第11章 规划过程组

规划过程组包括明确项目全部范围、定义和优化目标，并为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组中的过程负责制订项目管理计划的各组成部分以及用于执行项目的项目文件。

对项目管理计划的持续精细化叫作“渐进明细”，表明项目规划和文件编制是迭代或持续开展的活动。本过程组的主要作用是确定成功完成项目或阶段的行动方案。

在规划项目、制订项目管理计划和项目文件时，项目管理团队应当适当征求干系人的意见并鼓励于系人参与。初始规划工作完成时，经批准的项目管理计划就被视为基准。在整个项目期间，监控过程将把项目绩效与基准进行比较。

规划过程组需要开展以下 15 类主要工作：

(1)通过规划管理过程，编制需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、采购管理计划和干系人参与计划。

(2)通过制订项目管理计划过程，编制变更管理计划和配置管理计划，确定项目开发方法和项目生命周期类型。

(3)根据需求管理计划和范围管理计划，编制范围目标计划，包括项目范围说明书、工作分解结构和 WBS 字典。

(4) 根据资源管理计划、范围目标计划以及其他相关信息，估算活动和项目所需的资源，得到资源需求。

(5)根据进度管理计划、范围目标计划和资源需求，编制进度目标计划，包括里程碑进度计划、汇总进度计划和详细进度计划，以及相应的支持材料。

(6)根据成本管理计划、范围目标计划、进度目标计划和资源需求，编制成本目标计划，包括成本估算、项目预算和项目资金需求。

(7)根据质量管理计划、范围目标计划、进度目标计划和成本目标计划，编制质量目标计划，即质量测量指标。

(8)根据范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划，以及范围、进度、成本和质量目标计划，编制采购计划，包括采购策略、采购工作说明书、招标文件和供方选择标准等。

(9)根据风险管理计划等其他各种管理计划和其他相关信息，对已编制出的范围、进度成本和质量目标计划及采购计划进行风险识别和分析，并制定风险应对措施。

(10)根据风险识别、分析和应对措施制定的结果，回头调整范围、进度、成本和质量目标计划及采购计划。

(11)根据需要，反复开展上述第(3)步至第(10)步，直到得到现实可行、令人满意的范围、进度、成本和质量目标计划，以及采购计划和风险计划（风险登记册）。

(12)把最终的项目范围说明书、工作分解结构和 WBS 字典汇编在一起，报领导和主要干系人批准，得到范围基准。把最终的里程碑进度计划和汇总进度计划报领导和其他主要干系人批准，得到进度基准。把最终的项目预算报领导和其他主要干系人批准，得到成本基准。

(13)把所有的分项管理计划和分项基准汇编在一起，形成项目管理计划，并报领导和其他主要干系人批准。把其他不属于项目管理计划的组成部分的内容(项目资金需求除外)归入“项目文件”或“采购文档”。

(14)把项目资金需求报给项目发起人，以便他据此准备和提供资金。

(15)召集项目开工会议，向干系人介绍项目计划和项目目标，获得干系人对项目的支持和参与，宣布项目正式进入执行阶段。

11.18 规划风险管理

11.18.1 风险基本概念

每个项目都在两个层面上存在风险：一是每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险；二是由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。项目风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险。

项目风险会对项目目标产生负面或正面的影响，也就是威胁与机会。项目风险管理旨在利用或强化正面风险(机会)，规避或减轻负面风险(威胁)，负面风险可能会引发各种问题，如工期延误、成本超支、绩效不佳或声誉受损等。

1.风险的属性

(1)风险事件的随机性。风险事件的发生及其后果都具有偶然性，包括风险事件是否发生，何时发生，发生之后会造成什么样的后果等。许多事件的发生都遵循一定的统计规律，这种性质叫随机性。风险事件具有随机性。

(2)风险的相对性。风险总是相对项目活动主体而言的。同样的风险对于不同的主体有不同的影响。人们对于风险事件都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。

对于项目风险，影响人们的风险承受能力的因素主要包括：

收益的大小：收益总是伴随着损失的可能性。损失的可能性和数额越大，人们希望为弥补损失而得到的收益也越大。反过来，收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。

投入的大小：项目活动投入得越多，人们对成功所抱的希望也越大，愿意冒的风险也就越小。

项目活动主体的地位和拥有的资源：级别高的管理人员比级别低的管理人员能够承担的风险相对要大。同一风险，不同的个人或组织的承受能力也不同。个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。

