【软考高项】信息系统项目管理师--第六章打卡

学习目标：

第六章一直没来得及更新。最近在忙着敲代码，加上单位陆陆续续有同事回家过年了，这就让我我更加懒散了。所以说学习要趁早，毕竟后面你会有更多的理由不学习。

• 本章还是主要考选择题，但是这章的概念特别多，也特别乱。

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第6章 项目管理概论

1. 项目基础：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
2. 独特的产品、服务或成果：相同或相似的语言或工具，由相同的团队来开发，但每个信息系统项目仍具备独特性，例如需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的。
3. 临时性工作：有明确的起点和终点。临时性不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况包括：达成项目目标、不能达到目标、项目资金耗尽或不再获得资金支持等。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
4. 项目驱动变更：项目驱动组织进行变更。
5. 项目创造业务价值：业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括：货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。无形效益的例子包括：商誉、声誉、商标等。
6. 项目启动因素：新技术、竞争力、材料问题、市场需求、经济变革、客户要求、干系人需求、法律要求、业务过程改进、战略机会或业务需求、社会需要、环境需要。
7. 项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
8. 项目成功的标准：时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标。
9. 一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。
10. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。
11. 项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
12. 项目集具体管理措施包括：1、调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向；2、将项目集范围分配到项目集的组成部分；3、管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集；4、管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险；5、解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；6、解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题；7、在同一个治理框架内管理变更请求；8、将预算分配到项目集内的多个项目中；9、确保项目集及其包含的项目能够实现效益。
13. 项目组合管理：为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
14. 项目组合管理的目的是：1、指导组织的投资决策2、选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标3、提供决策透明度4、确定团队资源分配的优先级5、提高实现现预期投资回报的可能性6、集中管理所有组成部分的综合风险7、确定项目组合是否符合组织战略。
15. 运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。
16. 组织系统：组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等，包括治理框架、管理要素和组织结构类型。
17. 组织结构对项目的影响：

    组织结构类型	项目特征
    	工作安排人	项目经理批准	项目经理的角色	资源可用性	项目预算管理人	项目管理人员
    系统型或简单型	灵活；人员并肩工作	极少或无	兼职：工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	负责人或操作员	极少或无
    职能（集中式）	正在进行的工作（设计、制造）	极少或无	兼职：工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	职能经理	兼职
    多部门（职能可复制，各部门几乎不会集中）	其中之一：产品、生产过程、项目组合、项目集、地理区域、客户类型	极少或无	兼职：工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	职能经理	兼职
    矩阵-强	按工作职能，项目经理作为一个职能	中到高	全职指定工作角色	中到高	项目经理	全职
    矩阵-弱	工作职能	低	兼职：作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色，如协调员	低	职能经理	兼职
    矩阵-均衡	工作职能	低到中	兼职：作为一种技能的嵌入职能，不可以是指定工作角色（如协调员）	低到中	混合	兼职
    项目导向（复合、混合）	项目	高到几乎全部	全职指定工作角色	高到几乎全部	项目经理	全职
    虚拟	网络架构，带有他人联系的节点	低到中	全职或兼职	低到中	混合	全职或兼职
    混合型	其他类型的混合	混合	混合	混合	混合	混合
    PMO	其他类型的混合	高到几乎全部	全职指定工作	高到几乎全部	项目经理	全职

1. 项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。
2. PMO类型：支持型（担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他目的信息和经验教训。这类PMO是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。）、控制型（不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，控制程度属于中等。他要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架）、指令型（直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。控制程度很高。）
3. PMO一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：1、对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理2、识别和指定项目管理方法、最佳实践和标准3、指导、辅导、培训和监督4、通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性5、制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件6、对跨项目的沟通进行协调等。
4. 产品：可量化生产的工件（包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。
5. 项目经理角色：在领导项目团队达成项目目标方面发挥着至关重要的作用。
6. 项目经理：不同于职能经理或运营经理。专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。
7. 项目经理关键技能：项目管理、战略和商务、领导力。
8. 团队管理与团队领导力的区别

   管理	领导力
   直接利用职位权力	利用关系的力量指导、影响与合作
   维护	建设
   管理	创新
   关注系统和架构	关注人际关系
   依赖控制	激发信任
   关注近期目标	关注长期愿景
   了解方式和时间	了解情况和原因
   关注赢利	关注范围
   接受现状	挑战现状
   正确地做事	做正确的事（选择、判断、决策）
   关注可操作性的问题和问题的解决	关注愿景、一致性、动力和激励

9. 领导力风格：放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互型。
10. 价值驱动项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。项目管理原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南。
11. 项目生命周期“项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
12. 生命周期结构特征：1、成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。2、风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
13. 项目生命周期类型：1、预测型生命周期（需求明确、结构化开发、充分了解并明确确定需求的项目，又称瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识）。2、迭代型生命周期（通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。）3、增量型生命周期（采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能视为完整的。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。）4、适应型生命周期（又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度）。5、混合型生命周期（预测型生命周期和适应型生命周期的组合）。
14. 各生命周期之间的联系与区别

    预测型	迭代型与增量型	适应型
    需求在开发前预先确定	需求在交付期间定期细化	需求在交付期间频繁细化
    针对最终可交付成果制订交付计划，然后在项目结束时一次交付最终产品	分次交付整体项目或产品的各个子集	频繁交付对客户有价值的各个子集
    尽量限制变更	定期把变更融入项目	在交付期间实时把变更融入项目
    关键干系人在特定里程碑点参与	关键干系人定期参与	关键干系人持续参与
    通过对基本已知的情况编制详细计划来控制风险和成本	通过用新信息逐渐细化计划来控制风险和成本	随着需求和制约因素的显现而控制风险和成本

15. 项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
16. 适应型项目中的过程组：1、启动过程组（启动过程通常要在每个迭代期开展，适应型项目非常依赖知识丰富的干系人代表，他们能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见）。2、规划过程组（适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做）3、执行过程组（在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查）。4、监控过程组（在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整）5、收尾过程组（在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。这样即便不得不提前关闭项目或阶段也可能已经创造出一些有用的业务价值）
17. 项目管理知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人。

1. 项目管理五个过程组和十大知识领域

   知识领域	项目管理过程组
   	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
   项目整合管理	制定项目章程	制订项目管理计划	指导与管理项目工作 管理项目知识	监控项目工作 实施整体变更控制	结束项目或阶段
   项目范围管理		规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS		确定范围 控制范围
   项目进度管理		规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动持续时间 制订进度计划		控制进度
   项目成本管理		规划成本管理 估算成本 制定预算		控制成本
   项目质量管理		规划质量管理	管理质量	控制质量
   项目资源管理		规划资源管理 估算活动资源	获取资源 建设团队 管理团队	控制资源
   项目沟通管理		规划沟通管理	管理沟通	监督沟通
   项目风险管理		规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对	实施风险应对	监督风险
   项目采购管理		规划采购管理	实施采购	控制采购
   项目干系人管理	识别干系人	规划干系人参与	管理干系人参与	监督干系人参与

1. 价值交付系统：描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。
2. 价值交付系统价值：1、创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果。2、做出积极的社会或环境贡献3、提高效率、生产力、效果或响应能力4、推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡5、维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等。
3. 价值交付组件：可以单独或共同使用多种组件以创造价值。