（四）
即便如此，卡利还是为IBM确立了备受赞赏的管理模式。然而，随着公司规模日益扩展，官僚体系也严重地束缚了它的手脚。IBM的成功主要是大型机，70年代初面对小型机崛起，它就不能快速应变，无可奈何地看着DEC公司成为小型机霸主。
IBM公司改变传统走出最关键的一步，主要迫于外部的压力。70年代末，以苹果公司为代表的“车库”公司，短短几年就把微型电脑演成了大气候。事实证明，个人电脑市场是真实存在的，而“蓝色巨人”在计算机革命浪潮中步子慢了半拍，其庞大机构又无法迅速作出反应，已经陷入十分尴尬的处境。
经过几年的观望和徘徊，就在卡利向约翰·欧佩尔（J.Opel）移交董事长职务的过渡阶段，IBM公司于1980年4月召开了一次高层秘密会议。据一本描述这段历史内幕的书披露，博卡雷顿实验室主任洛威提议向雅达利公司购买微型电脑，令弗兰克·卡利大发雷霆。卡利认为，这是他有生以来听到过的最荒唐的建议。为了让IBM也拥有“苹果电脑”，他下令在博卡雷顿建立一个精干的小组，不受公司传统的约束，一年内开发出自己的机器。卡利强调说：“今后，若有人问到如何让大象跳踢踏舞，我们的回答就是‘国际象棋’。”
“国际象棋”（Chess）是IBM个人电脑研制项目的秘密代号。他们挑选出13名思想活跃的精干员工组成设计小组，技术负责人是唐·埃斯特奇（D.Estridge）。埃斯特奇小组首先研究了“苹果”成长的奇迹。研究结果使他们认识到，要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑，IBM必须实行“开放”政策，借助其他企业的科技成果，形成“市场合力”。因此，他们决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，使其“思考的速度远远快于它可以通讯的速度”。同时，IBM必须委托独立软件公司为它配置各种软件，于是才有了与微软公司签署开发DOS的保密协定。
在整整一年时间里，埃斯特奇领导“国际象棋”13人小组奋力攻关。英特尔华裔副总裁虞有澄说：“当时很少有人体会到，这一小组人即将改写全世界的历史。”IBM公司后来围绕PC机的各项开发，投入的力量逐步达到450人。由于埃斯特奇为个人电脑建立的丰功伟绩，IBM内部的人都尊敬地称他是“PC机之父”，不幸的是，PC的“父亲”4年后因飞机失事英年早逝，没能亲眼目睹他培育出的巨大奇迹。
1981年，约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。8月12日，IBM在纽约宣布PC电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办公室、学校、商店和家庭进军。埃斯特奇代表设计部门宣布，他们将把技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。对于IBM来说，迈出这一步非同小可，这家世界上最传统的巨人集团，公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBMPC兼容机。
《华尔街日报》评论说：IBM大踏步地进入微型电脑市场，可望在两年内夺得这一新兴市场的领导权。果然，就在1982年内，IBMPC机卖出了25万台。第二年5月8日，IBM公司再次推出改进型IBMPC/XT个人电脑，增加了硬盘装置，当年就使市场占有率超过76％。1984年8月14日，IBM公司乘胜又把一种“先进技术”的IBMPC/AT机投向用户的怀抱，率先采用80286微处理器芯片，能管理多达16M的内存，可以同时执行多个任务。从此，IBMPC成为个人电脑的代名词，它甚至被《时代周刊》评选为“年度风云人物”，它是IBM公司本世纪最伟大的产品。
1984年，IBM公司的规模已经比小沃森接手时扩大了40倍，年销售额达到260亿美元，连续多年被《幸福》杂志评为全美500家最大公司中最受好评的公司之一。1987年，该公司股票总面值达1060亿，超过福特汽车公司。IBM公司在三代电脑的潮起潮中，不断地遇险，又不断地重新奋起。应该说，小沃森所倡导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜，约翰·欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，进而强化公司的“规矩”，反而促使IBM的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。
（五）
1985年，约翰·埃克斯（J.Akers）接替欧佩尔担任IBM总裁，第二年，他成为公司第六任董事长。海军飞行员出身的埃克斯，上任两年内不仅业绩平平，而且遇到了各种麻烦事，其中最头痛的就是个人电脑兼容机。市场开放政策象一柄锋利的“两刃剑”，一面把IBMPC送上了成功的巅峰，一面又造就了众多的仿造者。几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了55％全球市场，超过了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所谓“微通道结构”总线技术，新研制的IBMPS/2电脑不与原来的ISA总线兼容。IBM采用新的总线结构，原本是想防止兼容机仿造，却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。兼容机厂商自然不愿继续唯IBM马首是瞻，就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准，极大地削弱了IBM的市场地位。这样，以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，重重地关上了开放的大门，从而丧失了单枪匹马指挥这个产业的资格。