2.风险的可变性

风险的可变性含义包括：风险性质的变化、风险后果的变化、出现新风险。

3.风险的分类

1)按照风险后果划分

按照后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险。

纯粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。没有人从中获得好处。纯粹风险总是和威胁、损失、不幸相联系。

投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。

投机风险有3种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。风险不是零和游戏。在许多情况下，涉及风险的各有关方面都要蒙受损失，无一幸免。

2) 按照风险来源划分

按照风险来源或损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险。

自然风险：由于自然力的作用，造成财产损毁或人员伤亡的风险属于自然风险。

人为风险：指由于人的活动而带来的风险。人为风险又可以细分为行为、经济、技术、政策和组织风险等。

3)按照风险是否可管理划分

可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险。反之，则为不可管理的风险。风险能否管理，取决于风险不确定性是否可以消除，以及活动主体的管理水平。要消除风险的不确定性，就必须掌握有关的数据、资料和其他信息。随着数据、资料和其他信息的增加以及管理水平的提高，有些不可管理的风险可以变为可管理的风险。

4)按照风险影响范国划分

风险按影响范围划分，可以分为局部风险和总体风险。局部风险影响的范围小，而总体风险影响范围大。局部风险和总体风险也是相对的。项目管理团队特别要注意总体风险。例如，项目所有的活动都有拖延的风险，但是处在关键路线上的活动一旦延误，就要推迟整个项目的完成日期，形成总体风险。而非关键路线上活动的延误在许多情况下是局部风险。

5)按照风险后果的承把者划分

项目风险，若按其后果的承担者来划分则有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。这样划分有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力。

6)按照风险的可预测性划分

按风险的可预测性划分，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

已知风险：是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。已知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重。项目管理中已知风险的例子有项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更，材料价格波动等。

可预测风险：是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。这类风险的后果有时可能相当严重。项目管理中的例子有业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等。

不可预测风险：是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。不可预测风险有时也称为未知风险或未识别的风险。它们是新的、以前未观察到或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是外部因素作用的结果。例如，地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。

11.23 规划采购管理

11.23.3 合同类型

以项目范围为标准进行划分，可以将合同分为项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分包合同3 类。以项目付款方式为标准进行划分，通常可将合同分为两大类，即总价合同和成本补偿合同。另外，常用的合同类型还有混合型的工料合同。

1.项目总承包合同

买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。需要特别注意的是，总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同。可以采用订立一个总合同的形式，也可以采用订立若干合同的形式。采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，买方只需要与一个卖方沟通，容易管理与协调。

2.项目单项承包合同

一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方。同时也有利于类方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设。但这种方式对于买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。

3.项目分包合同

经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分(非项目的主体结构)再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。

需要说明的是订立项目分包合同必须同时满足以下 5 个条件：

①经过买方认可；

②分包的部分必须是项目非主体工作；

③只能分包部分项目，而不能转包整个项目；

④分包方必须具备相应的资质条件；

⑤分包方不能再次分包。

分包合同涉及两种合同关系，即买方与卖方的承包合同关系，以及卖方与分包方的分包合同关系。卖方在原承包合同范围内向买方负责，而分包方与卖方在分包合同范围内向买方承担连带责任。如果分包的项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。

4.总价合同

总价合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。总价合同也可以为达到或超过项目目标(例如，进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标)而规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则，就要承担相应的违约赔偿责任。

采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。从付款的类型上来划分，总价合同又可以分为以下几种。

1)固定总价合同

固定总价 (FFP)合同是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方承担。

2)总价加激励费用合同

总价加激励费用 (FPIF)合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励。在 FPIF合同中，要设置一个价格上限(最高限价、天花板价格)，卖方必须完成工作，并且要承担高于上限的全部成本，也就是说，买方付款的总数不得超过最高限价。

3)总价加经济价格调整合同

如果卖方履约要跨越相当长的周期(数年)，就应该使用总价加经济价格调整(FPEPA)合同。如果买方和卖方之间要维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型。它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（例如，通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低等)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。FPEPA 合同可以保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响，FPEPA 合同条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。

4)订购单

在实际工作中，还有另外一种形式的总价合同，就是订购单。当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由于订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。

5.成本补偿合同

成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。

成本补偿合同以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。在这种合同下，买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品，但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买方特别信得过的卖方，想要与卖方全面合作的情况。

1)成本加固定费用合同

成本加固定费用(CPFF)合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本(即成本实报实销)，并向卖方支付一笔固定费用作为利润，该费用以项目初始估算成本(目标成本)的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。这是最常用的成本补偿合同，对卖方有一定的制约作用。

2)成本加激励费用合同

成本加激励费用(CPIF)合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本(即成本实报实销)，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。

