软件质量保证（SQA）何去何从？

本文转载自http://www.itjj.net/pm/zhiliang/20070607/152793.html

 

软件质量保证（SQA）何去何从？

　　1 引论
        在51CMM的质量保证论坛中，Robinzrb 的一帖 “做QA，并且感到郁闷的请进！”，引无数英雄竟折腰。这些英雄包括思想活跃的hjhza，乐于传道授业解惑的wtswts，喜欢指点江山激扬文字的vvvvvv……。为什么郁闷呢？还是先让我们来讨论一下QA的何去何从吧！
　
　　2 QA的由来
       我们知道，国外很多的大公司，QA的职责就是测试（主要是系统测试），比如IBM、CA、PeopleSoft等。其实在最初，几乎所有的公司都是这样的。后来，由于缺乏有效的项目计划和项目管理，留给系统测试的时间很少（注：我以前做的一个项目，项目经理就明确告诉我系统测试就1天，没得商量）。另外，需求变化太快，没有完整的需求文档，测试人员就只能根据自己的想象来测试。这样一来，测试就很难保障产品的质量，事先预防的QA职能就应运而生。
　
　　事先预防其实是借鉴了TQM的思想，而且也符合软件工程“缺陷越早发现越早修改越经济”的原则。这些思想的渊源还可以追溯到中国古代的典故中，比如曲突徙薪、扁鹊论医术等。特别是扁鹊论医术这个典故，我偶然在国外的一篇文章中看到了（后来在林锐的文章中也看到了），常感叹我们国人连祖先的思想文化遗产都丢的差不多了。
　
　　3 QA的现在
       目前，实施CMM的企业越来越多了。CMM模型就要求建立QA角色。这里的QA类似于过程警察，主要职责是，检查开发和管理活动是否与已定的过程策略、标准和流程一致，检查工作产品是否遵循模板规定的内容和格式。在这些企业中，一般还要求QA独立于项目组，以保障评价的客观性。从国内来看，多数的QA没有技术背景，检查出的偏差多为鸡毛蒜皮，再加上自己没有令人信服的背景，领导也不支持，当然做起来就很困难了。
　
　　缺乏信任和支持只是一个方面，QA工作本身就很具挑战性。它要求QA具有软件工程的知识、软件开发的知识、行业背景的知识、数理统计的知识、项目管理的知识、质量管理的知识等等。
　
　　我们常常遇到这样的问题，改进到一定程度就很难突破，感觉心有余而力不足了，就开始郁闷了。后来通过学习、培训、交流，思想和技能得到升华，又发现了木桶中最短的那块，然后又开始改进，然后又遇到了玻璃天花板，然后……就这样处于郁闷的循环中。
　
　　假使我们掌握了所有的知识，能突破所有的玻璃天花板，那是不是QA就可以一帆风顺了。答案是否定的。QA角色定义本身就有很大的局限性。QA充当的是过程警察的角色，无论是否有意义，都专横地强制过程的执行，容易在项目组中造成敌对的关系，受到排挤，而且这种警察的姿态也破坏了团队精神。如此一来，QA工作还需要的是人际关系技能，就如我以前写的《质量平衡》和《QA应该独立于项目组吗？》一样，艺术化地处理这种关系。
　
　　4 QA的未来
       从某种程度上说，独立的QA审查机制是瀑布模型的产物。随着现代软件开发技术的演变，螺旋模型和迭代模型的兴起，QA机制正在悄然发生变化。这种变化就是从独立专职的QA向贯穿过程的兼职QA演变。在CMMI模型中，这种兼职的QA也是被允许的。为什么会发生这种改变呢？无论是XP、RUP还是其它先进的方法论，都是先产生架构，然后再增量开发，直到完成。这种模式中，需求和设计缺陷在各个迭代周期被所尽早发现和修复，质量也内建于架构和过程中，项目的成本和进度也得到保障。
　
　　到那时，是不是独立的QA就不复存在了呢？有些成熟度较低的企业还是需要的，主要是保证过程执行的有效性和评价的客观性。
　
　　《 质量平衡》前几日，我有幸听了唐骏①关于“成功软件企业的经营模式与文化”的演讲。在会上，他谈到中国目前靠软件盈利（一定规模）的企业最多不超过5家。这一结论深深地震撼了我。难道国内成千上万家软件企业都在亏损吗？而为什么亏损呢？我想，一个个的软件项目延期、超出预算、质量低下是亏损的原因，而最根本的不是技术问题，而是管理问题。质量管理也是很重要的方面。
　
　　从理论来看，质量管理应该属于项目管理的一部分。我们在实际运作过程中也不要把项目管理和质量管理分离开来。有些项目经理认为“提高质量就意味着成本更高、延迟交付”，这是一个比较片面的观点。多数情况下，质量和进度不是矛盾和冤家，而是可以协调和统一的。举例来说，移动网管维护项目为完成一个约20人日的维护需求，在设计和编码阶段比计划多花了0.5人日，测试阶段就比计划少花了6.5人日完成。这说明质量不但提前了进度，而且降低了成本。在有些特殊情况下，比如规模较小、需求变化较快、进度较紧的项目，我们可以采取更为灵活、敏捷的开发方式，但是这些方式应该在不影响产品质量的前提下进行。
　
　　然而，现实情况往往比较复杂，也许会存在质量与进度相对立的情况。在这种情况下，应该以公司的商业目标为基准，寻求质量、进度、成本三者之间的平衡。而如何寻找平衡点呢？由于项目相关者（包括公司、部门经理、项目经理、员工、客户等）对质量利益（包括短期利益和长期利益）的获得不同以及质量观念的差异，存在不同的平衡点，从而引起质量方面的纷争和抵触。为了协调项目相关者的这种矛盾，责权利最大的一方（一般是公司）应该起到关键的作用。一方面要解决质量观念差异的问题，最好通过自上而下的教育、培训。为什么需要自上而下呢？经验告诉我们，公司领导学好了质量管理方法，才能采用正确的质量管理方案，才能有更强的执行力，才能选用合格的质量人员，才能看得到比较明显的质量改善效果，才能形成良性循环。另一方面，就是授权相关人员进行监督，控制平衡点移动到最佳位置。一般情况下，公司的质量管理员应该担当这种责任，但领导需要授予他们相应的权利。在企业中，责任和权利是成正比的。如果质量管理员的地位无足轻重，那么必然导致产品质量无足轻重。