HP GDCC IT 评论（comments）

http://lymemoryzz.com/upload/read.php?tid=4&fid=6

只是转载。。。。

今天我以一个加入HP
GDCC 10年的老员工的身份发表一下这个公司的一些概括记录一下自己从入职到现在的一些看法，请各位不熟悉或者熟悉HP
GDCC的人了解和评判一下这样一个企业和在企业里面的人到底是个什么样子，尤其是里面所谓的PM/RM/PL(后面会提到这些代表什么)。
HP GDCC，全名叫Hewlett-Packard
Global Delivery China Center，顾名思义就是个搞外包的部门，这也是大势所趋就像IBM的GDC，微软的CSC等等，大公司为了增加盈利降低成
本必然有这样的卖人的外包部门，其实就是所谓的manager之间的卖人游戏而已，A
manger从客户那边拉到单子（外包，美其名曰叫解决方案），那么他下面的人不够怎么办呢？那边就从哪些不能拉项目或者拉不到项目的B
manger那边买人，然后book到项目当中。这样里面的员工就是四层架构：
第一层架构来自于人事，直属上级是report
manager，这个人就是卖人的（员工们叫“人贩子”），主要的职责也是卖人，然后尽可能的榨干员工，管理到员工的薪水提升，是否能进入项目，进入什么样的项目，帮助PM来约束员工，管理员工。
第二层架构来自于项目，直属上级有可能不是PM，是PM下面的leader（员工们叫“小丑鱼”），说白了就是PM的爪牙，协助PM来管理人和项目的开展，比如项目里面有多个小项目，模块或者分了几个城市，那么就会有很多这样的“小丑鱼”，他们技术不一定最好，但是执行力很强，当然拍PM的马屁最狠。那么leader上面就是PM了，其实PL和PM很多时候是具有相对性的，对于大PM来讲，这些小PM就是leader（小丑鱼）。PM的职责就是管理项目需求分析，项目进度，团队，和用户沟通，当然也要分项目，开发，测试团队的PM是比较辛苦而且技术和沟通要求比较高，如果是运维团队的PM那么就只能沟通就可以了。PM可以像你的RM反馈项目质量，也可以为你从项目中申请补贴，遇到比较好的PM可能会培养你的技术等等。
第三次架构就是客户，开发测试的项目里的员工很难有机会接触到客户，很多时候是PM/PL来沟通，那么支持团队就经常会直接面对客户，如果一旦有投诉，PM和RM就会跳出来，年底加薪就可能没戏了（其实加等于没加一样）。严重的就是会被踢出项目，当然是不会被裁的。
第四层架构就是来自于客户的团队，也就是我们说的甲方，这些人可以对GDCC里面的团队发号施令，如果是支持运维的项目还有可能经常被人穿小鞋。
说完架构，我们来说说等级和制度。这个组织里面的等级是这样的从base->ENT0->ENT1->ENT2->INT1->INT2->SPE
1->SPE2->SPE3->EXP->MASTER->MANAGER I->MANAGER 2……..
