![](https://img-blog.csdnimg.cn/20201014180756738.png?x-oss-process=image/resize,m_fixed,h_64,w_64)
技术管理2
文章平均质量分 88
技术管理2
_Rye_
左手代码右手诗
一行代码一行诗
展开
-
36 | 走出自己的管理之路
原因很简单:我们的目标是和上级一起定的,资源是向上级申请的,工作结果是上级来评价的,你会发现我们管理中的“看方向”“带人”和“做事”都是离不开上级的。事实上,所有的路上都有一条法则是奏效的,那就是“价值兑换”,所以,做技术不重要,做管理也不重要,把技术和管理当成你职业的两条腿,在职场中输出自己最大的价值,才是最好的,才真正属于你。因为,只有职位对应的职责固定和明确时,这样的问题才是有意义的,而在我们互联网领域这显然不现实,因为不同的上级对于你这个职位的期待是千差万别的。这既是时代的需要,也是人的需要。原创 2024-06-28 15:36:34 · 678 阅读 · 0 评论 -
35 | 从空降谈管理方法论的积累
细心的话,你会发现我在管理规划、团队建设、任务管理这三个模块的 13 个要素外围都有留白,我的用意就是希望你在自己的实际管理工作中,也能提炼出你自己的心得体会和方法论,并给它们起个名字放入这些空白的地方,从而形成属于你自己的“管理全景图”。好了,我相信,从这五大方面、18 个要素去按图索骥地、系统地积累自己的方法论,假以时日,你会成为一个既有深度又有广度,既有框架又有方法,既有理论又有实操,既能“自用”又能“带人”的资深管理者。所以你看,你的角色是由上级和公司对你的具体期待决定的,而不是你的头衔。原创 2024-06-28 14:50:10 · 987 阅读 · 0 评论 -
34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢?
原因在于,这是一种“对人不对事”的沟通,你已经给对方贴上了负面的“标签”,而一旦给人贴上了标签,对方也就放弃了改变自己的意愿,失去了改变自己的动力。而实际上,我们也许并不需要完美地解决这个问题,而只需要把一个 40 分的状态改善到 60 分就行了,或者即便没有改善到 60 分,我们也把事情往好的方向上推进了一点点,这也是我们的价值。不过,就上面这五类最集中的问题,如果我们“照照镜子”的话,肯定是能看到自己的一些“轮廓”的,不是吗?所以,对于你关心的问题,一定要去确认清楚,跟进到底,形成沟通闭环。原创 2024-06-28 10:57:07 · 832 阅读 · 0 评论 -
33 | 向下沟通的常见实例解析
不过,在正式探讨这些问题之前,我需要首先澄清一个理念:通过上面大家反馈的问题你会发现,虽然大家都认为这是一个“向下沟通”的问题,但是如果我们脱开管理逻辑,单纯去探讨如何“沟通”,就会掉入“舍本逐末”的陷阱,导致在和员工沟通的时候很苍白无力、收效甚微。好了,相信你已经明白我的意思了,就是不要把管理沟通问题单纯看成是沟通问题,其实很大的比重是在管理逻辑上,需要我们从“角色认知”和“管理规划”“团队建设”“任务管理”(还记得我们的“三明治”管理框架吗)的管理方法论上去思考整体解决方案。”“你看我的理解对不对?原创 2024-06-28 09:46:54 · 602 阅读 · 0 评论 -
32 | 横向沟通和非职权影响力
但是,现实更常见的情况是,管理者在某技术方面的专业度并不是团队里或行业里最高的,此时,借助你可以借助的权威,让这些权威人士,或是权威人士的说法给你站台,也是可以提高说服力的。虽然职权影响力是影响力的一个重要组成部分,但是我们只要能大体了解,或者知道什么是职权影响力就可以了,这并不是我们探讨的重点,因为这个影响力的发挥和发展,受到职位因素的影响比人为因素的影响更大。所以,无论是对上,还是对下,抑或是对横向的合作者,明确好对象,才能去评判自己的影响力高低,以及哪个维度和因素的影响力更大。原创 2024-06-28 09:13:44 · 554 阅读 · 0 评论 -
31 | 我各方面做得都很好,就是做不好向上沟通
这是向上沟通中的一大类需求,无论是“希望上级接受自己的建议”或者“拒绝上级的不合理需求”,还是“调整上级的预期”或者“说服上级给予资源和支持”,归结起来都是让上级听从自己的看法和方案,即把自己的认知和期待输出给上级。原因是,每个人在评判“该不该聊”的时候,都是基于自己的管理常识(common sense),而每个人在和不同的上级打交道的过程中,形成的常识是不同的,所以会给出不同的答案。由于向上沟通永远是你和上级的“私事”,所以我们无法给出一个普遍适用、一劳永逸的标准答案,也无法穷举所有的向上沟通的场景。原创 2024-06-27 17:20:36 · 887 阅读 · 0 评论 -
30 | 如何掌控自己的情绪,以及如何管理情绪化的员工?
