产品经理认证（NPDP）---新产品流程

本章节主要内容

  技术、交流和市场需求方面的快速变化给公司带来了相当大的压力，迫使产品开发变得更加有效和高效。随着对新产品开发的成功因素的深入理解，适用于特定情境下的一系列新产品流程应运而生。本章概述了多种新产品流程，包括门径管理流程、并行工程、集成产品开发、精益和敏捷。本章介绍了每种流程的优势和局限性，以及各自对应的具体情境。

摘要

• 原文：

产品开发流程——门径管理流程,非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多的资源。此外，还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势，主要在汽车、制造业，以及投资规模大、风险较高的行业应用比较多。它的基本模型，如下图所示：

门径管理流程的主要阶段是：

• 发现：寻找新的机会和新产品创意。
• 筛选：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
• 立项分析：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。
• 开发：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
• 测试与修正：测试产品及其商业化计划的所有方面，已修正所有假设和结论。
• 上市：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。
  上述流程中划分出的阶段数量可以根据实际情况进行调整。

阶段是整个产品开发流程中一个确定区域，包括：

• 活动：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
• 综合分析：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
• 可交付成果：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容。
  关口是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展至此处时，需要做出有关项目未来的关键决策，包括：
• 可交付成果：关口评审点的输入内容。可交付成果是前一阶段行为的结果，是事先确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。
• 标准：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的打分表。
• 输出：关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容，包括决策（通过/枪毙/搁置/重做）及下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一个关口的日期和可交付成果）。

门径管理流程的优势和局限性，如下图所示：

• 原文：

集成产品开发（Integrated Product Development）是一套产品开发的模式、理念与方法，它被定义为：“系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式”,是由瀑布流程和并行工程衍变发展而来。最先将IPD付诸实施的是IBM公司，目前国内华为是IPD的忠实用户。集成产品开发框架示意图，如下所示:

IPD的核心思想有以下几点：

• 新产品开发是一项投资决策：IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
• 基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
• 跨部门、跨系统的协同：采用跨部门的产品开发团队（Product Development Team，PDT），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
• 异步开发模式，也称并行工程：就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
• 结构化的流程：产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
• 重用性：采用公用构建模块（common building block，CBB）提高产品开发的效率。
• 持续改进设计。

• 原文：

在新产品开发过程中，会存在以下潜在的浪费来源：

• 混乱的工作环境;
• 缺乏可用资料；
• 缺乏明确的优先级次序；
• 不同职能间的沟通存在障碍；
• 糟糕的产品需求定义；
• 缺乏对可制造性的早期考虑；
• 过度设计；
• 太多的无成效会议；
• 太多的电子邮件。

针对上述的资源浪费情况，詹姆斯·摩根和杰弗里·莱克在丰田首创的精益方法基础上提出了精益产品开发，就新产品开发给出了以下建议：

• 建立由客户定义的价值，去掉无法带来增值的浪费；
• 在产品开发前端投入更多精力，全力探索所有可能的解决方案，最大化设计空间；
• 创建高水准的产品开发流程；
• 实施严格的标准化流程，以降低变数，创造灵活性，产出可预见的结果；
• 建立首席工程师体系，由他从头到尾负责开发流程的整合；
• 平衡职能专长和跨职能整合；
• 培养每位工程师的能力；
• 充分整合供应商，将其纳入产品开发体系；
• 建立学习与持续改进的理念；
• 营造支持卓越和不断改进的组织文化；
• 采用与人员和流程相匹配的技术；
• 通过简单的可视化沟通，使整个组织协同一致；
• 善用有效的标准化工具和组织学习工具。

精益产品开发的优势和局限性，如下图所示：

• 原文：

敏捷方法是在合作环境下由自组织的团队进行产品迭代开发的过程。其中，通过渐进式的迭代工作步骤，团队可以应对未预期的事项，这也被称为冲刺。敏捷开发在软件行业的应用极为普遍。与硬件行业不同，软件行业的特点是变化不断。

敏捷产品开发的价值观如下：

• 个体和交互胜过过程和工具；
• 可运行的软件胜过面面俱到的文档；
• 客户合作胜过合同谈判；
• 响应变化胜过遵循计划。

敏捷产品开发所遵循的12条原则为：

• 我们的首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户；
• 即使在开发后期，我们也欢迎需求变更。敏捷流程将这些变更转化为客户的竞争优势；
• 频繁地交付可运行的软件，数周或者数月交付一次，时间间隔越短越好；
• 项目期间，业务人员与开发者共同工作；
• 招揽积极主动的人员开发项目，为他们提供所需的环境和支持，相信他们能做好自己的工作；
• 开发团队里最省时有效的信息传递方式是面对面交流；
• 可运行的软件是衡量进展的主要标准；
• 敏捷流程有利于可持续开发。发起人、开发人员和用户应始终保持一个固定的前进步伐；
• 持续关注先进的技术和优秀的设计，提高敏捷性；
• 简洁——令代办工作最少化的艺术是一切的基础；
• 只有自组织团队才能做出最好的架构和设计；
• 团队定期反思如何提高效率并调整工作流程。

敏捷流程如下：

解读

• 原文：

新产品流程被定义为：为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。

相关解读：

  新产品开发项目业务活动详情，如下图所示：

• 原文：

并行工程是一种集成、并行设计产品及相关过程的系统方法，包括制造和支持。这种方法使得开发商从一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素，从概念到实施，从质量、成本、进度到用户需求。
并行工程的基本前提建立在以下两个概念上

• 1、产品生命周期中的所有要素（功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境营销到最终处置和回收），都要在早期设计阶段中逐一考虑。
• 2、考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量，设计活动都应同时进行。
  并行工程特征：并行交叉和尽早开始工作。

相关解读：

  并行工程一般是通过建模仿真技术去实现设计信息传递，对各环节进行预发布验证，并接收各环节反馈信息，进行修正，实现在降低开发风险的基础上，缩短开发周期。详细示例，如下图所示：