第十一章 把坏消息转化为好消息

 

    优秀的服务公司通过提高服务质量来体现自己，质量对客户是重要的，并且明确
地或含蓄地保证业务效果。

                           ——詹姆士·赫斯克特，w·E·萨色，克利斯托弗w·哈特，


      《服务业突破：改变游戏规则》

      当您明白了有些令人不快的消息不是无可救药的，而是作为需要进一步改正的证据，那
么您是不会为此而丧失信心的。您将从中引以为鉴。这里所说的一切都在于您是如何对待失
败的。我们当然知道微软公司的不少挫折。回顾80年代的10年里，我们的多规划电子表格
与Lotus l-2-3相比没能占得任何先机。后5年的时间我们将花在一个称为Omega的数据库
开发上了，但最后在1990年我们取消了该项目。我们远期操作系统目标定在与IBM共同开
发OS。”2之上，但是在我们为此投入了几亿美金并花费了无数研发时间后，该计划于
1992年终止了。90年代初期因技术不完善，我们不得不把我们的牛顿式个人数字助理器封
杀了。1993年我们设想把诸如复印机、传真机等办公机器作革命性突破，称之为“微软办
公”，但是没能成功。到了90年代中期，我们在MSN上作电视化因特网节目也化为了泡影。

      所有这些失败的痛苦使我非常沮丧，几乎不想再这么干下去了。但这些挑战又使我深受
鼓舞，难道今天的坏消息就不能用来帮助解决明天会遇到的问题吗？

      多规划电子表格的工作帮助我们开发出了MicrosoftExcel，一种最先进的图形化电子
表格。它于1985年进入市场，至今仍然领先于竞争对手。几年后，当Microsoft Access发
布之后，我们从Omega数据库项目中学到的东西也得到了应有的回报。现在Access已成为
最流行的桌面数据库。从零开始的现代世界级操作系统最初是为OS/23．0开发的，但变成
了Windows NT。早期的小型设备和办公模式的经验，有助于我们理解如何让现在使用的
Windows CE操作系统服务于不断增长的市场的技术需求。我们的因特网媒体投资告诫我
们，我们的客户认为我们在因特网上的作用应该是实用的、软件密集型产品的提供者，诸如
MicrosoftExpedia（用于旅游），Investor（用于财务）和Sidewalk（用于休闲）。

      从失误中学习和不断完善产品，是所有企业成功的关键。倾听客户是该项工作的重要部
分。您必须研究客户对您的产品所提出的问题，想他们所想，并从最先进的买主那里预测将
来客户的要求。

      客户总想要得到更好的软件。如果您提高了软件的可靠性，客户会表示极大的认同。但
标度调整性怎么样呢？如果您改进了标度调整性，他们又会想软件集成化。我们的客户总是
随心所欲地提出各项要求，而且理应如此。

      聆听客户意味着听取他们对当前产品不足之处的投诉。但把坏消息从客户那里传递到产
品设计组却是很困难的，这点让人吃惊。大多数公司在客户和技术完善人员之间都存在一个
不大有效的人为或信件联系链。当客户的要求被最后交给产品设计组时，对他们来说，理解
要求的重要意义和优先安排它是不太容易的。所有这些延误加起来意味着产品改进不能如他
们想象的那么快捷。

      我建议用如下方式把客户投诉和要求清单结合进产品和服务开发中去。

      1．关注您的最不满意的客户。

      2.用技术来收集丰富的客户信息，这些信息是有关他们使用您的产品时不愉快的经历的。

      3．用科技把消息快速送交给合适的人。

      如果您做到这三点，您将把那些烦恼的不快经历变成完善您产品和服务的令人兴奋的过
程。客户的不满总让您心存顾虑，但他们同时给了您最大的机会。采取一种虚心学习而不是
消极防御的态度，可以使客户的投诉化为促进您提高质量的动力，采用适当的技术手段将有
助于您尽快理解并把投诉转化为更好的产品和服务。