当历史跨进90年代后，IBM的主要财源大型主机业务也遭到接连不断的打击，由于个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求量剧减，IBM公司终于走进泥潭，遭遇到“地雷阵”。IBM的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；IBMPC机被挤出国际市场前三名，大型机产品大量积压，无人问津。事实上，已经没有人认为这家巨型公司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被商学院写进了教科书；埃克斯一度打算把它分为13个部分，重蹈AT&T（美国电报电话公司）的覆辙。
1993年1月，无计可施的埃克斯向董事会递交了辞呈。在历任董事长中，埃克斯创下了空前差劲的纪录，主导了世界上最大、最老、曾经最成功的跨国电脑公司的土崩瓦解。10年前，IBM的董事长曾经是世界上最抢手的职位，可10年后董事会竟然派出一个“寻人委员会”，满世界为公司找头头，谁也不愿接收这个烂摊子。
1993年4月1日，IBM公司在纽约希尔顿饭店召开的一次非同寻常的记者招待会，宣布由路易斯·郭士纳（L.Gerstner）接任董事长兼首席执行总裁。这是IBM董事会为挽救败局实行的“跨行业拜帅”——郭士纳是著名的“食品大王”，原任职于美国最大的RJR食品烟草公司，只有启用这样的人才能革除陈规陋习，带来与传统彻底决裂的契机。
郭士纳四兄弟都在企业界声名远扬，他本人更是出类拔萃。先在达特默斯大学攻读工程学位，再拿到哈佛大学的MBA，然后进入麦金西管理咨询公司，28岁成为合伙人，33岁升任总监，继而就任过数家大公司的总裁，充分显示了管理才能和铁的手腕。
受命于危难之中的郭士纳，头顶着沉重的压力走马上任，他要动真格地重组IBM。郭士纳一反公司传统，半年之内果断裁员4.5万人。他彻底摧毁了旧的生产模式，下令停止了几乎所有的大型电脑生产线，打烂一切不必要的坛坛罐罐。同时，在公司如此困难之际，他还调动资金新建了北卡罗那州的PC电脑生产工厂，发誓要让IBM在PC电脑市场上重振雄威。他对技术部门说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。”他甚至下令取消穿着蓝色西装的限制，“蓝色巨人”将一改过去单色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏。
通过大刀阔斧的改革，1994年，IBM公司获得了自90年代以来第一次赢利30亿美元。初步扭转亏损局面后，郭士纳把发展目标定位于互联网络。1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。1995年6月5日，郭士纳以一项大胆的举措把电脑业界惊出一身冷汗：IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花（Lotus）软件公司，他看中的是网络软件Notes。郭士纳说：“莲花Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。”他通过调查得知，莲花公司凭借Notes控制了34％以上的企业网络市场，IBM收缴到Notes，将以最短的时间，从最快的捷径突进网络，世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。
IBM向网络战场的两个侧翼同时发动攻势：高端大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑；正面战场则以工作站为主攻方向，RS/6000工作站电脑一炮打响——它的另一名称叫“深蓝”，击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事，使它为网络时代最伟大的英雄。1995年，“蓝色巨人”重新焕发出昔日的风彩，营业额首次突破了700亿，这个数字是微软公司的7倍，过去不景气的PC电脑销售额也上升了25％。
1997年1月，郭士纳总结说：“现在是我们结帐的时候了——1994年我们明白自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人表明，我们将再次成为领袖，我们不再需要任何借口。”IBM这年营业收入达到785亿美元，犹如一头惊醒的睡狮，向全世界发出昔日般响亮的吼声。
郭士纳指出：“本行业一个最重要的事情，是每隔10年左右，你就有机会重新划分竞争领地。我们眼下就正处于重新划分的阶段，未来的赢家和输家都产生于此。”他代表IBM公司向世界宣布：“蓝色巨人”渴望最终打赢这场他们曾经输掉的战争。
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