危机感，放弃自己原有的专业，重新开始职业的探索。有人将这种现象称为事业上的“ 中年躁动期”。

 （4）职业下降退出阶段     进入职业下降退出阶段个人精力，学习能力开始下降，对事业的进取心，成就欲也下降，能够平静，坦然地面对人生。同时，员工的工作责任减少，在组织中的地位和作用下降，维持已获得的成就，并开始为退休做心理上的准备。但需要指出的是，员工在临近退休年龄时，仍可以继续发挥独特的作用，贡献余热。因他们积累了丰富的实践经验和人生阅历，熟知组织的文化和传统，具有高超的人际关系处理，解决冲突的能力和被晚辈认同的资格。

4．员工成长不同阶段的具体激励措施

 由于员工成长阶段性的存在，组织必须注重对处于不同发展阶段的员工制定不同的发展规划和激励措施，才能实现员工与组织发展的双赢。 4.1职业选择进入阶段的主要激励方式有：

一是给个人提供自我评估的工具和机会，使员工有机会了解自己的兴趣，能力，特长；

二是培训工作在员工的发展中占有十分重要的地位，通过培训，可以帮助新进员工尽快适应新的职业环境和岗位要求，并依据自我评估的结果有针对性地培养员工的工作能力；

三是指导员工制定职业发展计划，为员工发展设计阶梯：第一，鼓励员工为自己设计职业前程，第二，为员工提供制定规划所需要的职业规划模型，信息和指导，第三，对员工表达出来的发展目标的现实性和需要的合理性进行评估；第四，辅导员工做出双方都愿意接受的行动方案;第五，跟踪员工的职业发展规划并进行适当地调整。

四是通过不同岗位的工作轮换发展员工的多种能力和知识，并且通过工作轮换寻找最能发挥员工才干的工作领域。

五是安排工作中的第一任导师，给予新员工个体成长的咨询建议和工作指导。

4.2职业发展上升阶段的主要激励方式有：

一是设置适当挑战性的工作，通过设置具有适当挑战性的工作和经过一定努力才能实现的工作目标能对知识员工起到很好的激励作用。

二是参加项目，体验工作成就。研究发现，大部分的员工当他们正在学习一些新知识并不断提高自身的能力，感到前途光明时，将产生极大的激励效果。所以应该让知识员工参加企业有关的项目或课题。让他们在完成项目的过程中学到知识，提高能力，体验工作成就，同时，也为企业创造价值。

三是丰富工作内容，培养更加全面的能力

四是实施进一步的培训，发展项目。员工需要不断地学习，培训，掌握新的知识，培养更加全面的技能。如西门子公司实施的“员工综合发展计划”，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训，工作轮换，国际化派遣，职务提升等具体发展手段，每年为员工制定短期和长期的培训计划，使员工的潜能得到更大发挥。

4.3职业高峰保持阶段的主要激励方式有：

一是工作激励，创造有意义的工作。工作的设计一方面要符合每个工作的内在特点并具有生产力，同时又能使员工体验到工作乐趣和成就感。今天，那些旨在增强工作自主性，独立性，趣味性和工作权力，责任的新型工作已开始为知识型员工所青睐。知识工作的内容应更丰富。以员工为中心，并实行弹性工作时间。随着网络技术，组织变革的兴起，知识工作更多是以团队，项目组的方式开展，工作的业绩在很大程度上取决于项目组成员对知识的创造，传播和应用所做的贡献以及他们之间的相互协调与合作关系。

二是给予组织尊重与认可，赋予骨干员工更大的权利和责任，认可他们取得的工作成绩，充分发挥他们的作用。

三是让员工参与有意义的决策。建立开放式的沟通渠道，让员工可以直接，自由，充分发表意见，有利于集思广益，对于解决复杂问题有明显促进作用，同时也有利于提高员工的士气和培养合作精神。     

四是进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工实现自我价值。对于员工而言，很少有哪种需求能够比实现自己的梦想，充分发挥才能，取得与他们能力相称的成就这种需求更为强烈。赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现，使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。成功的企业如IBM公司所实行的管理实践是以确保所有雇员都有机会完成自我实现为出发点的。

五是设计合理的报酬体系。在员工发展的各个阶段都应给予他们合理的报酬。合理的报酬应包括经济报酬和非经济报酬，经济报酬由薪酬和福利两部分所组成，薪酬又包括基本薪酬和绩效薪酬（奖金，红利，股票，期权等）；福利主要有社会保险，休假，带薪缺勤，津贴或补贴，商业保险，员工服务以及其他福利等；非经济报酬包括工作特征和工作环境两部分。一个结构合理，运作良好的报酬体系应当能够让员工感到公平，公正，并能留住优秀的员工，不断淘汰表现差的员工。Microsoft之所以不断取得成功的一个重要因素，就是它的吸引并保留优秀员工的能力以及为此而设计的合理的员工评估和报酬系统.

六是承担项目,取得工作成就,负责团队建设。重用事业高峰阶段的员工，赋予他们更大的决策权和资源分配权，让他们承担重要的项目并作为团队的负责人，在很好地完成项目过程中取得工作成就，并负责建设好团队。

七是通过实施进一步的培训项目，干中学和提供继续深造的机会等方式，让员工不断提升自己的能力，更新已有的知识，通过同行交流让知识员工互相学习，取长补短。

4.4职业下降退出阶段的主要激励方式：

一是组织应给予他们关心与认可，聘请他们担当组织的顾问和参谋，为组织的发展继续出谋划策。

二是补充养老计划。通过有计划地补充养老金，医疗保险等解决知识员工的后顾之忧，让他们老有所养。

三是作为年轻人的导师，为组织培养后备力量。

四是组建学习型团队，鼓励员工终身学习。

五是关心员工的健康。因知识员工从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，长此以往健康状况将受到威胁。IBM公司，宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1，2 次的度假， 这些措施促进了知识员工个人及其家庭对企业的忠诚!

5.结束语：

每个员工在职业生涯的不同阶段都具有不同的特点，所以其激励方式不是唯一的。只有根据其不同的特点，制定出相应的激励措施，才能使员工的潜力得到最大发挥，使企业的生产效率得以最大化。本文根据员工职业生涯的各个阶段的特点探讨了一些激励方法，希望能对一些人有所帮助。

参考文献：

① 王林雪， 《管理学》，[M]，西安，世界图书出版公司，2004。

② Tim Ang 、 姜旭平 ，《培养我的激励能力》，[M]，上海，上海交通大学出版社，2005。

③ 江南人，浅谈职业生涯阶段与职业发展的任务[J]，唐雷工作室，

2006年第6期。

④ 王立新 、戴昌钧，  知识员工的成长阶段和激励方式探讨 [J] ，企业活力，2006年第7期。                                

                                                 指导教师：汪碧瀛老师

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