对客户信守承诺



      酒店和航空公司通常实行“满意承诺制”。如果您对该公司的服务不满，您可以享受打
折优惠或者下次得到升级服务。满意承诺其实是一种促使您下次再来的经营手段。

      位于田纳西州孟菲斯的普罗米斯酒店采用了一种完全不同的方式。Promus读做
“promise”，它是一家连锁酒店，1997年年收入达50亿美元。其中最著名的有汉普顿酒
店。使馆酒店和双树酒店。普罗米斯酒店是第一家实行如下承诺的连锁酒店：在您居住期
间，如果您对酒店有任何投诉就可以分文不付，并且每位普罗米斯的雇员都遵守该承诺——
从前台职员、服务员到维修技师的任何人。

      显而易见，客户都喜欢这项承诺。德比·菲尔兹太太是菲尔兹公司——饼干和烘制品仓
储连锁店的总裁兼首席执行官。有一次住在普罗米斯酒店，并在付款台指出：在她抵达酒店
之后，房间里没有任何肥皂和纸巾。前台人员当即撕掉账单并告诉她住店是免费的。她很受
感动，决定把普罗米斯酒店作为她公司的合作酒店，到最后她成为汉普顿/普罗米斯酒店的
董事会成员。

      这种承诺不只是一项让客户感觉满足的措施，让客户感到满意当然是应该的，提出这项
承诺的一个更重的商务原因，就是要营造一种环境，好让客户投诉促进服务的改进。《服务
业突破：改变游戏规则》这本书中对该原理有所阐述。承诺鼓励“整个公司专注于客户对优
质服务的定义，而不是专注于领导对优质服务的假设”。有关公司服务系统的可靠信息能帮
助认定有缺陷的地方，而且这项承诺“始终把紧迫感注入这一切行动中去。最终结果当然是
客户对公司坚定的忠诚。”①

      ①詹姆士·赫斯克特，w·E·萨色和克利斯托弗·w·哈特，《服务业突破：改变
游戏规则》《纽约：自由出版社，1990），94一95。


      像普罗米斯酒店这样一家服务公司提出的说一不二的承诺，使得投诉有些意义。顾客喜
欢承诺兑现，即使他们有点怀疑让您兑现诺言会有多么难。但您一旦兑现了诺言，那么客户
就会非常满意。

      同样重要的是，承诺产生了经济刺激，让您立即处理潜在的问题。因为它让酒店立即掏
了钱，所以问题会被重视起来，而不是存档了之。把抱怨与及时兑现紧密联系起来，使服务
质量中的问题“水落石出”。

      因为每名雇员被授权信守承诺，所以每人都与质量紧密相连。酒店的日常工作者信守质
量，监督承诺，对自己的工作充满自豪，对酒店信心十足。在不同的小组里、同级压力产生
作用，让大家把好自己一关。如果您准备给予全体酒店雇员让客户免费住店的权利——您最
好教导他们都做好本职工作。

      当普罗米斯酒店首先实行这项举措时，其他一些特许联营店说：“你们太傻了。赖账者
会利用这一优势。他们会搞死我们。”因此普罗米斯酒店在自己的酒店及特许经营酒店中推
出了这一政策。后来发现，赔偿远没有预想的那么严重，大约只是收入的0．3％。普罗米
斯酒店还发现那些得到过承诺的客户比其他客户的“回头率”要高出50％。

