“
“啊？又要延迟？”——项目经理
“不是我的原因，是他们的接口不能按时交，我也管不了啊！" 开发解释说。
”
这一幕是不是很熟悉？
造成软件研发交付延迟的一个常见原因就是外部团队承诺按时交给我们的东西没有按时交，导致我们也无法正常交付。
前几天，一个项目经理同事就遇到了这种情况。
我给出了2式6招的应对方法。
式是原则，招是做法。
第1式：信任
首先，信任是合作之本，所以合作之初，在风险允许的情况下，尽可能给外部团队充分的信任，较少去干预和管控过程。
也就是说，对方说什么时候能交付，我们就相信他们在这个时候能交付，中途不要总去找对方问，甚至催进度。
在最开始问对方给交付时间的时候，先不要说自己的期待交付时间。
因为根据《IEEE Software》的研究（1），一开始就给对方期待时间会给对方造成心理锚点，从而引导对方给出接近锚点的时间，而不是客观能交付的时间。
如果从第一次的合作开始，对方总能按他们的承诺时间交付，那以后继续这样合作就好了。
省事又省心。
如果对方已经有不能按时交付的情况，就要用到下面的第2式和6个招数。
第2式：当对方没有按时交东西的时候，
相信对方是善良的。
我们不要犯基本归因错误，即认为对方是因为懒或者故意拖延才不按时交的，而要把客观原因作为重要原因进行考虑。
记住很重要的一点：搞IT的人大部分都是正直的（如果不信，可以参考我的上一篇文章《为什么嫁人要嫁IT男？》）
在相信对方是善良的前提下，使用下面的6招。
第1招，一开始就把要交什么东西定义清楚。
外部团队不能按时交付的一个常见原因是：交的东西有问题。
比如，对方要交付一个接口，交来了才发现参数漏了一个。那就要再去加参数，然后就延迟了。
如果一开始就把要交什么样的东西都说清楚，一来不会出现交的东西有问题的情况，二来也有助于对方给出更靠谱的交付时间。
第2招：保证在交付的东西上的资源投入。
对方之前没有按时交东西，可能是因为对方没有投足够的资源在这件事情上。
需要向对方说明事项的重要性，如果对方觉得为难，向对方的领导争取更多投入。
如果对方的资源确实很紧张，在可行的情况下，向对方了解是否可以我们这边出人，协助他们在重要节点按时交付。
第3招：协助对方更好地进行项目管控。
对方没有按时交付，可能不是资源的问题，而是对方缺乏很好的项目管理能力。
这种情况下，我们可以请他们做计划的时候给出更细颗粒度的检查点（checkpoints)，以便于我们进行跟进。
要注意的是，因为是外部团队，我们是协助和引导他们进行管控，而不是我们自己去越权管控，这个度要控制好，以保持良好的合作关系。
第4招，砍需求。
如果在以上的情况下，对方之前的延迟交付已经对我们的软件交付造成了比较大的影响，其他的招数也不太适用，我们就只好使用终极大招——砍需求了。
对我们本次要发布的内容进行缩减，缩减的时候注意要保持交付件仍然对用户完整和有价值。
如果决定要砍需求，需要和需求方进行确认，最终做出砍需求的决定后，需要发邮件通知这个项目的所有干系人。
第5招，找替代方案。
如果砍需求是不可行的方案，需要找替代方案，思考：是否有什么替代方案可以替换对方没有按时交付的东西？
第6招，没招的时候，及时发风险报告。
如果以上招数都不适用，再次延迟不可避免，就要及时发送风险报告，告知所有相关方，包括用户，客户，投资人，老板等等。
虽然风险报告不是报喜，但是也总比最后一刻让各方失望要好。
风险报告包括：
可能发生的不好的事情（风险），
如果这件事情发生，会造成的影响是什么，
和打算如何应对（接下来的计划，比如延期等）。
总结一下，管理好“外人”的2式和6招：
第1式：合作之初，在风险允许的情况下，尽可能给与外部团队充分的信任，较少去干预和进行过程管控。
第2式：当对方没有按时交东西的时候，相信对方是善良的。
6个招数：
第1招：一开始就把要交什么东西定义清楚。
第2招：保证在交付的东西上的资源投入。
第3招：协助对方更好地进行项目管控。要注意的是，因为是外部团队，我们是协作和引导他们进行管控，而不是我们自己去越权管控，这个度要控制好，以保持良好的合作关系。
第4招，砍需求。
第5招，找替代方案。
第6招，没招的时候，及时发风险报告。
管理“外人”，你还有什么好招数？欢迎你在下面留言：）
注释（1）：http://www.infoq.com/cn/articles/software-development-effort-estimation
END
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