大公司病：互联网思维的衰变-CSDN博客

引言

本文是讨论互联网增长问题的第四篇。

第一篇是讨论AB实验的得与失，是最朴素的术。

第四篇进一步扩展，讨论项目和公司的成败兴衰，是势。

本文不针对任何组织或个人，请勿对号入座。以下是正文。

2012-2018年，“移动互联网”一词炙手可热，但曾被人们更推崇的，是被抽象出来的概念“互联网思维” 。它的成功，不在于模式有多创新，而是“快”，在于其超强的执行力和快速反应能力。为了快速攻城略地，几百个人没有清晰的职能划分，而通过密集的IM工具，无数的电话会议和需求评审达成目标。最后成王败寇：要么沦为笑谈：失败者成为历史的云烟；要么这事儿能成，在死人堆上拿到结果，风光无限。

而近两年，互联网远远没有之前风光了。估计再过两三年，就没人觉得互联网性感了：你再牛逼，也只是像通信行业一样的基础设施了。

那互联网思维，在增长上，怎么就没那么灵了呢？

本文的下面三段，层层递进，又铁索连环，头尾相接，来论证典型的互联网企业，是如何得了大公司病，又如何为了快速增长，自我走入“死亡螺旋”的。

本文中衰变这个词，是借鉴了“真空衰变”这一物理学概念，真空中的能量场会陷入更低能量的稳定能级，而真空衰变会以光速向外传播，进而毁灭整个宇宙。

增长的蝗虫

互联网没有稳定这一词。增长，尤其是快速增长是唯一和必须的。如果不增长，老板和同行一定会认为，你就是下跌的。“维护”和“守土有责”是互联网公司最不性感的词，它意味着在老板眼里，价值甚至比0还低，因为0起码不占用人力。

如果整体增长管不着，那大家就要追求局部增长。而局部是否对整体有帮助，就陷入哲学范畴，没人扯得清了。然而当掌握了资源，局部增长不就是很容易的事情吗？

一种方式，就是站在平台层面左手倒右手，那简直不要太容易：借助薅核心业务的泼天流量，快速使子业务起量；另一种方式，做“KPI动物”，因为数据是可以做出来的。举个例子，真实用户拉新成本太高了，太需要口碑和运气了。而羊毛党是互联网运营的最好朋友，如果让大量“用户”进来薅羊毛，羊毛党得到了实惠， KPI也好看了，这样双赢的事情，为什么不干？

互联网人真是靠KPI活着的，通过这两种方式，这样在自己任期的一两年内，就有一个足够“漂亮”的PPT或者简历了。通过一层层地汇报体系，将所谓的漂亮的，真实的又虚假的切片，最利于自己的解释，传递给上层。由于数据是能被造出来的，细节被屏蔽掉了，上层并不清楚数据背后真实原因，或者即使知道也被利益绑定了，进一步做出错误的决策。

即使通过上面的方式，还是没成功呢？也没关系。那是方向和目标定的不合理？还是其他团队没支持好呢？还是大环境的原因呢？统计上同比环比玩的比谁都溜，总是能算出一个增长。连AB实验都不严谨，更不用说去关心用户反馈和调查了。因为用户的良好感知，都需要以年为单位进行优化才能体现，一句用户的表扬需要千辛万苦，而批评传到老板耳朵里，则是句句利刃。这种卖力不讨好的事情，谁愿意干呢？

这是不是像极了“蝗虫”，它们漫山遍野啃食庄稼，飞快的吃完一片，再去吃另外一片，获得自己体重或食量的所谓增长，不是系统或者生态的增长, 并且迅速地离开，唯独没有人真的能对系统负责。

至于业务究竟做得好不好，公司是否形成了稳定的商业模式，真实用户是否满意，跟我有什么关系？主要是故事能不能讲好，让老板或者评委满意就行了。如果我能通过只用20%的力量，花公司的不多的钱，在几个月内快速地达成业务翻番的目标，我就能晋升。那为什么我要选长期价值，选那个慢的？隔壁薇薇安早就靠着好看的PPT晋升了，我还在这里谈长期主义？搁这里玩劣币驱逐良币吗？

协同的缺失

如上一段所述，由于价值观，尤其是对工作价值，和成功的定义的不同，很容易导致协同的缺失。

举个例子，打球或搏击，想要获得完美的动作，发出最大的力量，那么多块肌肉都必须配合地非常好。想做到就需要大量的训练：发力顺序，发力方向，持续时间，缺一不可。在战略方向没问题的前提下，组织协同效率就是决定成功的关键，拼到最后，就是看谁的效率小数点后如何。

而这又依赖于团队的氛围，组织的价值观，员工的预期。当整体快速增长时，就掩盖了协同的问题。因为大家都需要有向上的动力，总能够快速的响应需求，而且不会有太多不必要的撕逼和扯皮，互相也可能具备同事间最基本的信任。

而整体陷入停滞时，问题就凸显了。每个人想法，尤其是“增长蝗虫”，和其他人评价成功价值观都不同，各种看不上的做法纷纷登场，只有小聪明，却缺大智慧；所有人看似都负责，却没有人真正负责。在协同上就形成了巨大错位和冲突。这些例子太多了，前面的文章都有提过，限于篇幅，此处不再展开。