Base一般就是实习生转正呢就是ENT0了，薪资也就是2-3，ENT的空间也就是2-4
INT是6-8
SPE:9-12 后面我就不赘述了，免得招人不爽。（总得来说是比较低的）。一般北上广等级高的多一点，不过大部分是INT居多，之前讲过了，GDCC就是个软件外包工厂，也就等于软件业的富士康，成本非常低，如果是在二，三线城市基本就是ENT居多，和公务员基本薪资差不多，或许还不如。但是呢我想说的是report
manager的等级和这个几乎关系不大，只要INT以上都有可能提拔为report
manager去吆喝别人，尤其是一些测试团队或者运维团队，因为这些人数太多，尤其是闲人太多，需要找个稍微不闲的人来管一下。所以说这个manager啥人都可以当的，当然也就苦了下面的员工了，如果遇到一个这样的闲人老板，就只能是打碎了牙往肚子里咽了。不过了，大部分的管理层都在北上广，少数在其他二三线城市。
至于公司制度呢，大体上还是比较人性化的，从来不打卡，还可以在家办公，和领导沟通相对open, 假期还是比较充裕的，还就是遵照SBC(Standard
Business Compliance)里面几百条的内容就好。但是一旦到了具体项目中，那么项目中的规定就成了制度，当然，如果跑去客户现场，客户那边的规定也就是制度，除了明文的写好的还有一些隐性的制度和条款（比如PM/PL的一封邮件里面的话，会议里面的内容等等），加起来就会多如牛毛，稍有不慎就会违反到相关的制度，轻则被投诉，重则被开除永不聘用。
说起制度不得不说这里面的门户之见，HP虽然很大，有很多人，但是只里面分成了很多部门，团队，小团队，地区等等，那么这些小团体之间就会有门户之见，隔阂，和成见。GDCC也一样的，何况加上中国这样一个大的环境就更加有界限的观念。从大处讲，各个部门之间就好像是各个小公司一样，互相不来往，有戒心，即使是合作在一个项目了里面。
从小处讲，RM之间也好像两个小公司一样，不能分享资源，互相闭关自首。从项目角度讲，各个合作的团队，组别，地区也像是小的公司一样，虽然明着互相合作，但是暗地里都指定了各种条款和规则来封闭自己的领域，划分职责。所以表面看似很open，free,实际上真的是明争暗斗，暗藏杀机，或许你会认为外企不应该是这样，但是别忘了里面的都是中国人，慢慢就变成了老外旗下的中国国企。
然后来说说项目，GDCC里面的项目有这么几种。
1.      给其他部门也就是非GDCC部门做产品，不客气讲就是打杂。因为这些部门比较有钱也有需求，比如打印部门，PC部门。那么他们需要优化自己的流程或者管理方法，那么会找GDCC来做一些软件。那么这类项目好处就是客户都是自己公司的，不用担心被投诉，进度一般来讲都拉得不是很快，相对比较轻松。坏处就是基本没有加班费，项目补贴，以及涨工资这些可能。
2.      给其他公司做产品，也就是充当乙方。一般这类项目占GDCC的大部分项目，国内的和国外的。这类项目运气成分比较大，遇到好的客户那么投诉就比较少，否则就比较多，尤其是要到客户现场实施的项目，然后客户比较有钱就会有一些补贴报销之类的，否则就很苦逼。总得来讲随着HP的大环境不好，项目也越来越少，那么项目质量就会大打折扣了，加上PM/PL素质也越来越差，所以项目就越来越。。。
3.      合作的项目，就是和其他的公司合作设计开发产品。这类相对比较少，由于GDCC是外包部门，一般遇到这样的项目都只能是被吆喝的命。
那么开展项目的流程是个什么样子呢？
 前面已经提到过，首先A manager拉到项目，那么就找B
manager买人。那么是怎么买法呢，先要求B
manager给简历，然后面试，最终签合同，和两个公司一样。价钱一般按照所买人等级以及项目预算来算钱的，比如INT就3w刀，SPE 5w。但是我要说的时候B
manager要求下面的人参加项目按照制度是要征求被买员工的意愿的，很不幸，大多数项目的说明都很模糊，技术说明更模糊，这样很多 B manager就为了赚钱连蒙带骗地迫不及待地卖出自己的棋子，根本不注重员工的职业规划和技术方向，加上多数项目周期不是很长，没进一个项目就要学习新的东西，所以导致很多员工变成了“万金油”，严重丧失了自己最强的技术领域和技能，甚至啥都不会，变成了个“拖油瓶”，“养老族”。
接下来说说我所接触的各个角色当中的人，仅仅是我接触的，并不是代表全部，当然，我觉得很多时候HP的没落是和这些人是有直接或者间接联系的。
