转载的一篇关于SAP中国研究院总裁…

芮祥麟，现任SAP中国研究院总裁，致力于作为SAP全球研发中心之一的中国研究院的建设与发展。本文中他将分享自己从求学到工作、从IT技术实践者到管理者转变的经历和思考。

每个人都有自己与众不同的成长道路。当然，我也不例外。我一直感觉自己很幸运，在求学、工作上都能够顺风顺水。当然，世上没有无根之水，一方面是遇到了赏识自己的伯乐，另一方面更是得益于自身的努力和准备，当机遇来临的时候能够把握住。

玩转微处理器----编程初体验

在我那个年代，很多人儿时的梦想是做火车司机，而我从对职业有概念时起，就立志成为一名技术工程师。由于从小数理化成绩就不错，所以我的升学很顺利，读了台湾最好的初中、最好的高中、最好的大学，甚至大学里最好的系。在求学中，除了对理工科的偏爱，我也对语言文史方面拥有浓厚的兴趣，并且自认为很有天分。但后来屈从于“学文史的出来在社会上不好找工作”的现实，我最终放弃了文科，专攻工科。

早在1978年刚考上大学时，我就接触了编程，不过是硬件编程。那时有个儿时的同伴（现在微软总部担任高级主管），拿着一个很奇怪的东西来找我玩----后来知道是电路板。我当时对那块电路板很感兴趣，经过仔细观察后发现，它上面有很多集成电路，是一个早期的微处理器。那时连汇编语言都没有，我的编程从最基础的东西开始慢慢建立，所有指令都要一个Bit一个Bit地输进去，而且数据和程序都在一起。即使是这样，也完全阻挡不了我对这块微处理器的迷恋，对它的爱不释手。

一晃大学时光就过去了，我开始去服兵役。那时计算机这门学科刚刚开始，在台湾没有几个人懂得如何操作电脑，更何况编程，因此我一当兵就被“抓”去编程。编程用的是Basic，而之前我对Basic完全不懂，但没办法，只有我会玩计算机。

服兵役那两年我过得很快乐，当别人扛枪、扛炮的时候，我整天在机房编程，心里难免有点小得意。这期间，我学到了很多，除了硬件，软件也开始入门。因为那时还没有任何所谓的操作系统，要想与别的电脑通过网络沟通的话，需要自己把网线连起来，从头开始建立整个通信协议，要知道，握手协议是20世纪80年代末期才有的。此外，那个时期有很多数据需要存储，但没有什么数据库，必须用很原始的方法实现读写。

机会青睐有准备的人----德国深造

服完兵役后，我选择了去德国留学。之所以选择德国作为留学的目的地，也可以说是一种必然。

我父亲是大学教授，他的很多同仁都是从德国留学回来的，给我讲了很多德国的事情。从他们的讲述我感受到，德国是一个强调实践的国家，而我天生属于喜欢动手实践的人，这与德国文化不谋而合，因此从高中时就一直很向往去德国。以至于高考完的暑假里，我就开始学习德文。

在留学过程中，我最大的收获是学到了一种思维模式----遇到问题，可以建立一套体系架构和流程，找出问题的关键点，然后寻求方法将问题一步步解决。这种思维模式直到现在仍然让我受益匪浅，在遇到问题时总能游刃有余地解决。与台湾只重视知识本身传递的填鸭式教育不同，德国或者西方教育体系最精华的部分是告诉你知识该如何使用。因为知识，尤其IT知识，会淘汰得很快，仅靠上课时肤浅的认知是不行的，学会了运用的方法才能真的让知识成为你的。与此同时，我也开始慢慢接受比较系统的软件教育，比如数据库、数据结构、通信协议、面向对象设计等。因为我的专业是自动控制，一方面需要具备扎实的理论基础----自动控制说到底就是对各种数学模型的研究，另一方面需要具备良好的设计能力，所以这为我在理论和实践方面奠定了坚实的基础。坦白说，对于技术，我一直有强烈的求知欲，因为我始终相信机会青睐的是有准备的人，你有了充足的准备，机遇才会想到你。而正是由于我在理论和实践等方面的积累，为我日后在SAP的顺利发展发挥了重要作用。

小试牛刀----前两份工作

硕士毕业以后，我先是到ThyssenKrupp钢铁公司工业电子部门从事工业控制系统方面的工作。在那里，我学到了德国制造业的整个管理方式，以及制造业如何借助信息技术实现自动化。德国制造业自动化在20世纪80年代中期就已经开始，这也是其生产力一直稳居欧洲冠军的原因。

