文章目录
- 1.引论--项目治理--将组织治理的监管内容纳入项目治理中。
- 项目治理--是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。不存在一种治理框架适用于所有组织。组织应根据组织文化、项目类型和组织需求裁剪治理框架，才能发挥其作用。
- 131、 [单选] 一个组织启动了一个新项目，该组织在其组织治理过程中定义了监管要求，项目经理应该如何定义项目治理？
- 4.整合管理--问题日志--使用问题日志，与干系人就问题的细节进行讨论与沟通。
- 132、 [单选] 一个供应商，他的任务是为一个项目提供一个重要的部件，由于大规模的劳动力问题，无法交付材料。项目经理应该使用什么文档来更新细节并与相关的干系人沟通？
- 1.引论--易混--项目组合管理与项目集管理的区分--项目组合管理旨在调整项目的优先顺序。项目集管理旨在调整项目集内的依赖关系。
- 133、 [单选] 一位项目经理正在领导一个跨组织的项目，该项目正在替换由15个业务单位使用的各种解决方案所依赖的平台。该项目是一个大型工作项目的一部分，一些资源与其他由各个业务单位发起的项目共享。项目经理应该首先咨询哪些干系人来管理相互依赖关系？
- 9.资源管理--塔克曼阶梯理论--团队建设的主要目的之一就是将团队从形成阶段快速进入规范阶段。
- 134、 [单选] 一个项目团队中一些团队成员表示不舒服，一些表示对接下来需要做的事不清楚，一些表示出了对项目进度的担忧。请问这个团队现在属于塔克曼理论中的哪个阶段？
- 14.敏捷--仆人式领导的促进作用--项目经理成为仆人式领导时，工作重点就会从“管理协调”转向“促进合作”。--项目经理已经接受了团队促进技能的培训（仆人式领导），因此还欠缺教练技术的培训。
- 135、 [单选] 一个公司正在转向一种混合型方法，并为所有的项目经理进行了能力建设活动。在这些能力建设活动中，重点是敏捷方法和团队促进技能。在开始实施阶段时，项目经理面临着如何激励新雇用的敏捷员工的问题。为什么项目经理在激励敏捷员工方面存在问题？
- 13.干系人管理--管理干系人参与--干系人无法来参会，则需要派代表来参加。
- 136、 [单选] 在项目执行过程中，项目经理希望在用户参与之前先让业务负责人参与进来。然而，业务负责人也参与了另一个大型项目，不能参加这个项目的会议。项目经理应该首先做什么？
- 12.采购管理--协议--工作说明书定义的内容是有法律效力的。
- 137、 [单选] 供应商项目经理和团队正在整个组织中实施软件解决方案。在销售过程中不在场的客户干系人要求团队实现超出范围的需求，而不给项目增加额外的成本。项目经理下一步应该做什么？
- 9.资源管理--问题解决--一个问题再次出现，之前的经验无法解决，只能重新进行分析。
- 138、 [单选] 项目经理和项目团队在规划和消除障碍因素之后，已经将项目带回到正轨。在当前的冲刺中，团队报告说以前导致重大延迟的障碍因素再次出现。团队尝试执行与之前相同的缓解任务。然而，这些任务对这个障碍没有起到与之前相同的作用。项目经理应该怎么做？
- 9.资源管理--事业环境因素--管理层已经决定使用A，项目经理则需要执行，同时确保B的工作积极性。
- 139、 [单选] 一个项目的团队领导已经离开了组织和管理层，希望提升工程师A到这个职位。项目经理认为选择工程师A会给项目带来问题，并认为工程师B更适合这个角色。项目经理与管理层讨论了所有的争论，但他们的决定没有改变。项目经理应该怎么做？
- 1.引论--项目治理--公司没有项目治理，就要建立项目治理框架，以让项目更加顺畅。
- 1.引论--组织治理与项目治理之间的联系--项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构、过程、角色、职责、终责和决策模型。
- 140、 [单选] 一个项目经理正在从事一个跨越国内外部门的企业资源规划（ERP）实施项目。项目经理了解阶段关口评审和定期检查的重要性。项目经理应该利用以下哪一项措施？
1.引论–项目治理–将组织治理的监管内容纳入项目治理中。
项目治理框架：
• 阶段关口或阶段审查；
• 识别、上报和解决风险及问题；
• 明确角色、职责和职权；
• 开展项目知识管理并吸取项目经验教训的过程；
• 超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题；
• 审查和批准超出项目经理职权的项目变更及产品变更。
项目治理–是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。不存在一种治理框架适用于所有组织。组织应根据组织文化、项目类型和组织需求裁剪治理框架，才能发挥其作用。
131、 [单选] 一个组织启动了一个新项目，该组织在其组织治理过程中定义了监管要求，项目经理应该如何定义项目治理？
A new project needs to be kicked off in an organization that has regulatory requirements defined in their organizational governance process. How should the project manager define the project governance?
