研发管理流程体系建设的三个阶段

  流程缔造

  一个问题就是流程缔造,大都表现在没有流程系统架构规划。假设想了解这个问题的来历,就要考虑一下企业是怎样树立自己的流程系统的。为什么要树立流程?一是为了内部改进,二是为了满足客户需求。因为我们的客户也了解产品或效劳的质量源于“规划”和“流程”,假设一个企业没有好的技术实力和处理才干,就不可能持续成功。所以各种系统的认证才会这么受喜爱,如ISO9000,CMM/CMMI,TL9000等等。问题是,不同的客户喜爱的政策不一样,这源于它自己对各种系统的信赖程度;特别国内和国际的客户需求更加不一样,很有可能会提出一些特别的要求。那么面对着多种研发流程的模型,企业要考虑怎样树立自己的流程系统,以抵达内部改进与满足客户需求两层的政策。不幸的是,我们许多的我国企业在缔造流程初期,并没有想到这是个“百年树人”的耐久之际,而是作为唐塞救火的“权宜之计”,表现就是在组织设置上缺少“流程系统架构师”,所以想到哪里就做到哪里,哪里着火就先顾哪里。这样缔造流程的作用必定是第二种状况:好像处处有流程,但是它们既不衔接,也不共同,不能作为一个有机的整体来运作,只是个散落的流程系统。

  假设它们源于不同的模型,掩盖的区域难免相互堆叠,也必定会存在被丢失的旮旯;不同的流程各自独立,信息流不通畅,严峻约束了作业功率的前进。研发人员面对这样的流程无所适从,不了解更加不能有用实行;假设流程不能有用实行,就不能改进作业绩效,更加得不到研发人员的尊重,更加不会实行,如此的恶性循环下去,流程终究会成为一纸空文,被置之不理。

  6sigma可以帮忙我们做什么呢?缔造流程系统,鉴于CMM/CMMI与6sigma之间从前有过的争议,建议企业的流程规划架构师,明晰以一种系统为主,缔造共同、信息流转的流程架构;一同兼收并蓄,自我完善。这样做思路简略明晰,参与者、运用者也比较简略相互了解,也简略将这种系统的优势发挥到极至。如以CMMI为主的研发流程系统,6sigma来辅佐。

  当然完全运用6sigma思路来缔造流程处理系统,也能抵达这个政策,将整个流程系统作为一单个系来对待,DFSS可以帮忙我们一次就创建出高水平的流程,也有的人更喜爱,因为它比CMMI一级一级逐渐前进更加快速有用。

  流程优化

  假设流程处理系统架构规划稳当,就会面对下一个问题:流程的功率和作用。重视作用就是重视运用此流程是否前进了产品或效劳质量?例如,选用CMM模型来改进研发处理,那么在此之前和之后,产品质量有没有前进?处理水平有没有前进?假设大都人认为这个作用是显着的,一同研发项目的质量也的确改进了,那么它就是有用的,否则这个流程中看不中用,需求考虑一下原因。而功率是指运用此流程是否前进了出产功率?出产功率的前进,和产品质量的前进都可以缩短周期、下降本钱,假设这两样都表现不错,那么这个流程真是个不错的流程,假以时日,必定有实践作用来验证其效能,而得到研发人员的认可也在情理之中。

  关于优化流程处理系统,6sigma的两个模型:DMAIC和DFSS就完全可以大展拳脚了。按照6sigma推进自上而下的思路,首先在各范畴树立流程优化团队,层层分解项目和政策,以DMAIC项目实施优化改进,以DFSS项目办法实施重构。项目集的设置与人员架构的协作。

  流程处理

  流程处理也是个很大的范畴,在此我们只谈论一个既简略又困难的问题:流程的实行力。假设遇到流程实行力的问题,其实应该祝贺一下这个企业,走过前两步很不简略,需求花一段时间和精力,更需求流程作业者具有刚强的耐性和意志;但是最难的仍是这最终一个问题。具有了好的流程关于企业,实践上是没有任何价值的,唯有实行后得到质量前进、本钱下降等等有形的酬谢,才干说企业关于流程的投入是值得的。

