关于《不要给技术人员做绩效》的补充

关于《不要给技术人员做绩效》的补充
前几天有感而发写了一篇《不要给技术人员做绩效》的文章，没想到引起热议，看来大家都有这方面的痛

苦经历，呵呵。不过也有些同学误读我的意思，这里需要有几点说明如下。以后如果有时间，会把以前和

技术团队一起工作的一些经验写出来，请同学们指点，互相交流学习。
1，我说的不要给技术人员做绩效，主要指那些表格上的绩效，比如类似每日计划，每日总结（这两个尤

为可恶，会导致老板觉得程序员什么都没干，会让程序员觉得自己80%的时间都没进步），或者类似有明

确考核项目，需要走形式的绩效。有问题的往往不是绩效，而是执行的形式与执行的方法。所以我才会说国内会做绩效

的不少，会执行的不多。
2，不做绩效不代表没有奖惩，奖惩是非常非常重要的。不做绩效也不代表不要规则，制定一些大家必须

遵守的规则也是非常重要的。
3，少部分技术人员会发现，原来自己的工资是和这几个接口挂钩，而其他不重要。逻辑很强的他们很容
易就会找到轻松工作的方法，而倒霉的是制定绩效的人。这句话有很多人表示不明白，其实意思就是当你

规定代码行数为考核标准的时候，能写两行的程序绝对不会只写一行。（写完了才发现，NYN同学已经解

释过了，比我说的清晰多了，感谢，呵呵）
4，比起绩效，与技术人员经常沟通更重要，形成普遍的共识更重要。如果领导者没有告诉技术人员什么

是对的，并且确认对方理解并认可，那么当他错了的时候，其实是你的问题
5，绝大部分技术人员都是很朴实，很谦逊，很内向的人。他们其实并不需要供着，也不需要哄着，之所

以有些技术人员脾气不好，很傲慢，90%都是被现任或者上任管理人员错误的沟通惯出来的。其实在正确的沟通后

这些人员大部分都能很好的改变。
6，有人担心没有绩效就不能保证进度和质量，其实进度和质量是流程管理，等到用绩效管的时候往往已

经晚了，绩效不是秋后算账的工具。
7，觉得用冰冷的项目表格来管理更有权威性和正规性的领导者，这有可能说明你对自己的管理能力不够

自信，对自己的团队也不够信任。（这条不是在说不要制度，希望不要对号入座，呵呵）
8，好的绩效管理制定外加好的执行是很有用的，我相信CSDN有高人可以做到这点，不过这个成本太高，

不适合小型公司与团队。因为好的绩效一定是按需变化的，不是一次性完成的任务。而好的团队文化一旦

建立，可以维持很长时间。
9，不要试图去建立一个完美的团队，每个团队都是不停变化的，即使有一天完美了，很快也会变得不完

美。所以提供更好的发展机会以及及时补充新鲜血液是很重要的。
10，帮助技术人员成长，给他创造更好的发展空间，让他有更多的升值是最好的绩效（这些成长不见得只

表现在技术方面，还有心态的培养，团队意识的磨练等等，都是对技术人员有益的东西）。