两年半后，我到了欧洲航空防卫及太空公司，接触到了更先进的信息化实践。20世纪90年代正是整个欧洲特别是德国制造业信息化突飞猛进的阶段，而且欧洲航空防卫及太空公司是欧洲国家联合成立的一家最大的航空、太空公司，欧洲最优秀的工程师都渴望到那儿工作，就像渴望到美国波音公司或者到洛克希德?马丁公司工作一样。我在那里受益良多，但越来越感觉到自己的兴趣在向软件方面发展，况且IT技术对甲方来说只是一项支持技术，达不到专精，所以就希望能够到一家真正的IT供应商打拼，因此萌生去意。

最正确的选择----加入SAP

既然去意已决，我便又开始寻找我的下一站。摆在我面前有两种选择：一是到西门子或者BOSCH这种已经成熟的大公司；二是到尚处于发展中的企业SAP。

我的家人和朋友们都很保守，他们一致建议我去西门子或者BOSCH等位居德国蓝筹股的百年老店，不要考虑SAP这种小公司。确实，当时SAP只有600人，是一家名副其实的小公司，在德国的软件行业里，前二十名都排不上。我一直相当犹豫，所以迟迟没有答复SAP的邀约。两个礼拜后，SAP人事部门打电话问我为什么还不去报到，我回复说我还没有想好该不该去报到。又过了两天，SAP创始人之一Hasso Plattner亲自打电话来说：“祥麟，你干嘛不来？”他在SAP的地位有点像Apple的乔布斯，当时主管技术和研发部门，目前是SAP监事会主席。他劝我道：“你应该加入我们，因为我们是一家非常开放、有朝气、有前途的公司，而且我们的管理非常人性化。”也许正是因为我喜欢探索的性格所致，还不想早早地去大公司过安稳的生活，而且之前已了解到业内对SAP的赞誉声音，再加之得到了Hasso Plattner的重视，综合考虑，终于动心了。虽然那时候还不晓得什么叫ERP，但想想反正才三十岁，还年轻，大不了失败了再加入大公司。现在看来，选择SAP是我这一生中最正确的决定，事实上这很意外，就像是命运的决定。

1992年，我正式加入SAP，担任高级平台软件工程师。由于我懂数据库、网络架构、面向对象设计等各方面的知识，并能够将这些知识用于开发当时的旗舰产品R3，所以一到公司便得到重用。在那段时间，我一直站在技术的最前线，是坚定的IT实践者，所以我有技术人员的鲜明个性----非常骄傲于软件技术方面的专精，瞧不起管理人员；非常抗拒成为管理者，觉得只有那些学MBA不懂技术的人才去当管理者。

1993年，SAP从总部挑选出六位工程师派到硅谷，我就是其中之一，去建立美国研究院，直接支援美国客户。硅谷是IT圣殿，最新的创新都来自那里，我当时是抱着朝圣的心情去的，希望能够吸收当时最前沿的技术。但到了硅谷后，我才发现还要做很多其他事情。由于R3是世界第一款C/S企业管理软件，其受欢迎程度不逊于现在的iPad，但在美国的服务速度远远跟不上销售速度，也没有专门的技术支持人员，所以我们虽然身为研发人员，仍要从事一些技术支持方面的工作。当时像HP、Apple等公司的管理软件用的都是R3，我还去帮它们建立了整套ERP系统。在那个过程中，我遇到了多方面的挑战，单靠技术只能解决一部分问题，更多的还需要解决技术和产品如何在客户那里得到应用。因此，我的视野慢慢打开，开始用开放的心态，去接受自己观念的转变，对管理的认识不再那么偏激。

华丽转身----从工程师到管理者

1995年，这种转变达到了质变----我被派到中国，后来担任SAP大中国区高级副总裁，负责中国大陆、香港、台湾地区的咨询业务和项目实施。在这段时间，我必须独立面对很多事情，放开心态去解决问题，渐渐从一个完全以技术为导向的人，变成一个越来越走向管理的人。

事实上，我选择回祖国，还有一段蛮有意思的插曲。1994年，Hasso Plattner已经不再做技术管理，而是担任CEO，另外一位董事Peter Zencke负责产品研发，我归他管。那时SAP尚未开拓中国市场，但已有打算在中国落地生根。于是，Peter找到我说：“祥麟，你要不要去？”我说：“我在台湾长大，非常向往祖国大陆，但我从来没去过，我可以去尝试一下。”于是我答应Peter会在三个月内招十个人，把他们训练好，并把公司地点找好，然后就回到硅谷来。结果大家也知道，这三个月一待就是十七年，有时想想也算是一种因缘际会。

我一直很自豪是SAP中国的第一个员工，除了销售之外的其他所有团队，从咨询、培训、客户支持以至产品研发，都是我一手建立起来的。还记得公司办营业执照时，由于国家对独资外企管理很严格，我几乎跑断了腿，去北京各个相关部门盖了一百多个章才拿到执照。同样，我也很骄傲，埃森哲、IBM等在中国的第一批顾问是我培养起来的。我还开了顾问培训班，并亲自授课。当年的那些顾问现在都发展得不错，在中国咨询界独当一面。所以我很高兴至少在中国，能够桃李满天下，这是我一辈子的骄傲。