      特许经营酒店也很快采纳了这种方式。

运用技求，支持承诺



      您执行这样的政策怎样来避免破产？技术。普罗米斯酒店用信息技术记录不满意客户的
经历，并把它们转化为连续改进的服务——以防止太多人兑现承诺。

      投诉意见集中记录在连锁公司的数据库中，因此普罗米斯酒店的管理部门可以看到投诉
出自何处。普罗米斯酒店可以很快判断出哪家酒店又犯了同样的错误（例如，前台态度不好
或是房间不整洁等），这样公司与酒店经理就可以对症下药。技术同样提供给普罗米斯酒店
一种方法，来跟踪那些企图占连锁店便宜的人。公司可以很快鉴别出哪些是出入各家酒店借
口服务差而免费住店的人。当出现这种情况时，普罗米斯酒店立即给该客户寄一封道歉信，
对酒店不能达到他们的要求而感到遗憾，敬请客户到竞争对手的酒店去住吧。

      客户中心数据库也能使普罗米斯酒店跟踪最喜欢的顾客，即那些常客的行踪。如果您是
一位商人，曾经常性地在四五家普罗米斯酒店里住过，当您突然不去任何一家酒店时，您将
收到一份独特的宣传函件来邀请您。


      订房系统每次业务后都增长智能




      普罗米斯特许店现在利用公司的年收入数据来帮助他们决定如何对房间定价和出租。通
过全连锁订房数据和酒店衡量“每间房间的价格是否合理”。

      在这门行业，因为“贪便宜”的客户坚信他们可以在别的地方找到更便宜的房间，前台
工作人员经常处于尴尬的地步。“21号系统”解决了工作人员与客户之间不必要的讨价还
价。普罗米斯酒店服务员能提出尽可能便宜又不损及自身利润的价钱。客户们得到保证，就
他们的入住日期和情形来说，他们得到了最佳房价。

      每次订房和交易都输进了中心数据库，因此，普罗米斯和特许店增加了共同认识，并做
出更明智的选择。“给了我们的特许店一个更有根据的标准来做出实时的订房决策，而不是
仅凭借经验和猜测来办事，”普罗米斯酒店的首席信息官梯姆·哈维说。“我们想要每个特
许店全都能够从整个连锁经验中获益。”

      客户数据库大约有3000万条记录，而且每晚都在更新，这有利于普罗米斯酒店为不同
的客户做好因人而异的服务。每个人——包括酒店、旅行社代理和订房中心——从中可以了
解每位客户的喜好。当您到了某家普罗米斯酒店，接待员知道您喜欢请勿吸烟的客房或是双
人床而不是一张大床，或者因过敏，您需要一个特殊的枕头。

      普罗米斯酒店设计并建成了一个从终端到终端的通信基础设施。这个设施使连锁酒店不
仅利用信息处理房间预定或履行承诺，也能扩展到运营和收益管理系统，以使酒店雇员和经
理做出更好的决定和改进酒店的经营。因为他们辅助特许店日常商业运作用的是一种综合管
理方式，普罗米斯酒店称该管理系统为“盒装经理”。前台人员培训费用已经从每人1．1
万美元降至3000美元，而且不必到孟菲斯的正规教室花两周时间作培训了。现在前台新人
只需在当地酒店花两三个小时就可以了。这使普罗米斯酒店更接近它的目标“一日见效”。

      每个酒店雇员都用同样的方法来处理他们的多项工作，从会议室安排到会计、签到记
录；结账过程从20个屏幕减少到3个。每个酒店的经理现在有权访问那些能够帮助他们分
析数据的运营和收益管理信息，而在过去这只有孟菲斯总部有关人员才能看到。例如一个特
许店有10套大使级套房，每天早上可以登录到PC上，看他的每个酒店昨晚是如何按计划执
行的，哪些做得不够好。如果其中一家酒店效益不够好，特许店可以给酒店经理发电子邮
件，调动每个人的积极性，参与到增加出租和收入的设想中来。在普罗米斯酒店工作的人们
也可以看到相同的信息，并加入到合作中去，对那些正在滑坡的酒店提供帮助。