1.      RM, Report Manager 有的RM担任了PM的角色，这类人是有很强的技术背景，而且有很强的管理和沟通能力，带的项目质量也很高，跟着这类RM一起是相当幸福的，是我比较佩服的一类，但是这样的RM在GDCC非常少，比涨价的黄金还精贵。大多数RM是没有担任PM或者自己能拉到项目的，都是我之前提到的“人贩子”，但是有的还是比较能体贴下属，很注意员工的职业发展，尊重员工的意愿和想法，很可惜这类也非常少。那么什么是大多数RM呢？他/她们大多数没搞过技术，或者只是认得单词，有的连JS和Java都分不清，有的连MOSS都写不全，而是做过销售，行政，咨询（售前，售后，支持）毫无管理经验，凭借着名校背景，搞学历，裙带关系当上了这个RM, 很多还是一线RM，唯PM马首是瞻，所以基本是来养老的一类RM，很不幸，现在GDCC大部分都是这样的，和国企，银行，政府机构坐着喝茶看报纸的是差不多类型的，也是导致员工大量流失主要原因之一。（他们只顾压榨员工，从来不给涨薪）
2.      PM, Project Manager，相比RM来讲，大多数PM都不是RM，虽然有的已经可以当RM但是他们不屑于去参与人事管理，还是一心专注于项目上的管理，对项目尽心尽责，就像前面提到的黄金版的RM一样。一般来讲RM都会听从PM的，所以PM的权利更大一些，为什么呢？RM不是可以决定员工进出项目么，还可以给员工加薪么？但是是否进出项目直接取决于PM，如果RM强行将员工带出项目那么PM给员工的打分和评价就会很差导致RM没办法再“卖人”除非RM就是PM, 另外员工加薪也取决于PM，最终在年底加薪之前给员工的打分和评价来决定的，所以PM可以说有很大的决定权，除了裁人。在这点我想说的是在GDCC里面多数PM也是什么都不懂或者一知半解，有的是靠对需求非常了解（因为呆的时间够长），有的是执行能力很强，有的是拍RM马屁或者裙带关系，但是他们都有一个共同点，就是能hold住客户，但是靠什么来推动项目进展呢，就是靠接下来要提到的PL来抗事情，推动完成事情。不过即使遇到这样的PM也不必太担心，项目一结束就解脱了，但是遇到长期的运维项目那就只能是。。。。。
3.      PL， Project Leader,是PM和员工之间的桥梁，可以说是新进项目员工的mentor也可以说是资深项目成员的表率，也可以说是项目里面技术和管理能力以及资历某一方面稍微强一点的普通员工，如果没有PM赋予的权利或者没有RM以及PM撑腰，PL就很难服众就很难推动项目的开展，只能一个人苦苦支撑，所以不少PL就喜欢做那种打小报告，背后给人穿小鞋的人（这样的PL在GDCC最为普遍），以此来约束团队里面的“刺头”，也是身不由己，但也十分遭人痛恨。作为一个“上有老，下有小”的人，一方面要完成项目里面比较重的工作，另外一方面又要给PM或者RM打杂，很多时候就会愁的像个小丑鱼，所以很多员工都叫leader叫做“小“丑鱼。
4.      普通员工，成分比较复杂，分类说明吧。
1.      资深员工，资历比较老(7年以上)，相对比较稳定，有的属于家有一宝的类型，技术和能力很出色，不食人间烟火，是技术类型RM/PM 身边的大红人，所以基本没有头衔，专心搞技术，这类人随着工资涨幅太低而大量减少。有的直接养老，基本不干事情，唯一干的就是忽悠好上面的领导，或者像蛤蟆一样，戳一下动一下，或者是某位RM的裙带关系，或者就是长期负责HR,培训,流程之类工作的，比如维护IT设备，给PM/RM做做报告等等（多数是女生，英文比较好）
2.      中层员工，有点资历（3-7年），这类人是项目里面的大比例的人，由于工资不高，极其不稳定随时可能跳槽，所以RM/PM/PL的作用尤其重要。这类人承担了项目里面大部分比例的事务，比如一般功能的实现，测试，运维，报表的整理，数据的统计等等。如果管理得当很大程度上分担了PL苦逼的角色。GDCC里面这类人的管理成功与否直接关系到项目的进度是否顺利。
3.      新进人员，资历尚浅（1-3年），刚入职不久，主要是学习和参与项目一些简单事务为主，由于GDCC里面很多稍微有点资历的人都不愿意带这样的新进人员再加上PL/PM 在他们看来都高高在上，很大部分的这样的新进人员呆不了几个月就走了。
除了一类员工中一部分以外，其他的以及2.3类员工都是在步入稳定的资深员工路上不断投简历度过的。
今天大搞就写这么多吧，谢谢大家听我这个“老年人”罗嗦了半天，以后想到什么在更新吧，此文仅作参考，只是让大家了解多一些GDCC，请别上纲上线，对号入座。新年快乐！