如何提高测试人员在公司的影响力？“小题大做”少不了！

背景：一件不太合理却又常见的小诉求

某天，一个新入职的运营人员在公司聊天软件里找到我，希望我团队的QA同学能在test环境给他介绍一下当前业务APP里的功能操作，提及了多个模块。

我把聊天内容转给我团队中的小H看，小H的反应是 “这活儿也太杂了吧，连运营人员想了解业务我们也要管吗？”

这里说明一下：在我们公司，QA是不直接对接运营人员的，运营人员或许更应该找产品经理了解业务功能操作。

思考：应不应该做，要不要做？

我稍微思考了一下这件事儿，预判其中有这样的隐含信息：

运营人员或许找过产品经理了，因为涉及到产品下的多个模块，这就需要多名产品经理才能弄清楚业务逻辑。而测试人员的人数少于产品经理，工作稳定性又远高于产品经理，这就意味着只需要找更少的测试人员就能了解到他希望了解的功能全貌。即使我提醒该运营人员应该去找产品经理了解业务，实际上最终也有可能是运营人员和产品经理一起来找QA，所以这个成本也许必须得付。

根据小H的反应和自己的过往经验可知，日常协作中，QA经常会给产品经理、研发同学、其他模块的QA介绍功能逻辑、在test环境演示等，所以，在小H看来，这种事情繁琐、耗时，也没有什么收益。

在小H看来，做一件事情收益很小，所以他倾向于不付出这个成本，所以认为活儿太杂了或者不想接这样的活儿。而我觉得，这个成本我的团队必然会付，所以我更想把这件事的收益扩大。

收益扩大，无非深度和广度两个维度。业务介绍这种事儿，讲得深或浅，差别不大，但是广度上差异很大，给1个人讲和给100人讲，产生的影响力差别巨大，因此广度上可以大做文章。

动作：怎么做？为什么这么做？

搞清楚了事情背景和想要达到的目的，剩下的就是如何规划和推进这件事儿。我做了如下关键动作：

广泛调研诉求；

确定分享范围等信息，关键信息同步；

按项目管理方式推动分享。

1.广泛调研诉求

我将该运营人员了解业务功能的诉求告知了如下这些人，询问该诉求是否还有其他同学想了解，实际情况是每个团队都有一些人有类似的诉求。

该运营人员的主管；

我对接的产品团队和研发团队的主管们；

与我负责业务范围上下游的QA主管们。

特别说明：咨询主管们，是为了快速收集诉求，同时前置地扩大影响力，宣传QA的大局观和服务意识。

2.确定分享范围等信息，关键信息同步

因为涉及了多个模块，且受众来自多个团队，所以我将这种分享拆分成了“总-分”结构，本次做一次整体视角的业务串讲，后续有具体模块的诉求，再具体沟通。

有了大体分享范围，跟团队同学讨论了分享的形式、分享的时间点，最终决定写成图文形式的文档，多截取真实图片，写清楚操作步骤，分享时间点大致定在了一个月后的第一个周五下午。同步地，我把分享时间大致同步给了这些主管们。

3.按项目管理方式推动分享

现在分享范围、分享时间都确定下来了，剩下的就是按项目推动分享的材料准备、试讲、组织分享等内容了，这里就不过多介绍项目管理细节了，重点说说这个过程中做的“提升广度、提升影响力”的事项：

在各种相关的场合宣传QA的分享；

跟我的主管汇报工作时提及了这次分享的背景、目标、影响人群等；

单独将分享信息发给了产品和技术各个部门负责人，邀请他们参加分享；

分享的事项同步给了HR（因为HR会在技术部的大群里转发分享信息）；

临近分享前，我创建了分享交流群，把上述关键的主管拉进群内，并提醒他们把有需要的同学拉入群内。

特别说明：PMP项目管理知识体系中项目的定义是“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”，分享也符合这个定义，所以需要用PMP的知识体系来管理分享这个活动。

效果及复盘：产生了哪些效果，从中有什么思考？

这件事情最终产生了很大的影响力。

影响范围：分享交流群里最终有150多人，除了我访谈的团队外，还有很多不对接团队的人员也通过”口口传播“被拉入了群内。分享当天，线上参会的人数峰值达到了110多人，人数最少时也有89人，线下参会的有十多个人。

口碑反馈：通过分享，让更多团队的人了解了业务功能流程，对他们后续的工作提供了帮助，他们给予了充分的认可。

宣传机会：这么大范围的分享，同学们在文档中、分享过程中积极推广了自己开发的各种小工具，提升了自身影响力。

锻炼的机会：本次分享因为受众多达百人，相当于创造了一个面向百人分享的机会，虽然团队成员分享过程中表现得比较紧张，但经此一战，后续会驾轻就熟起来。

总结两点：

分享是利人利己的好事儿，应该多做、常做。分享也是难得的场合，不仅要多做，还要善于利用各种方式方法提升影响范围、扩大影响力。

不限于分享，工作中有很多这样的小事儿，成本必须得付，但难的是如何让收益最大化：比如，看到一个人有诉求，可以思考是不是更多人有这样的诉求？时常当面沟通的内容，也许沉淀成文档可以持续复用、提高效率；一些事情，同步对接人时，也可以同步给主管或某些关键角色，产生的影响力也将更大；等等。

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