      因为商业需求是多变的，所以在适当添加一些费用后，PC系统就可以使新的应用程序
得以开发，并进一步集成普罗米斯全体公司办公室和特许店的信息与行动。

捕捉坏消息，变忧为喜



      大多数零售面品公司不同于那些只提供许多房间或座位之类的“临时商品”的服务性公
司，他们采取一种不同的方式来实现承诺。微软公司对其产品提供的承诺，通常是30天内
允许退货。如同普罗米斯酒店一样，我们已经认识到，用技术来追踪客户反馈意见，并把它
尽快转化为完善服务的重要性。

      从1985年起，我们开始从支持工程师那里收集客户问题，而从1991年，我们又开始了
逐步地构建经常性的反馈环。首先我们利用电话系统；然后开发了不同的工具，从诸如电子
邮件、因特网新闻组和万维网之类的资源那里收集数据；随后我们开始整理数据。现在我们
利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统。在微软技术服务中，负责专门用客户反馈系统
中的坏消息变成好消息的小组是PI（产品完善）组。

      产品完善是客户的心声，这个小组每天从一大堆的好。坏消息中进行调查。他们专注于
我们不想听到但又应该听的客户意见。他们分析客户的反馈，代表客户游说，要求修改产品
和增添新特色，以此丰富客户使用我们软件的经验。虽然他们属于客户支持组，但他们不从
事客户支持业务，他们从事产品完善业务。

      PI组有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百万条原始客户数据等待处理，其
中600万条来自支持现场。大多是用电话，也有从网上发来的。100万条来自Premier。它
是我们面向企业客户的最尖端支持服务。还有的客户数据来自其他多种渠道。支持工程师在
处理电话时，把电话记录的问题输入数据库。在线问题记录可以直接进入数据库。电子邮件
上提出的问题也能方便地转化成有条理的格式来输入。

      从数据库中，数据以统计的方法为每件产品合理地随机抽样，然后准确处理并分类。因
为每次问题出现的频率和出现问题时涉及的解决该问题的人力分配都被考虑，所以最困难的
问题或是按专题或是按产品分类传给上级——如Windows用户遇到的网络问题数目；或以专
题和产品组传给上级，如文件管理是否是所有Microsoft Office的重要部分。

      不是所有的客户反馈都是负面的，从中我们也得到了不少的客户希望。有些客户的要求
我们无能为力，就像有人想要和女明星桑德拉·布罗克约会一样。有些愿望我们可以帮忙但
是没有帮，例如有人想要参观我的房子。然后就是那些我们做不到的，如一位朋友想要得到
微软公司的飞行模拟器以使他在计算机上就能够飞抵斐济岛。最后我们才发现，他输入程序
的数字来自他的淋浴帘上的一张地图，与实际的坐标数无关。

      我们更多关注的是客户对新产品特色的希望，从客户。我们的销售代表、技术统计经理
那里，通过万维网、电子邮件、传真和信件，我们每月会收到1万余条这类信息。

      通过对集中数据的分析，PI组列出问题优先处理表，并向每个开发组推荐许多解决方
案，有时还包括新产品特色。这种结构化的反馈使我们开发组大大缩减了正确修改下一版本
并补充新特点的时间，例如1997年9月，我们发布了IE4．0，两个月后，发布了小的IE
升级版。主要添加了一些方便残疾人使用的特点。但是升级版也包含了这样的内容——它对
六成以上客户因在短期内公布了两个IE版本的抱怨做出的解释。

      我们做得如此神速是因为每天早上PI组都要做一个报告，来分析对于客户来说最严重
和费时的问题，并把它的研究结果提交给IE组，再由后者的开发人员来解决最重要的问
题。完善后的一个结果是升级版发布以后，打给我们的服务电话量减少了20％。