1994~2000年，我基本上是从实践中体验真理，从实践中学习管理。到了2000年时，我终于决定要接受一个系统化的管理培训----公司花好几万美元送到我斯坦福大学读一个EMBA课程。想想挺好笑，直到1995年底前，我还瞧不起那些学MBA出身的管理者，而现在我自己却要去读了。其实这也是我心态的转变。公司成长太快，要想成为一名优秀的管理者，单靠从实践中体验真理这条路有一定的局限性，所以需要进行系统的学习，包括财务、人事管理、战略制定、组织结构等各方面的知识。斯坦福带给我很多系统性知识，有些是我过去在摸索中所实践的，只是当时不知道它们已经写在书本上了。

管理哲学----不做代工

虽然到中国后大多时间从事管理方面的工作，但建立SAP中国研究院一直是我的梦想，因为我的根还是在研发。1998年时，SAP计划在中国或印度成立在亚洲的第一个研发中心，这个过程中我一直在全力争取，可惜最后还是落地印度。在此后的五年中，我没有停下争取成立中国研发中心的脚步，2003年，SAP中国研究院终于得以尘埃落定。

当打算成立SAP中国研究院时，我就不希望它是一个代工基地。不管什么规模的软件公司，其最大的资产是人才和知识。招两三千人并不难，但问题是把技术留在中国，把人才培养起来，如果只是按美国或者德国的设计纯粹做编程，一点参与设计的机会也没有，就像在象牙塔里编程，只是达到了量的增加，而没有质的改变。软件产业从市场需求分析、系统设计、编程、测试、客户支持直到推向市场，是一条完整的价值链。正如Acer施振荣所言，这条价值链就像一条微笑曲线，在开始的创新设计阶段和最后的进入市场阶段，是附加值最高的部分；而中间部分的编程阶段、测试阶段，是附加值比较低的部分。中国软件产业要想脱颖而出，肯定要走曲线的两端。因此，我立定目标，SAP中国研究院必须掌握产品的完整生命周期和核心技术，培养优秀人才，从而维持整个创新的力量。结果也是如此，SAP中国研究院一直在往这方面发展。这也可以称得上是我的管理哲学。

随着近几年管理的深入，我深深体会到，将中国文化与德国文化的精髓相结合应用于管理上能起到事半功倍的效果，因为我所管理的两千多人中95%是中国人，他们一直受到中国文化的熏陶，具备中国文化的基本精神，比如儒家思想、中庸之道等，这些都是优点；而德国文化所具有的实事求是、讲求效率的精神，对于公司的发展也起到了积极的作用。

细数成功路----千里马和伯乐缺一不可

我经常在想，之所以走到今天这一步，取得看起来还算过得去的成绩，一方面是我自己努力和储备的结果，另一方面，也是得到了两位贵人的相助。

第一位是Hasso Plattner。他在我心中是一位领袖级人物，值得我为他抛头颅，洒热血。在我对SAP几乎不感冒的情况下，他慧眼识珠，用其热情深深打动了我，使我加入SAP。在我刚入公司时，Hasso经常和我探讨工作到深夜两三点。对于他想要的结果，我必须马上能够编程实现，然后给他看。如果编写某个程序需要花费一段时间的话，他就蹲在墙角抽烟，等我把东西做出来。他的这种意志力深深感染了我，让我体会到干革命的感觉。因此，我那阵子很疯狂，曾经连续两个礼拜在公司过夜，就睡在公司里面。另外，由于我的个性非常直爽，和他讨论问题的时候常常毫不避讳地指出一些问题，这使得Hasso非常惊讶于我这个中国人有比德国人更直接的个性，也因此对我更刮目相看，在日后委以重任。

第二位是Peter Zencke。他现在虽已退休，但他对技术的把握令我深深佩服。当和他谈论任何一项技术时，他都能够找出问题的关键，给我一种茅塞顿开、醍醐灌顶的感觉。而我在SAP能有今天----回到祖国并有机会建立SAP中国研究院，延续我对技术的追求----也是得到他的信赖和提拔，也许在他心中，第一次遇到我这样一个讲话那么直接的中国人，让他感觉到了德国老乡般的惺惺相惜。

每个人在职场中都希望能够遇到伯乐，但所谓“千里马常有，而伯乐不常有”。我现在已经年长，很希望自己能够成为伯乐，以发掘出更多的千里马，让他们能够独当一面，从而为SAP、为信息化奉献自己的智慧和力量。

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