  人们总是说,按照流程的条条框框做,是自找麻烦,把一件简略的作业做复杂了。那么有没有想过,这些条条框框是怎样来的呢?举一个交通上的比方,交通法规有两个十分明晰的规矩:禁止超载和疲乏驾御。这两条规矩从何而来?从历年的严峻交通事故查询数据中来。即使是现已实行了多年,现在翻开电视和报纸,依然常常看到由此原因导致的交通事故,且不说构成的经济损失,就是人员伤亡,让亲朋怎样承受?即使交通部门不了解什么6sigma,但是看着这些触目惊心的数据,谁还敢说这样做没什么?交通法规是因为它事关人命,所以需求人人严格遵循;而企业流程事关产品质量,这是企业的生命,所以也需求人人遵循。假设流程某些当地的确不合理,它也不是原封不动的,而是可以按照恰当的程序进行改进的。但是在改进的版别未发布之前,就要按照原有的要求实行。这叫作尊重流程。

  还有人说,流程是把人僵化了,但是实践上不是流程僵化了人,而是人在了解流程时自己僵化了。了解了流程发生的布景,还要了解流程要求的每一步为什么要这样做,而不是那样做,这就要充分了解流程的目的。例如练习,每年我们现在做许多的员工练习,但是员工仍是常常不满足,领导也不满足,为什么?CMMI中有一个进程域:组织级练习(Organization Training,OT),在政策描绘中明晰提出,练习的目的是让企业的员工具有结束其岗位职责的才干,抵达业务展开的要求。那么我们的流程是否有助于抵达这个政策?我们可以逐一来研讨流程的过程是否合理,这样我们就会更深刻地了解这个流程每个活动的目的,了解之后的操作,思路没有阻碍,实行力天然前进了。这叫作了解流程。

  我们关于流程的作用发生怀疑,还有一个原因是实行的不衔接。例如项目处理中,我们要求一个项目结束时进行复盘,对整个项目的运作进程进行全方位的总结。各个项目也按照要求做了,但是我们发现,这样辛苦总结的作用,归档到组织资产库之后没有任何用处!项目组讲:“我们的项目结束了,没有办法做改进活动”PDCA的循环在C之后就断掉。这就是问题所在,看待问题的角度需求拓展。假设选用系统考虑,从自己的项目这个当时系统,跳出来到更高的“超系统”中,整个局势就一目了然了。

  在项目计划的初期,流程明晰要求学习其它项目的经向来预算和拟定计划。这些项目都存在于一个企业,乃至更小的单位中,相似的处理布景总是会重复一些内容,充分使用从前的复盘作用,就可以让组织的资产发挥最大的功效,从流程这个角度了解,就把上一次实行此流程的结尾活动,与这一次的实行衔接起来,这样信息流转畅,价值就表现出来了。试想假设我们可以把一个项目的阅历迅速扩展给企业的全部项目,组织的才干前进会呈现指数级增加的速度。“积圭步成千里,聚溪流成江海”,即使每个项目跋涉一小步,整个组织却以很快的频率跋涉,这个改进速度是多么惊人啊!这叫做逾越流程。

  以上所讲都是在于了解流程的内涵。即使人人了解了流程的内涵,也不能保证每个人都这样做。为什么?人的能动性关于任何流程都很重要。显然,总是考虑着做作业比不考虑、机械地做作业来的辛苦,而人的赋性是趋福避祸的,怎样会挑选辛苦的路走呢?这就是员工敬业度的问题。假设企业可以做到集体利益与单个利益的同步展开,天然可以前进员工敬业度,那么员工就更加投入地作业,流程的全部潜力都能发挥出来,这个能量简直是恐惧的。相反,假设员工总是想少一些投入,流程连固有的底子能量都不能发挥,越实行越差,作用难免是得出结论:“流程效能差,从头拟定新流程!”即使有了新的流程,又可以改动什么?

  为了改进流程的实行状况,我们可以一方面宣传、引导企业处理层充分重视这个问题,一方面加强量化的信息供给,例如为实行力规划度量系统。一种简略的办法可以是为流程在各个要害实行点上设置计数器,以每次流程的实行为一个样本,核算出其实行规范性:用实践实行到的要害点数除以流程要求的要害实行点数。有了数据做核算、剖析、改进,就是6sigma的用武之地了。

  优秀企业和出色企业的区别在哪里?——流程。流程的水平表现了一个企业持续成功的进程才干,具有安稳高效的流程处理系统,企业成功的不坚定就小,企业的处理水平也越高。我国的企业假设希望与国际闻名的“百年老店”竞赛,有必要重视从内部改进处理水平,这才是“可持续展开之路”。

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