美国学者麦克林(Mclean)根据大脑演化过程提出了三个脑层次的理论:最里面的是“爬行动物脑”,这部分脑是从爬行动物那里继承下来的,控制着人本能的、无意识的、瞬间反应的行为,属于“生存式大脑”;如果你写过“钩子”程序,你就会发现,这个觉察的模式就好像是挂载一个“钩子”,一旦“钩子”被触发,后面跟上处理程序就可以了,显然这个处理程序就是情绪应对的步骤。也就是说,“爬行脑”和“情绪脑”更容易中断“理性脑”的工作,而且一旦我们的大脑工作在“爬行脑”和“情绪脑”状态,就无暇顾及“理性脑”的工作了。原创 2024-06-27 15:00:39 · 845 阅读 · 0 评论 -
29 | 沟通经常鸡同鸭讲,说不到一块怎么办?
沟通中常常会遇到的一个情况就是,你说你的、他说他的,好似“鸡同鸭讲”,用东北话说就是“费老劲了”?通过用“3F”倾听和沟通层次图对上面的案例进行分层拆解,你不难发现,如果我们在沟通中,有意识地分事实、感受、意图这三个层次去理解对方的话,并且从这三个层次分别和自己的事实、感受、意图做一个对应,就可以减少很多不必要的误会,同时避免情绪对抗,从而达成有效的沟通结果。由于每个人生活的环境不同,所处的角色不同,惯用的思维方式不同,沟通的初衷也不同,所以,即便是针对同样的客观事实,双方的感受和看法也常常是不同的。原创 2024-06-27 14:17:38 · 605 阅读 · 0 评论 -
28 | 管理沟通那些事儿
人大概是这个世界上最不稳定的“因素”了,自然性、社会性、情感性交织在一起,再加上无时无刻的相互影响和波动,就别指望有什么流程和规则是可以用于和很多人的相处了,即便是和某个确定的人相处,都很难摸到规律,冲突和矛盾不断。因为,我们在第 27 篇文章中已经提到过,流程和机制是用来保障工作的“下限”的,而激励是激发团队工作“上限”的,所以,员工激励作为很“艺术”的一个管理主题,被众多的技术管理者列在了“最具挑战管理主题”的前三。我想说,我们通常所说的“管理沟通”,很多时候重点并不在“沟通”上,而在“管理”上。原创 2024-06-27 11:02:27 · 850 阅读 · 0 评论 -
27 | 如何让流程机制得到有效的执行?
由于机制都是有场景化特性的,当场景发生了变化,机制也要随着升级,而对于机制的重新审视和学习都意味着额外的开销,所以,每个机制的维护都是有成本的。你要明白一个道理:机制的建立并不会解决问题,对机制的执行才能解决问题,而机制的建立、执行和后期维护都是需要成本的,所以,千万不要贪多,在风险可控的前提下,机制能不建就不建,能少则少。建立一套机制,不必要对所有的细节进行完整的描述,没有人喜欢看长篇大论的文字,你只要告诉大家,在哪几个最关键的节点,做什么样的动作即可,而且这样的关键点也不能太多,以不超过 5 个为宜。原创 2024-06-27 10:13:34 · 491 阅读 · 0 评论 -
26 | 如何确保项目的有效执行?
