软件项目管理

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前言:

为什么写这篇文章啦?明天就要考试了,昨天才开始预习,但是对于我来说有一种莫名的悸动,内心深处有着对 管理 知识的一种整体把握的感想。做事情就是这样,很多时候无厘头的,而这一次,我也要任性一把,犹如本人知识体系建立的不够完善加上水平有限,仅供参考。


不好意思,各位。如果你不是正好需要考这门课程的学生请主动离开,个人感觉这篇文章太垃圾,我的原意  围绕软件项目过程中的质量、成本、时间、团队来写的,但是后来写着写着就陷入了总结课本了,哎,能力有限。后面会补上这篇,仅作为项目管理这一环节的学习。


我自己对问题分析的一种思维架构:


我是从项目以及项目外围的一些利益相关方的角度来考虑问题的,但是限于视眼,只抽取出了4位我能直接理解的人员。

外围涉及到的问题:

1:什么是项目?什么是项目管理?在这里我为什么加入项目的利益方?

2:为什么有项目管理?

3:项目的输入输出:项目成败评价以及项目集的产生?


问题一:什么是项目?什么是项目管理?在这里我为什么加入项目的利益方?

项目:在既定的资源和要求下,已计划好了的活动。

管理:对一个活动的 前 中 后 期进行一定的计划、组织的过程。

 项目管理:在一定资源和要求的约束下,以高效率的满足或者超过客户对项目的要求,以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算,并按照项目内在逻辑规律进行有效的 计划 组织 协调 控制 的系统管理活动。


问题二:为什么有项目管理?

没有项目管理的项目,也可能会盈利,但是很难保证项目的利润空间,对企业来说,亏损的概率就大了。而有了项目管理后,能够实时的掌握项目的现状,监控项目的流程,调整项目的方向  以此来达到利润最大化。(进行管理的目的是使利益相关方获得最大利益,所以我在分析过程中加入利益相关方)

 

问题三:项目的输入输出:项目成败评价以及项目集的产生?(也是项目评价和项目集管理知识

项目的输入:项目是怎么产生的?由各利益相关方的需求组合在一起,最终达成一致的计划活动。

项目的输出:最终项目是需要有一个产品的,那么这个产品是成功了啦还是失败了?这里需要一个评判的标准:

项目成功评判标准(针对项目成果的评价):1)功能实现 2)在预定的时间内 3)在预定的成本内 4)质量达标

项目立项评价(站在项目外围的评价):1)战略评价:能否与其他项目组合,从而牟利

2)利润评价:项目的收益是否能超过项目实施和运营新应用的成本

上面项目的收益是怎么来的?主要涉及到:

项目的评估:

a 技术评估 

b 成本效益评估

b1 净利润:总成本和总收入之差。

b2 回收期:达到收支平衡或者偿还初始投资所花的时间。

b3 投资回报率:ROI = (平均年利润/总投资) * 100

b4 净现值:现值= (第t年后的价值) / (  ( 1+贴现率)^t )    贴现率等于目标回报率,数据通俗一点的就是:t年后的价值在现在值多少钱,因为这中间可能有通货膨胀等因素。。。

b5 内部回报率:净现值只能比较这笔投资放在这个项目的回报,而内部回报率提供了 这笔投资放在不同项目上的回报,方便比较投资。

 c 现金流预测;

风险的评估:


项目开发活动:

1:项目的策划(整体架构规划)

2:项目处理模型(整体处理规划)

3:项目处理方法(每一个活动细节的处理规划)

4:活动工作量评估(活动有哪些工作)

5:活动策划(每个活动对应的工作具体规划)

6:活动风险管理(每个活动对应的工作步骤可能遇到的风险管理)

7:资源分配(怎么落实活动工作规划)

8:监督和控制(把握整体实施状况)

问题一:项目的策划(整体架构规划

对项目开发的整体架构,决定是外包还是开发。以下是开发过程中涉及到的活动:

问题二:项目处理模型(整体处理规划)

模型是针对项目开发而言的:

选择的标准:根据项目生命周期的特点,选择 瀑布模型、螺旋模型、快速原型模型、增量式模型开发

问题三:项目处理方法(每一个活动细节的处理规划)

方法主要是针对每一个活动的:

选择的标准:根据活动过程中的特点(人员培训、新人招聘、开发环境、系统维护等),选择:敏捷方法(..极限编程、动态系统开发方法..)

