《敏控创变》--收益是项目的最终目标

传统的项目关注项目输出胜过项目成果和项目收益的实现，随着移动互联时代的深入，产品迭代速度越来越快，项目的变革性也越来越迫切。项目经理，作为项目组织中关键的创变角色，其理念、视角、方法、路径和坚守都是项目成功的关键影响因素。现在的企业逐渐把项目的关注度由交付转移到收益上。

任何一个项目，都存在三方利益

1.业务利益：关注项目收益的发起人利益

2.用户利益：使用项目交付物从而实现收益的使用者利益

3.实施方利益：完成项目交付物的实施方利益

收益是项目的最终目标

始终铭记发起人为什么要开展项目，想获得怎样的的变革、构建怎样的组织能力、获取怎样的收益

项目的六个绩效指标

	KGI:关键结果指标，也叫OKR KPI:关键绩效指标 KRI:关键风险指标，也称早期预警指标(EWI)
这六个指标并非并列关系 --收益是开展项目的前提，是创变项目的最终目标(KGI),而范围、质量、时间和成本都是项目过程指标(KPI),也是制约项目的因素，而风险是这五个指标的预警指标(KRI).

 

项目优先级MoSCoW

• Must have：必须有。如果不包含，则产品不可行。Must Have的功能，通常就是最小可行产品（MVP）的功能。比如微信的聊天信息、通讯录、朋友圈。

• Should have: 应该有。这些功能很重要，但不是必需的。虽然’应该有’的要求与’必须有’一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户要求。

• Could have： 可以有。 这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。但如果交货时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段做。

• Won’t have： 这次不会有。 最不重要，最低回报项目，或在当下是不适合的要求。不会被计划到当前交货计划中。 “不会有”会被要求删除，或重新考虑。

为什么在项目进行的过程中，不能很好的进行优先级排序的应用，就是因为觉得每条需求都重要，那条也不能舍弃，为什么会有这样的想法，就是因为没有考虑项目的最终目标。在站在项目全局的角色，从项目启动的初心出发，项目优先级自然就出来了。

曾经有一个比较流行的段子：

第一，女朋友永远是对的；

第二，如果错了，请参考第一条

对应到项目管理中，亦可以提炼出以下三条

上面第二条为什么用的是“策划”而不是计划，是因为策划和计划是有区别的

项目管理方案的策划主要包括：

1.论证项目收益，以确保项目持续成立

2.论证项目交付物，以支持收益可以实现

3.制订项目计划，以保证项目产出可以达成

4设计风险和变更管理机制，以应对计划外的情况

 

其中最应关注的就是项目目标--收益，而实现收益则依靠项目交付物(范围)为组织“赋能”。

因此创变者需要在质量、时间、和成本的限制条件下制订计划，回答如何才能完成这些项目交付物。不仅如此，还需要策划如何管理影响项目目标的不确定性--风险，以及一旦风险发生之后可能引起的变更该如何应对。