如果各个角色之间有长期稳定的合作关系,比如某 APP 的迭代团队,就可以把各个角色的负责人组织起来,组成一个项目管理的虚拟组织,大家轮流来做总负责人。你也可以回忆一下那些执行良好的项目,你应该不难发现,它们都有一个共同而又必要的条件:清晰的目标,只不过在实际执行过程中,每个人对“清晰”的理解会有所不同。当然,关于项目得不到有效执行,也许还有许许多多的其他问题,就好像“不幸的生活各有各的不幸”一样,项目执行不好也各有各的原因。关于管理沟通的问题,是我们下一个篇章的主题,到时候我们也会做更详细的探讨。原创 2024-06-27 09:13:00 · 742 阅读 · 0 评论 -
25 | 多任务并行该如何应对?
而实际上,对于一个任务来说,其进度、质量和效果这三个要素是可以此消彼长的,所以在拆解任务的时候,对进度的预期不同,对质量的要求不同,对效果的期待不同,都会导致时间预算和优先级的变化。在实际的工作中,我们经常做的并不是梳理轻重缓急四象限,更常见的情形是,我们要把日常的工作分为两种情况:一种是计划内的,也就是按照我们的规划进行的;所以,不能用固化的视角看待一个任务,每一个任务其实都是可以弹性安排的,不一定是你需要的 4 周,也不见得是上级希望的两周,根据进度、质量、效果的不同期待,你可以给出很多种排期方案。原创 2024-06-26 16:40:22 · 540 阅读 · 0 评论 -
24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”?
比如,如果你想让员工间尽快熟悉、增进彼此认同,而按照员工的兴趣,选用的方案是去 KTV 唱歌,或者去钓鱼馆钓鱼,这个效果就很难达成,因为这些活动的关键环节都不在于彼此交流和互动;再比如,如果你团队的文化是“强执行”,但是你对整个活动中的迟到、随性的行为却没有任何反应,也没有设计什么活动环节来体现“强执行”这个理念的话,那么这个活动对于你团队文化的建设是没有任何效果的。团建活动的主体和对象,即团队,是你的,所以活动能够在团建方面给你带来哪些帮助,是你要考虑的,这就是所谓的团建的初衷和目的。原创 2024-06-26 14:59:46 · 607 阅读 · 0 评论 -
23 | 如何和低绩效员工谈绩效?
由于通常绩效相关的工作都是由 HR 来推进,所以,很多管理者把绩效管理和绩效沟通当成是 HR 的“政治任务”来完成,有的时候还把低绩效的问题归结为是绩效制度的弊端,和员工沟通的时候,也以一副“全赖公司和 HR,我也没有办法”的无可奈何的姿态。因为,绩效说到底主要是你和员工之间的事儿,它作为一种管理手段,是用来确保员工的产出和你的预期相匹配的,所以是你俩之间的一个“工作协议”,其他人更多的是第三方的角色。绩效沟通的过程,不仅仅是告知员工绩效结果,更重要的是通过对过去工作的回顾,让员工有更多的思考和觉察。原创 2024-06-26 14:24:04 · 529 阅读 · 0 评论 -
22 | 如何建设团队文化,营造团队氛围?
你是什么样的作风和价值观,你团队就会是什么样的,也就是说,你的团队文化和你喜欢什么样的文化关系不大,而和你是什么样的人关系很大。于是很多公司提出的文化价值观就是几个词,比如前面我们提到腾讯的文化价值观是“正直、进取、合作、创新”,这在我眼里就是个反面教材,因为你记不住,就算是记住了,也很快会忘掉,因为很难感知,也太没区分度了。不信你去看看那些有凝聚力、有战斗力的团队,他们都是有鲜明的气质和调性的,比如有的是“强执行”文化,有的是“靠谱”文化,有的是“极客”文化,还有的是“温暖”文化……原创 2024-06-26 11:29:40 · 166 阅读 · 0 评论 -
21 | 如何物色和培养核心人才?