在 CPIF 合同下，如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用 + 买方应负担的成本超支”，如果实际成本小于目标成本，则卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用买方应享受的成本节约”。

3)成本加奖励费用合同

成本加奖励费用(CPAF)合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本(即成本实报实销)，买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。

6.工料合同

工料合同(T&M)是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。这类合同适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。在这种合同下，买方承担中等程度的成本风险，即承担工作量变动的风险，而卖方则承担单价风险。因此，工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。

工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。因此，如同成本补偿合同一样，工料合同的合同价值可以增加。

7.合同类型的选择

在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型，具体原则为：

①如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。

②如果工作性质清楚，但工作量不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同。

③如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。

④如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同。

⑤如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。

⑥如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同等。

11.23.4 合同内容

一般情况下，项目合同的具体条款由当事人各方自行约定。总的来说，应包括以下各项：

(1)项目名称。

(2)标的内容和范围。明确双方的权利与义务，这是合同的主要内容。其中的权利与义务应对等，从而体现合同的公平原则，而不应偏向其中的任何一方。

(3)项目的质量要求。通常情况下采用技术指标限定等各种方式来描述项目的整体质量标准和各部分质量标准，它是判断整个项目成败的重要依据。

(4)项目的计划、进度、地点、地域和方式。

(5)项目建设过程中的各种期限。明确卖方提交有关基础资料(例如，文档、源代码等)的期限、项目的里程碑时间，以及项目的验收时间等重要期限。需要特别注意的是，在项目执行过程中，如果出现里程碑的延误和不合格时，买方有权停止卖方的开发，转向其他卖方。

(6)技术情报和资料的保密。明确约定双方都不得向第三方泄漏对方的业务和技术上的秒密，包括买方业务上的机密（例如，商业运营方式和客户信息等)，以及卖方的技术机密。为了提高保密意识，实现自我保护，双方可以另行订立一个保密合同，具体规定保密的内容和保密的期限等。

(7)风险责任的承担，明确项目的风险承担方式，是由买方承担还是由卖方承担，或者双方按比例分担。

(8)技术成果的归属。项目中产品的知识产权和所有权不同。一般来说，买方支付开发费用之后，产品的所有权将转给买方，但产品的知识产权仍然属于卖方。如果要将产品的知识产权也转给买方(或双方共同拥有)，则应在合同中明确相关条款。

(9)验收的标准和方法。质量验收标准是一个关键的指标，如果双方的验收标准不一致就会在产品验收时产生争议与纠纷。在某些情况下，卖方为了获得项目也可能将产品的功能过分夸大，使得买方对产品功能的预期过高。另外，买方对产品功能的预期可能会随着自己对产品的熟悉而提高标准。为避免此类情况的发生，清晰地规定质量验收标准是必须的，而且对双方都是有益的。

(10)价款、报酬(或使用费) 及其支付方式。价款，即买方为项目建设投入的资金情况分为总体费用和分项费用：报酬，即付给卖方的酬金。建议分期支付价款和报酬，即以某一阶段的里程碑为标志，按一定比例支付。这样，双方对项目每个阶段的实施范围，以及验收的标准进行细化，使之具有可操作性和可度量性，有利于提高项目建设的质量。同时也能充分调动卖方的积极性，并有效地保护买方的合法权益。

(11)违约金或者损失赔偿的计算方法。合同当事人双方应当根据有关规定约定双方的违约责任，以及赔偿金的计算方法和赔偿方式。对于采用分期付款方式的项目，可以明确约定每个阶段达不到验收要求所实行的违约处罚措施。

(12)解决争议的方法。该条款中应尽可能地明确在出现争议与纠纷时采取何种方式来协商解决(Negotiated Settlement)。

(13)名词术语解释。该条款主要对合同中出现的专用名词术语进行解释说明。

项目合同经当事人各方约定，还可以包括相关文档资料、项目变更的约定，以及有关技术支持服务的条款等内容作为上述基本条款的补充，也可以用附件的形式单独列出，具体如下：

相关文档资料：包括与履行合同有关的技术背景资料、可行性报告、技术评价报告、项目任务书、项目管理计划、相关技术标准和规范等文件。

项目变更的约定：项目变更的范围包括资金、需求、期限及合同等的变更，该条款应明确每一变更发生时通过何种方式处理，以减少产生争议和纠纷的可能性。

技术支持服务：该条款应明确由于卖方产品质量所造成的技术性问题的解决方式和是否收费等事宜。如果没有这个条款规定，就视为实方所有的售后服务都要另行收费。