不可避免的，优秀人才的流失开始了：原来的牛人逐步离开，新的牛人又不愿意来。平庸的人上不去，又动不了，就开始躺平。很快的，放眼望去，已经没有所谓的高手存在了。许多理想和目标，变成了茶余饭后的吹牛逼。整个团队和公司就陷于复杂的平庸，平庸的复杂。就像齿轮没有润滑油，产生几何速度的磨损。

为什么几个牛人创业做出来的东西那么强，而这么几万人的公司却陷于平庸呢？铁索连环，有10分之1的人看到了问题，也有百分之1的人有能力解决问题，但这是个复杂的系统。但要想发生改变，却需要达到足够的浓度和力量才行。 你愿意改变，配合你做事情的人不想做或做不到，呐喊几句以后，只会觉得自己才是傻子。

复杂的系统

为了解决增长的问题，而全局又不增长，那在有限的空间内，就是不停地增加新功能，不断地招聘新人。显而易见，这会使得系统的复杂度，随着时间快速地指数式增长，不幸的是，这只是人为的复杂，却和技术深度，以及问题的本征复杂度无关。

过于追求速度，以及复杂的组织结构，又会造就更加复杂的系统。

先说过分追求速度的问题，在打仗模式下，大家只能先忙着交付，剩下的事情完了再说。但交付完后是另一个战役。为了和各种系统对接，参数和连接会快速膨胀，导致了诸多的不一致性。最开始大家会不以为然，而不一致就像一道裂痕一样，慢慢越来越宽，越来越长。而人们发现最终80%的时间，都会花在这些看似鸡毛蒜皮，却又决定生死的复杂上。

所有团队和组织也都希望增长，大家都会反馈自己忙不过来。堆人，能做出更好的事情吗？得看情况。按照人月神话的理论，投入更多的人力并不能线性地减少完成时间。因为单一的组织和个人，肯定希望一切收拢；而每多增加一个实体，就会多增加一条边，沟通成本迅速增长。在赛马或其他原因下，不信任会继续增加复杂性：该说的逻辑没有说，该分享的代码不分享，黑盒导致了猜测，理解和实现的不准确，最终受伤的是每个人的时间。

当复杂到一定程度后，还不如重写一遍来的畅快，因为不仅能获得创造的快感，更能获得实际的利益：“用一页PPT将之前系统狠狠吐槽一遍，然后再用10页再讲自己的丰功伟绩”。这对于程序员或产品经理，就是不停地造轮子，对于新的高层领导，则是不断地打散重排，新人换旧人。核心成员一变，之前的思路又全部推翻了。

但是绝大多数功能，之前已经有团队做过了，绝大多数想法，早就出现在某个文档中了。但它们的深度只有薄薄的一层，可用性和兼容性又难言优秀，做更多的子系统，多半会导致整体系统变得更加复杂。系统最终都会死亡，要么被重构重组，要么被视作历史中的垃圾堆，被无情地抛弃。

最后

那前几年，大家不都是这样干活的吗？为什么前几年追求短期效益，却能获得长线成功呢？那可能还是时代的红利，历史的大势。创始人不姓马，也会出现姓王的大佬。只要节奏踩对了，别犯愚蠢的错误，那么大概率就是成功的。人们总是将成功归因于自己的聪明才智，而对时代的馈赠熟视无睹。

在总体不增长的后互联网时代，想要成功，要么加强内功，快速打开边界，比如OpenAI之于ChatAPI，无比牛逼，开辟一个新赛道，然而能做到这一步的公司和个人非常之少。

要么反而是长期有耐心，通过一点点的效率优势干死对手。这就需要多深入底层观察和分析现象和数据，一个一个地解决问题。了解多目标最优化问题的朋友们都知道，虽然早期能快速增长，而经过一段时间后，在帕累托最优的边界上，需要以很低的学习率慢慢试错，才能找到最优点。

放在现实中，就是看准方向，有耐心有毅力的坚持下去。而如今，社会的整体增长陷入停滞，就更是知道谁在裸泳。增长能解决一切问题，而不增长又暴露出太多问题，只要不增长，你的每个呼吸，每个毛孔，说出的每句话，都是错的。过分追求速度，只要一个绩效周期内loss没有显著下降（一般是半年到一年），整个项目估计就得玩完。

复杂的大生态造就了子系统间协同的低效，而子系统的虚假繁荣，又对整体系统的增益于事无补。为了所谓快速试错，像无头苍蝇在边界到处乱撞：面对复杂的系统，和低效的协同，没有了杀伐决断，有的只是小聪明和小动作；若用小聪明能获得小成功，那就不需要勤奋，踏实和耐心，劣币驱逐良币，人员陷于平庸，进而形成更复杂，更平庸和更低效的系统..

最后在大公司病下，“快速增长”的诉求，衰变成了“快速下落的死亡螺旋”。而最终互联网思维的衰变，互联网大厂的陨落，便自然在意料之中了。