而团队文化就好像是团队的气质和调性,它会吸引“气味相投”的人持续加入,而把不符合团队气质的人筛选出去,越来越鲜明的团队价值观让大家紧密地聚拢在一起,从而让团队越来越“结实”,越来越“经得起折腾”,不断增强团队的耐力和韧劲。我们通常所说的“梯队建设”,其实包含了“梯队规划”和“梯队培养”两部分内容,你可以认为规划和培养的关系,是“计划”和“实施”的关系,是“想”和“做”的关系。在人才培养的主动授权中,我推崇的方式是教练式的引导和启发,而不是直接告诉答案,因为经过他自己的思考,他才能更好地掌握工作技能。原创 2024-06-26 10:54:14 · 630 阅读 · 0 评论 -
20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗?
团队成员间良好的关系,和团队凝聚力的提升是互为因果的,所以不要小看能促进员工间关系的一些小事,恰恰是这些小事,能够促使员工间的合作关系走上正向循环的轨道,员工会因为喜欢和团队的人相处而觉得有归属感。你不难发现,一个非常有凝聚力的团队,对于良好的协作有着直接和关键的影响,而良好的协作反过来也会提升团队成员间的认同度和默契度,从而提升团队的凝聚力。4. 坚持不懈地做步骤 3。关于有哪些可以有效提升团队凝聚力的手段,在我的调研中,有不少管理者反馈,一起面对挑战的时候,特别能够让大家拧成一股绳,我也深以为然。原创 2024-06-26 10:12:54 · 664 阅读 · 0 评论 -
19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性?
通俗点说,就是为了干大事。所以,分工不是为了高效,而是为了能容纳更多的人来一起干更大、更复杂的事情,做简单的小事情,是不需要分工的。这样一来,人力资源是按照角色“横向”来组织的,而项目执行是按照任务“纵向”来推动的,就形成了一个纵横交错的矩阵式结构,所以叫矩阵式组织结构。为了做一些紧急项目,管理者往往会随意抽调员工,这样的事情出现的多了,员工的归属感会减弱,边界感会消失。常见的一个问题是,管理者常常以员工的产出对自己团队价值不大为理由压低员工绩效,这是典型的让员工背负管理者的决策后果,很不可取。原创 2024-06-26 09:37:00 · 810 阅读 · 0 评论 -
18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性?
由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同,所以不要迷信别人给你的激励建议,我更建议你充分考虑自己面临的实际情况,结合自己的特质和激励框架,来设计适用于自己的激励体系。另外,说起“画大饼”,在我看来,“画饼”越来越成为管理者的必备技能,只不过不宜过大,饼太大了是没有激励效果的,要注意和员工有切实的联系。如果说驱动力 2.0 的核心在于“利益”最大化,那么驱动力 3.0 在不拒绝利益的同时,更强调的是工作价值的最大化,希望自己做出来的工作是有意义和价值的。原创 2024-06-26 09:05:22 · 875 阅读 · 0 评论 -
17 | 如何提升员工的个人能力?
即看到差异,重视丰富性。员工能力的差异,往往是他们对于团队的独特价值所在,管理者就是要像一位音乐指挥家一样,把各种优势各异的人统筹在一起,演奏出美妙的乐章。对于有些员工,你对他们的期待是把交代给他们的工作做好即可,所以侧重于提升他们的专业技能,以达到专业能力的硬指标,目标是“胜任”,也就是上面我们提到的“及格”,这是你期待的。显然,不同的初衷决定了你制定什么样的标准,然后把这个标准写入员工的 IDP(个人发展计划),并双方达成一致,这就形成了个人能力提升的目标,是你们直接的一个“合作协议”。原创 2024-06-25 17:32:39 · 648 阅读 · 0 评论 -
16 | 团队建设该从哪里入手?
团队文化如果你觉得难以捉摸,也可以叫“团队氛围”,总之就是团队成员能够在这里找到非常好的认同感,大家也非常清楚在这个团队里,什么是重要的,什么是不重要的,什么是应该的,什么是不应该的,都不需要去一点一点交代。如果你还记得的话,这个“三明治”有三根“火腿肠”,对应管理者的三项日常工作:“管理规划”“团队建设”和“任务管理”,用通俗的话来说,就是“看方向”“带人”和“做事”。于是,我再一次地看到,对于管理者来说,“管理”是多么复合的一个词汇,它包含太多层次和维度,每位管理者都会有自己不同的理解和表述。原创 2024-06-25 15:14:50 · 616 阅读 · 0 评论 -
15 | 我都要申请哪些资源呢?
