项目管理知识体系指南-【3】项目生命期与组织

      项目管理团队只有充分理解项目所处的环境，才能选择适合于项目的生命期的阶段、过程、工具和技术。根据项目的大小，对项目的阶段进行分解，类似于软件中的系统分析模式一样，以便有效地进行项目管理控制，有效地进行项目运作。这些一个个的阶段就组成了项目的生命期。

 

1、首先，必须强调项目的协调性，项目管理本身就是协调项目的各方面资源，以更好地控制项目进度和实现项目目标(注一)。比如，在软件工程中，将软件过程划分为系统分析、设计、开发、测试等相关阶段。当然，这只是项目阶段的一个缩影。许多组织根据自身的特点，自己根据项目识别出一套适合于自身行业的通用的项目生命期。然后根据项目生命期制定项目规范文档等内容。指南中指出，项目生命期通常规定：

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->项目各阶段应当从事何种技术工作；

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->项目各阶段可交付成果应何时生成，以及如何审查、核实和确认；

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->项目各阶段有哪些人员参与；

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->如何控制和批准项目各个阶段。

从上面可以理解，任何项目本身需要一定的技术支持，并根据时间推移交付一些成果（产品、服务或成果），人员参与性，以及如何划分项目阶段。

2、根据项目的不确定性和可控制性来分析，项目的时间与项目的可控制性是一对矛盾的实体。因为随着项目时间推移，对项目的业务理解力越来越深入，因此对项目的资源控制就越有利。同样的理解也适用于项目时间与项目经费的矛盾体问题。这些问题在指南中统称为项目利害关系者。

3、项目阶段的特征可以体现为以一个或多个可交付的成果为完成目标（这里只提到成果，其实也可以包括服务，但可能不包括产品，因为产品的生命期可能包含项目生命期，为什么？下述）。任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。就象工作分工一样进行处理。

指南中没有提到项目阶段的开始标志。按我的理解，项目阶段的起始条件是以该阶段投入某些资源为标志(一般是人力、物力资源)。一旦投入资源，则视为该阶段的开始。项目阶段的结束通常以完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。

4、对于项目生命期和产品生命期，应该区分开来。指南中没有明确指出，但提到在某些应用领域如新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。根据对项目的定义，我的理解为，项目生命期和产品生命期可以相互包含。一方面项目的目的是产生产品；另一方面产品的研发过程也是一个个项目阶段的组合。

5、项目利害关系者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理团队必须分清谁是利害关系者，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。在软件项目中，利害关系者可以认为就是客户，他们的业务需求对项目的影响非常大，所以对客户需求的分析和控制是项目取得成功的关键，比如可以把需求分阶段进行处理，比如一期、二期工程等等。指南中指出，每个项目都包括的关键利害关系者有：

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->项目经理  (本人按：对于职能型组织只有职能经理一职，没有项目经理一职，所以认为此处指南中描述的不正确，下述)（注二）

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->顾客/用户 (本人按：理解为客户/用户比较合适)

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->项目执行组织

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->项目团队成员

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->项目管理团队

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->赞助人

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->施加影响者 (本人按：此词语貌似包含了上诉描述的组织，觉得不贴切)

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->项目管理办公室 (本人按：指南中一直对办公室的重要性加以强调)

6、指南中提到，项目一般是大于项目本身的某一组织的一部分（本人按：貌似也有歧义，根据项目定义，项目只是一种努力，不能称为组织）。组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的成熟程度也会对项目产生影响。也就是说，组织本身就是项目利害关系者。

指南中将组织结构分为职能型、矩阵型和项目型3种。对于组织结构对项目的影响，只要对指南中的 图2-6 进行理解就行了。此处不赘述。

7、指南中一直强调项目管理办公室的优越性。其实可以将办公室人员理解为项目管理团队中的少部分人就行了。最主要是其职能范围，对项目实施的影响等等。

8、项目管理系统是由管理项目用的工具、技术、方法论、资源和程序组成的整体。在实际的项目整理过程中，我往往多数收集的是项目使用到得工具。对于管理项目的工具和方法论等由自己的经验来判定。具体可以根据软件工程中的方法论公式和软件配置管理（SCM）所使用的工具来进行项目管理即可。

 

 

 

注一：因作者本人从事的是IT软件行业，所以习惯于使用软件工程的思想和理论来分析研究项目管理，后续同。其实项目管理的理解，可以认为为软件中系统架构分析一样对待整体的内容角度去理解就行了，具体在实践中根据项目环境协调好各方面资源即可。

注二：本章主要介绍了项目生命期以及组织在项目过程中的影响。对于体系指南，应当通过分析来进行理解，从而转换为自己的理论经验，而不能照搬照抄，读死书是最忌讳的，不能只为了考试而去学习，应该站在管理的角度层面上去理解。

 

 

 

    Austin Liu  刘朝辉
    Software Designer and Project Consultant
    2009年8月21日 星期五 【牛】壬申月 戊戌日 己丑年 七月初二