      经过大规模和长期的规划，这种监控和响应继续服务于我们所有的主要的产品。这个过
程将是连续和重复的。

      我们也用自己的企业内联网来向感兴趣的人们发布信息，把电子邮件综合进万维网页。
关于我们的主导产品，全体员工都可以去我们的网址查看当前有关客户投诉和要求的资料信
息。当一个产品发布后，PI组会公布有关直接客户反应的报告。更详尽的报告每月公布一
次，由主导产品组筹备。这些月报告包括了一个问题的征兆、短期解决方案。长期解决建议
和来自产品组的所有响应。微软订户以电子邮件方式得到每月新做好的报告链接。当其他员
工浏览局域网节点时，他们将看到最新的当前报告。万维网节点最频繁的访问者是项目经
理、开发人员和各类产品测试人员。在线文章的作者定期评议网址，来确保他们提供的内容
反映了客户最重要的问题。其他组通过网址来估计用户可能需要什么样的新软件工具。客户
问题现状收集在递交给上级管理部门的季度主要产品评议中。

帮助用户逐步安全地解决问题



      近年来，微软公司和其他的软件供应商正从懂技术的内行客户转向新的消费者，这些人
更关心使用是否方便，而不是技术向导。随着软件在商业中逐渐流行起来，越来越多不一定
懂技术的雇员开始使用上了计算机，许多公司从来不认为自己处于软件业务中，他们正从事
万维网页宣传和与客户进行电子通信。对不太懂行的客户，仅仅依靠帮助修改错误或者提供
更好的工具来解决问题是远远不够的。他们想让我们做的事情是把工作从一开始就简单化。
在许多行业，公司的目标是利用客户反馈环把更多的智能加入到他们产品的每一方面，以便
使“坏消息”出现的可能性降到最低点。


      错误提示的“帮助




      ”

      通过安装错误提示之类的简单的方式，我们能省去微软公司好多客户支持的电话。这些
提示如此令人迷惑和神秘，真令人惊异。这儿有我最喜欢的一条提示，也许一千个用户人才
能理解：“DHCP客户机不能获得IP地址。如果您将来想看DHCP消息，就选择‘YES’，否
则选择“NO’。”

      我喜欢“否则‘NO’”。这条提示信息认为每个人都懂DHCP的含义——一种网上计算
机地址分配方法——但没人懂得YES与NO的区别。我起初不知道这个提示是什么意思，就
像其他大多数用户一样，我选了NO——我再也不想看到这条提示了。在最近的一次幻灯演
示报告中，当我决定应该让我们的软件产品简洁明了时，我提到了这个错误提示。有的人认
为我在讲话中会碰到技术问题。在我们最近的Windows版本中，重新修改了这个提示。

      您一定看到过这样的错误提示，“系统不能把文件与合适的应用程序关联起来。”这条
提示真正让人恼火。如果系统不知道什么样的文件与什么样的程序关联，您又怎么可能知道
呢？当您尝试了与万维网页连接失败时，您曾遇到过多少不同的错误提示？又有谁能根据其
中的一个提示判断出失败的真正原因呢？

      问题不只是因为提示信息含混，还因为系统作为一个整体来帮助用户处理问题还不是很
完美的。软件应自动地改正错误或者引导用户采取有效的步骤来纠正它，不应只是简单地告
诉用户一些捉模不透的错误。软件需要自动解决问题，或指导用户采取必要步骤解决问题。
我们现在有一些软件工具，例如能够帮助用户解决打印错误，或是给出某些程序的快捷提
示。将来我们计划提供更多向导软件。

      当他们进入到电子商务中时，许多商家将不得不开始用电子方式处理客户支持。我们在
微软公司干的也是这些工作。他们需要意识到，客户至少要到不久的将来在考虑购买任何电
子产品或服务时会持怀疑的态度。安装电子产品是很困难的吗？它能按我期待的那样工作
吗？如果发生了问题，我如何得到帮助呢？当然用户是会把一种经验跟另一种经验联想起
来。如果他们在构建基础在线服务时有困难，他们将不愿意建立在线银行业务。如果他们在
一个网址从事电子商务时出了问题，他们将认为问题通常出在电子商务技术上，而不是落后
的万维网址。