做管理规划,无论你是想评估团队的投入产出,还是给上级做工作汇报,都有一个必要的内容,就是要弄清楚,你需要投入多少资源。而投入多少资源,除了和希望达成的目标相互匹配,还和你选择什么样的路径和手段息息相关。接下来,我们就集中探讨一下管理规划的第四个要素:路径选择和资源申请的问题。可能很多一线技术管理者会说,我需要考虑的资源类型非常单一,基本上每次申请资源都是增加人力,这没有什么难的。我想说,增加人手没有问题,只是在采用“增加人手”这个方案之前,你是否考虑到如下的三个问题了呢?原创 2024-06-25 14:36:42 · 1056 阅读 · 0 评论 -
14 | 如何来规划团队的组织结构呢?
管理规划的四个核心要素:职能、目标、团队和路径。前面我们已经探讨了职能和目标,想必此时,你应该很清楚自己团队的基本职责和使命了,并且已经为团队设定了清晰的目标。那么今天,我们再来接着谈一谈,该如何做团队规划。围绕着“团队”的工作非常多,我会在“团队建设篇”中详细阐述。下面就一一详细道来。原创 2024-06-25 11:53:47 · 608 阅读 · 0 评论 -
13 | 如何为团队设定合理的目标呢?
关于团队的关键维度,上篇文章中我提到,就好像每个人都有自己的价值观一样,每个团队也都有自己最核心的评价维度,这是由团队职能决定的,比如服务端团队的稳定性和性能,数据团队的准确性和安全性,功能迭代团队的高效和质量,等等,这些维度是最能体现团队核心能力及价值的。因此,即使上级没有提出要求,团队负责人也要为团队基于这些专业维度来设定目标,比如作为服务端团队,可以把“半年内提升 40% 的并发性能”作为团队的专业目标,以此来不断修炼团队的内功,并作为团队的内在追求。显然,之前为团队设定的目标,也得跟着变来变去。原创 2024-06-25 11:21:37 · 576 阅读 · 0 评论 -
12 | 如何界定我团队是干什么的呢?
我还是拿前端团队来举例子,如果前端团队的 leader 认为,除了保证项目的高质量发布之外,还能做出一些通用组件、服务平台,甚至是行业标准,在整个前端领域都有更大的影响力,那么这就是这位 leader 为团队规划的使命和愿景。一般来说,团队的基本职责,是由上级给定的,上级在把这个团队交给你负责的时候,已经给你提了期待,只不过有的上级会明确交代,而有的上级默认你很清楚。即,你对业务的理解,你对领域的理解,你对团队的期待,以及你对自己的期待。团队的更高职责,即,团队使命和愿景,往往来自于你的设想。原创 2024-06-25 09:16:00 · 738 阅读 · 0 评论 -
11 | 我刚开始带团队,从哪里着手呢?
一个快速发展的行业会推着你往前走,不会等你万事俱备了才让你带团队,泛互联网就是这样一个领域。也许你还没想过要做管理,而且你的上级也并不希望你做纯粹的人力管理,但是“带团队”这个事情,却已经变得不可避免。换句话说,你叫什么不重要,头衔也不重要,重要的是,你很快就得带着一个小团队做事了。很多人对于做技术,那是胸有成竹、毫不含糊,但是对于带团队这事儿,却常常不知道该从哪里下手。你是否也有这个困惑呢?类似的情形还有:你需要接手一个新团队,而这个团队并不是你一点一点逐渐带起来的时候。原创 2024-06-24 17:26:55 · 1224 阅读 · 0 评论 -
10 | 新经理常踩的坑儿有哪些?
