小米生态链的战投启示

编者按：去年一个偶然机会在机场候机时买了本《小米生态链战地笔记》，没想到竟然是小米内部人捉刀的硬货，利用春节假期又将其翻了两遍还是觉得不过瘾，独乐乐不如众乐乐。新年伊始以“战投”为主线，摘录文中一些精彩案例，结合自身的一些感悟，将书中精彩环节以随笔形式呈现给大家，希望对大家有所启发。

小米神话确实是靠“战略+投资”成就的，具体到执行层面主要体现在以下两个方面：“取势”和“商业模式”设计。

一、取势
书中关于“取势”有四段代表性的阐述，取“势”的方法已加粗，大家好好品味下。

Ø 怎样才能做一家大公司？我们（小米）认为，大公司都是时代的产物。在过去30年里，中国有三个行业可以赚到百亿以上：第一个领域是房地产；第二个领域是能源；第三个领域就是互联网。在过去30年里，创业的团队，如果不是进入这三个领域，那么无论你怎么努力，团队如何齐心，赚到百亿以上的机会都很渺茫；

Ø 雷军对互联网的发展阶段有一个基本判断：第一阶段是互联网，第二阶段时移动互联网，第三阶段是物联网（IOT）。小米创办于2010年，那是移动互联网创业元年。小米手机当年就是踩准了移动互联网这个风口，赶上了换机潮，最终在短短三年内就在手机领域杀出一片天地。

Ø 在2014年之后，小米有段时间发展得太顺利，以至于忽略了两件事：一是三星退出中国市场的补位问题，华为很成功地拿到了三星“退”出来的市场份额；二是线下布局慢了，那一年阿里巴巴开始布局线下业务，说实话这个信号没有引起我们的警觉。阿里体量大，天塔下来一定会砸到个子高的，所以阿里对市场的变化非常敏感。

Ø 从今天往回看，过去的30年，中国所有领域都是稀缺东西的，身处稀缺环境中，老百姓并不知道什么是好产品。后来伴随制造业的大发展，到了今天基础物质需求都已经得到了满足，大制造具备生产几代人都无法消耗完的产品的能力，信息的快速流通也让我们可以知晓全球好的产品是什么样的，我们认为，未来10年中国社会的主旋律，将是消费。所有和个人消费、家庭消费相关的领域都会有巨大的发展机会，甚至与精神消费相关的领域，也有着巨大的潜力。

当然，如果把”势”仅仅停留在这个层面，还是不够的。企业设计战略时，最大的“势”是对政治的洞察。

举个栗子，2018年初在小米手机在国际市场高歌猛进时，一则来自印度的新闻格外引人注目——印度将把手机进口关税从15%上调到20%，希望以此促进本土制造业发展。由这一新闻又引出另外两个与“势”息息相关的因素——“国家产业政策”以及“地缘政治”，搞明白了这两点，国际布局心理才踏实啊。
仅用印度加税来诠释“国家产业政策”，大家可能不易理解。举几大家身边的例子，“宝万之争”之所以动静这么大，除了媒体各种解码的原因外，很大的一点在于其举措与当时ZF正努力推的“供给测改革”背道而驰，并且动静大且吃相难看。还有就是去年被盯上的安邦、海航和万达等，其海外并购的路线与“一带一路”初衷向左。“宏观经济”研究的内核就是要能提前把政府的这类“意图”掏出来，确保企业行动时刻与国家战略时刻保持一致。

二、商业模式
战略层面的商业模式设计核心，从小米生态系的本质洞察与投资逻辑中可见一斑。

1、洞悉本质

小米案中关于这一点有四个不错的案例值得借鉴：

Ø 移动电源的本质就是个尾货生意。小米最初通过自主研发进入移动电源市场，最初的产品是成本100元、售价200元，一个月只卖2万个左右，核心的瓶颈在电芯。直到一个用了苹果电芯的低价移动电源供应商找上门，其之所以用得起苹果电芯，原来那年正值苹果iPad推出之际，市场本来特别看好这件事，觉得iPad的出现会让笔记本的销量大幅下降。结果iPad并没有如预期地发展起来，这就直接导致大量的iPad电芯剩余……基于这个原理后来小米做出了安装18650电芯的优质低价产品，后面的故事大家就都知道了。