创建用户反馈循环



      推行承诺制来把公司注意力集中在客户身上，利用信息技术保证对客户问题的快速响
应，这是普罗米斯酒店行之有效的经营策略，但这同样适用于别的服务公司。运用信息技术
把客户的投诉及时转给开发组，正如我们在微软公司所做的那样，是对所有产品公司都适用
的一种解决途径。不管您制造卡车还是生产早餐麦片，不管您是汽车商还是面粉商，用数字
系统把客户与您的核心商务紧密联系起来的方法是将来成功的关键。

      即使没有数字系统，您也能够收集客户信息，只不过您不能快速分析它而已，您不能把
非数字化信息集成到面向服务或产品的开发过程中去。非数字系统不可能让您把信息直接送
到产品开发者那里。数字系统给了公司做这些事情的能力，并转变成为自动适应学习体系。
客户服务从简单的附加性工作变成产品开发的有机部分。

      处理问题时，一定要先把客户放在考虑的中心。只有这么做，数字信息才可以成为存在
于客户要求和公司响应之间的一条联系紧密的纽带。普罗米斯酒店能让它的服务员专注于客
户最关心的问题。在微软公司，我们能让软件工程师解决给客户带来最大麻烦的问题，而不
是工程师认为最有技术“意义”的问题。

永远服务于客户



      如果您以电子方式收到客户的反馈，您需要做立即答复的准备。当客户给公司以信件方
式反映意见时，他们可能希望一周内答复，但当客户给您的公司发来电子邮件询问有关情况
时，他们知道电子邮件实际上几秒钟、最多几分钟总是会收到的。商业礼仪要求几小时内或
隔夜做出答复，如果是几天就太“慢”了。如果您好几周后才答复，客户将把他们的生意转
到另一家答复快的公司。因为电子邮件比寄信容易得多，您也有可能得到许多答复。因此当
您要求电子回复时，您要保证有工作人员和到位的内部系统对它进行快速处理。


      如何看待服务电话时间的拖长




      电子信息反馈循环将改变您已有的客户支持模式的性质。微软公司推出在线服务系统
后，我们已经发现我们的万维网址正在处理来自容户的大部分简单问题，电话支持现在处理
的是最棘手的问题。每件产品的电话支持量逐渐降低，但每个电话平均占用时间变得越来越
长。

      在开始时，您可能会惊讶于这种趋势，因为长的电话通常意味着您的支持问题一定比较
严重，但实际上，长电话是一个好兆头。您的因特网址正在处理初学者和中等难度的问题，
更困难的问题会转到您的支持人员，他们是经过培训、富有经验的解决问题的高手。

      戴尔电脑公司在提供了越来越多的在线支持时，已经经历过相同的情况。我相信次数更
少时更长的电话在许多公司提供在线服务时都会出现。结果是与从前不同，现在您也许需要
更有经验的支持人员处理电话，而他们也将在更深刻的意义上来帮助客户。

      倾听您的客户意见，把他们的坏消息当作一种机会，可以帮助您把失误变成他们要求的
具体改进。提前投资于数字神经系统的公司掌握、分析并利用客户信息将使他们领先于竞争
对手。您更应该多调查客户的意见而不是公司财务，您的数字系统能够帮助您把坏消息变成
改进的产品和服务。


      商务启示




      ◆欢迎坏消息，以便了解您在哪里最需要改进。

      ◆您最不满意的客户，是您最丰富的学习源泉。

      ◆提供策略和商业结构，直接把投诉与快速解决方案联系起来。


      诊断您的数字神经系统




      ◆您能掌握并分析客户电子化反馈，弄清楚客户要求您如何提高产品和服务吗？

      ◆您的电子系统能确保您把客户反馈快递到能解决问题的雇员手中吗？

      ◆您能迅速对客户的电子化反馈做出答复吗？

      ◆您能把简单的客户咨询转到您的万维网址，而把电话支持用于答复棘手的客户问题吗？