上一篇文章中,系统地介绍了从一位工程师到一位管理者所需要做的角色转换。你是否已经对“如何做一名职业的管理者”胸有成竹了呢?事实上,管理更多的是一门实践科学,从“知道”到“做到”,还需要长期地刻意练习。在实际操练过程中,你会碰到各种各样的问题,这会是常态。但是,如果你能提前知道前面有哪些“坑”是最容易踩到的,你也许就可以提前规避,选择跨过去或绕过去。今天,就把过去 10 年我遇到、看到、听到、搜集到的新经理最常见的管理误区,汇总为六个大类和你分享,希望可以帮你未雨绸缪。原创 2024-06-24 16:34:48 · 979 阅读 · 0 评论 -
09 | 从工程师到管理者,角色都发生了哪些变化?
由于管理者总是在盘算和筹划一些可能会对公司和团队有价值的事情,而没有仔细考虑风险和成本,所以在工程师的眼中,管理者时不时会提出一些“不靠谱”的期望和需求,但这正是两个角色关注的东西不同造成的。而作为一个管理者,你要做的是带领整个团队往前走,上级只是帮你设定一个目标,剩下做什么、怎么做,都是你要考虑的,所有对达成目标有帮助的工作都是份内的。来看,即,你需要对谁负责。而成为“车夫”后,虽然你依然可以去帮你的马队拉车,但你的核心职责却是“赶好车”,即如何确保这辆马车良好地行驶在正确的方向上,才是最需要你关心的。原创 2024-06-24 15:28:32 · 590 阅读 · 0 评论 -
08 | 管理到底都做哪些事儿?
别着急,我会把“管理三明治”这个框图,细化为一个可以定位大部分管理问题的“管理全景图”,或者叫“管理图谱”,通过 13 个要素呈现给你,这样你就可以按图索骥地去拆解类似“如何打造高效执行的团队”“如何群策群力打胜仗”“如何顺利空降到一个新团队”这样的大问题了。我们把无所不在的空气般的认知作为“天”,把承载一切管理工作的沟通作为“地”,把管理者需要做的看方向、带人、做事放在中间,就组成了管理者的管理框架,由于看上去像一块三明治,我把它形象地称为“管理三明治”。该如何带人,如何做事,如何规划方向呢?原创 2024-06-24 14:49:03 · 481 阅读 · 0 评论 -
07 | 我能做好管理吗,大家服我吗?
倘若,此时此刻你正面临一项挑战,来不及通过上面的三种方式来增强信心,我曾经的上级传授给我一句话,非常有效,相信对于此时的你也一定会有帮助,她对我说:“你也许不是那个最强的人,但是你得相信,你是此时此刻做这事儿最合适的人。当你用引导方向和支持帮助的视角去看待你和那些老资格、高能力的员工时,你会因为自己的初心而不再有猜疑和恐惧,因为只有当你真的能够为团队带来更好发展的时候,才能赢得员工发自内心的真正的信赖。所以,你要做的,就是用大家的力量,去做出更好的成果,而不是单单因为你的职位让大家服气。原创 2024-06-24 14:16:34 · 1276 阅读 · 0 评论 -
06 | 我这样的风格能做管理吗?
命令式管理适用于需要强执行的场景,支持式管理能带团队士气和凝聚力,教练式管理适用于团队需要发展梯队的时候,授权式管理适用于团队梯队很成熟、团队成员需要发挥空间的时候。事实上,优秀的管理者风格各异,比如马云、马化腾和马斯克,都能把企业做那么大,而且名字里都有“马”字,但是你能感受到他们的风格是如此不同。既然管理风格的本质就是你和团队的协作方式,是手段层面的东西,那么,不同的风格并不会妨碍你成为优秀的管理者,你自然也可以有自己的管理风格,不是吗?所以你看,不同的风格,对于同一个事情,做法差别是很大的。原创 2024-06-24 12:01:18 · 837 阅读 · 0 评论 -
05 | 作为技术管理者,我如何保持技术判断力?