问题四:活动工作量评估(活动有哪些工作)

为使项目成功完成,需要对开发过程进行设置目标,设置目标就是工作量的评估;

评估发生阶段:

1:项目战略评价时的评估==》战略策划

2:项目利润评价时的评估==》可行性分析

3:项目设计工作量评估时==》系统规格说明

4:招标时评估===========》评价供应商建议书

5:项目实施时 ==========》项目策划


过高评估和过低评估产生的问题:

过高评估:人员任务安排轻松,资源利用不充分,产生帕金森定律和布鲁克斯定律,影响整个项目的成本和进度。

过低评估:人员任务安排超标,影响整个项目的质量。

估计技术:

1 )面向过程代码   2)专家判断   3)类比   4)自顶向下(项目活动标志阶段)  5)由底向上(分配资源阶段可以)

问题五:活动策划(每个活动对应的工作具体规划)

为什么会有活动策划:1)项目需要确定各个活动的顺序 2)项目需要时刻进行风险分析 3)项目需要资源合理分配 4)项目需要有进度表,能对项目监督和控制。

活动策划有什么作用: 提供项目活动的流程,便于 1 详细计算成本  2资源分配 3可行性评估 4监督和控制

怎么进行活动的策划:1)基于活动的方法:创建所有活动的列表

2)基于产品的方法:产品分解结构、产品流程图

3)混合法:项目最终产品由一系列交付物(半拉子产品)演化而成,而每个交付物又由一系列活动构成 

活动实施过程中涉及到的模型:



问题六:活动风险管理(每个活动对应的工作步骤可能遇到的风险管理)


项目涉及到人和其他资源,产生的风险是不可避免的,但是我们可以管理风险,以达到利润最大化。

处理风险的框架:

1) 标志风险 :使用 检查单或者头脑风暴进行风险识别

2)风险分析和优先级排序: 风险影响=风险危害*发生概率

3)风险策划:a 接收风险 b 规避风险 c 减低和缓减风险 d 转移风险

4)风险监督:a 应急 b 对策 c 记录

问题七:资源分配(怎么落实活动工作规划)

资源是为了项目实现过程中所涉及到的所有的项。资源可能涉及到项目活动的并行和串行组织,关联着整个项目的进度、成本、质量。

分配原则:先给那些关键路径活动,再给那些影响其他活动的活动,

分配方法(设置优先权):总缓冲期优先权、有序列表优先权。有了优先权后在根据进度、成本进度表来分配资源。

问题八:监督和控制(把握整体实施状况)

为了使整个的项目最大化,必须使得项目可监控,一旦发现(进度、成本、质量)跟原策划不一致,可进行必要修改。所以

监督和控制是:整个项目过程中所涉及到的 按照计划持续的监督进度、考虑误差和在必要时修改计划的过程。

监督过程:监督一切会影响整个项目成功的因素(每一个活动都得监督)。

监督方法:1)对时间监督可采用 挣值分析 2)对成本监督可采用基线分析 

控制方法:1)使项目返回目标2)变更控制

项目开发资源:

1:人员管理

a:项目管理培训 :主要针对项目经理和项目组成员,使他们在项目实践中遵循科学、系统、规范的工程式操作,而非个人经验、 
目的:增强相关人员的项目管理意识,然项目过程始终处在可控状态。
b:团队内部分工协作明确:主要针对项目经理和项目组成员,使他们在项目实践中分工明确、协同工作,提高内部资源的利用率。
目的:减低成本,提高质量。
c: 沟通意识问题:主要针对项目经理,项目经理 对上需要准确传达公司的目标意图,对下需要明确告知各组成员的分工及协作等。  
目的:完善功能,提高质量,人员互补,降低成本。

d:质量管理问题:主要针对质量、项目经理,项目组成员,建立质量管理的规划,落实质量监督和审核。 
目的:提高产品质量。
e:风险管理问题:主要针对项目经理,需要增强风险意识,独立风险管理规划,专门的风险管理流程和审核。 
目的:控制项目成本,掌握项目进度。
f:项目计划意识问题:主要针对项目经理,需要对总体项目计划,子活动中项目计划等。  
目的:明确项目有哪些过程活动,实时掌控进度,控制成本。
g:管理意识问题:主要针对项目经理,需要对资源的合理利用,人员工作量的合理安排等。
目的:为了让项目按照既定的规划走,精华活动,提高质量,减少成本。
h:不重视项目经验的总结:主要针对项目经理本人不重视,或忙,需要在制度上鼓励和加强经验总结报告。  
目的:为未来项目降低成本做铺垫,打基础。
i:项目干系人相关问题:主要针对 经理/成员/客户,需要分清项目干系人,解决沟通问题,  
目的:获取正确、详细需求,提高产品质量。


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