Ø 超一流的供应商价格未必贵。供应商最怕的不是没有订单，而是数量不稳定的订单。这个月生产100万个产品，需要招工人，安排生产。下个月没有订单，工人怎么办？因此小米生态系量大且平稳的订单能够使其从一线供应商手中拿到实惠的价格。

Ø 硬件免费是最大误区。硬件的成本不会随着规模而消失，再者硬件不像互联网应用有很长而广泛的价值链条，可以收费的环节较多，可以前端免费后端收费，这边收费那边免费。

Ø 智能家居是个伪命题。因为没有商业通道能够直接做成智能家居。极少有家庭在装修的时候就考虑系统性地为自己搭建出一套智能家居系统来，更切合实际的做法，是将一个又一个的白电实现智能化，让一个又一个智能化的产品逐渐走入家庭，把它们通过云端连接起来，或许有一天你会发现，突然间家里就实现了智能化，但是这个前提是云、管、端的水到渠成。

洞悉商业本质并不仅仅适用战略选择，如果掌握了这门技巧，对于“方案+”也是有莫大的助力，时下大家都在炒的“新零售”本质是“供应链”，这是我们的地盘，这块肉怎么吃？

2、投资逻辑
小米的成功一半在“取势”，另一半就在模式的设计上，关于小米模式有几方面值得拿出来单独说一说：

Ø 小米生态链投资的三大圈层。小米的投资是围绕手机展开的。其投资的第一个圈层就是手机的周边产品，比如耳机、小音箱、移动电源等；第二个圈层是智能硬件，比如空气净化器、净水器、电饭煲、无人机、平衡车和机器人等；第三个圈层是生活耗材，如毛巾、牙刷等，小米认为围绕着提高个人和家庭生活品质的消费类产品，在消费升级的逻辑下必然会有巨大的市场，同时大量的生活耗材类生意也能对科技公司的不确定属性产生巨大的对冲作用。

Ø 投资顺序与投资目标。离手机近的早点儿干，离手机远的晚点儿干；离用户群近的早点儿干，离用户群远的晚点儿干。小米做生态链的三个目标：保持小米品牌热度、提供销售流水支撑，加大小米的想象空间。生态链的布局帮助小米完成用户群的升级，具体来说，苹果手机的用户一般很难转换为安卓手机用户，但小米生态链上很多产品却可以赢得苹果手机用户的青睐，他们自然而然地成为小米电商平台的新用户。

Ø 泛集团公司式的投后管理。小米为生态链企业提供航母式的支持，如品牌支持 ，对通过小米公司内测的产品，开放“米家”和“小米”两种品牌；供应链支持，以高信誉为生态链公司提供供应链背书；渠道支持，对获准使用“米家”和“小米”品牌的产品开放四大渠道——PC端的小米网、手机APP上的小米商城和米家商城、线下店小米之家；投融资支持，小米领头+集中邀请一线投资机构/投资人参加小米生态链企业的分批集体路演；此外还抽调小米核心工程师，组建生态链部门，向生态链公司输出方法论、价值观和产品的标准。创业团队从零开始，通过“共享”小米的资源，他们只需要专注于做好产品，不需要考虑供应商、渠道、设计、市场等等，甚至在创业初期，他们都不需要考虑品牌。等创业团队做大了，成为大公司，又可以成为小米未来的资源。共享经济的本质就是互为放大器，1+1结果可以远大于3。

Ø 抱团打仗。小米生态链每个“兄弟”的出身并不同，兄弟间的合作可以有很多充满创意的形式，举个例子：小米生态链中华米的手环与智能灯开发公司Yeelight联合推出了一个“优质睡眠套装”——即小米手环监测到用户已经睡着的话，它会自动把灯关上。热销的小米手环不仅对Yeelight床头灯的销量拉动明显，联动还给用户带来了一种全新的体验，方便还很酷。

在学习小米生态链的过程中我脑袋中时时萦绕一个问题，如果把顺丰的“快递”看作是小米的“手机”，我们的生态链可以怎么搭？我们的投后管理是否可以借鉴小米的泛集团模式？然后带着关联公司一起在市场上打群架？大家也可以在本贴下留言，大家集思广益之。

PS. 关于“战投”的理解，有兴趣进一步了解的可以百度下《水手：“变局”时代的“战投”探索》，这是本人刚接手3C行业战略规划时放出的“钓鱼贴”，纯粹软文，里面内容虽然点到即止，但对大家了解战投工作应该还是会有一定帮助