而对于技术应用者来说,技术评估能力变得尤其重要,因为技术管理者主要关心的是“要不要做”“做什么”,属于“why” 和 “what” 的范畴,是要在综合评估之后,做出决策和判断的。你看,虽然实际操刀的时间少了,但是你和技术大牛的交流机会多了,一方面因为你有更大的影响力了,另一方面,你和大牛有了共同的诉求,就是把技术“变现”,让技术产生价值。盘点你负责的业务,需要哪些方面的技术,成立一个或几个核心的技术小组,让团队对各个方向的技术保持敏感,要求小组定期做交流和分享,这样你就可以保持技术的敏感度。原创 2024-06-24 11:16:24 · 792 阅读 · 0 评论 -
04 | 我要不要转回去做技术呢?
做管理主要看结果,对于手段并没有一定之规,你完全可以有自己的独特风格。你是否发现,有的技术管理者已经带几百人的团队了,还是一副技术极客范儿?有的管理者擅长带人,有的管理者则执行力特别强,而有的管理者资源整合能力特别强,等等,不一而同,只要和自己团队的核心职能具有一致性就好。如果技术本身就是你的优势,你完全可以结合自己的兴趣和优势,打造出自己的管理风格。以上就是开出的。原创 2024-06-24 10:16:56 · 829 阅读 · 0 评论 -
03 | 哪些人比较容易走上管理岗位?
也许你早就决定做一名管理者,又或者你刚刚有这个打算,不管哪种情况,你是否已经和你的上级交流过这个问题呢?在调研过的几百位新经理中,只有百分之十几的比例和上级表达过管理意愿,而自己培养的几十位新经理中,明确表示自己想做管理的,大约只有 20% 左右,这个比例很低。虽然可能没法立刻满足他们,但在有合适岗位的时候,我的确会优先考虑他们,因为对于做管理来说,个人意愿很重要。不过,一个有意思的情况是,最顺利走上管理岗位的,却不一定是这些诉求最明确、准备最超前、表白最早的 20%。这是为什么呢?原创 2024-06-24 09:01:28 · 723 阅读 · 0 评论 -
02 | 我要不要做管理呢?内心好纠结!
那么,此时你就知道要回答好这两个问题,是需要首先回答另外两问题的,即:这个选择是否更符合“你的初衷”,以及是否更能激发“你投入的意愿”。因为,这两个问题里蕴含着你的价值观、你的核心诉求,以及你的擅长和热爱,这些底层的动力,正是你面对挑战、走向卓越所需要的最重要的东西。上一篇文章,我们探讨了技术人常见的职业发展方向,不难看出,在做了几年技术之后,大部分技术人会把“做管理”作为一个重要选项来考虑,甚至在很多时候,你的上级会推着你带团队。最后,你的能力、成绩、影响力全面提升,你得到了更多的精神和物质的回报。原创 2024-06-21 17:55:03 · 830 阅读 · 0 评论 -
01 | 多年前的那些工程师都去哪了?
也许是现在,也许是未来,总有那么一天,你会操心自己的职业发展。当你抬起头来,展望自己的职业道路的时候,也许这篇文章可以给你一些指引。实际上,一直希望能够帮技术人整理一个职业发展路径的图谱,让技术人在碰到职业选择困惑的时候,可以看看别人走过的路。而上周的“老知道人”聚会,刚好给了我一个很好的机会,因为这是一个跨越了 10 年的比较完整的“样本集”。“老知道人”,是对百度知道早期团队成员的一个称谓,虽然大部分都已不在知道团队,但这并不影响大家对于这个产品以及同事的深厚感情。原创 2024-06-21 17:24:02 · 586 阅读 · 0 评论 -
开篇词 | 为什么需要学管理?
管理技能对于技术人员的职业发展至关重要,无论是已经在带团队的管理者,还是准备迈出管理者职业发展的工程师,都需要重视管理技能的学习和提升。事实上,你们的上级极有可能也是这么开始做管理的。于是,受到“技术管理者”的使命召唤,我希望能用技术人的亲身经历和技术人熟悉的语言,来挑战一下这个管理技能的“星空图”,并以此来阐释技术管理的方方面面。最后,我用“颠覆式创新之父”克里斯坦森的一句话,来欢迎你已经或即将带队前行,他在被确诊罹患癌症之后写的《你要如何衡量你的人生》一书中说道:“如果干得好,管理是最崇高的职业之一。原创 2024-06-21 14:35:35 · 753 阅读 · 0 评论