A：询问项目管理办公室（PMO）是否可以忽略监管要求。
Ask the project management office (PMO) if the regulatory requirements can be ignored.
B：更新项目治理，以包括当前的监管要求。
Update the project governance to include the current regulatory requirements.
C：自定义所有监管要求，以适应特定的项目治理。
Customize all of the regulatory requirements to fit within the specific project governance.
D：更新部分监管要求，以适应项目治理。
Update some of the regulatory requirements to fit within the project governance.
B
4.整合管理–问题日志–使用问题日志，与干系人就问题的细节进行讨论与沟通。
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
132、 [单选] 一个供应商，他的任务是为一个项目提供一个重要的部件，由于大规模的劳动力问题，无法交付材料。项目经理应该使用什么文档来更新细节并与相关的干系人沟通？
A supplier, who was tasked with providing an important component for a project, is unable to deliver the materials due to a large-scale labor problem. What document should the project manager use to update the details and communicate to relevant stakeholders?
A：风险登记册
Risk register
B：项目进度
Project schedule
C：变更请求
Change request
D：问题日志
Issue log
D
1.引论–易混–项目组合管理与项目集管理的区分–项目组合管理旨在调整项目的优先顺序。项目集管理旨在调整项目集内的依赖关系。
项目集管理：
指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
133、 [单选] 一位项目经理正在领导一个跨组织的项目，该项目正在替换由15个业务单位使用的各种解决方案所依赖的平台。该项目是一个大型工作项目的一部分，一些资源与其他由各个业务单位发起的项目共享。项目经理应该首先咨询哪些干系人来管理相互依赖关系？
A project manager is leading a cross-organizational project that is replacing a platform on which various solutions used by 15 business units were buiIt. The project is part of a large program of work, and some of the resources are shared with other projects outside of the program initiated by the respective business units. Which stakeholders should the project manager consult with first to manage interdependencies?
A：项目发起人
Project sponsors
B：其他项目经理
Other project managers
C：业务部门经理
Business unit managers
D：项目集经理
Program managers
D
9.资源管理–塔克曼阶梯理论–团队建设的主要目的之一就是将团队从形成阶段快速进入规范阶段。
134、 [单选] 一个项目团队中一些团队成员表示不舒服，一些表示对接下来需要做的事不清楚，一些表示出了对项目进度的担忧。请问这个团队现在属于塔克曼理论中的哪个阶段？
Some team members on a project team expressed discomfort, some expressed a lack of clarity about what needed to be done next, and some expressed concern about the project schedule. What stage of Tuckerman’s theory does this team belong to?
A：形成阶段
Formative stage
B：震荡阶段
Shock stage
C：成熟阶段
Mature stage
D：哀悼阶段
Mourning stage
B
塔克曼阶梯理论：
Ø 形成阶段
Ø 震荡阶段
Ø 规范阶段
Ø 成熟阶段
Ø 解散阶段
14.敏捷–仆人式领导的促进作用–项目经理成为仆人式领导时，工作重点就会从“管理协调”转向“促进合作”。–项目经理已经接受了团队促进技能的培训（仆人式领导），因此还欠缺教练技术的培训。
135、 [单选] 一个公司正在转向一种混合型方法，并为所有的项目经理进行了能力建设活动。在这些能力建设活动中，重点是敏捷方法和团队促进技能。在开始实施阶段时，项目经理面临着如何激励新雇用的敏捷员工的问题。为什么项目经理在激励敏捷员工方面存在问题？
A company is moving to a hybrid approach and conducted capacity activities for all of the project managers. During these capacity-building activities, the focus was on agile approaches and team facilitation skills. When starting the implementation phase, the project managers faced issues motivating the newly hired agile staff. Why are the project managers having issues motivating the agile staff?
A：能力建设活动错过了仆人式领导的概念转移。
The capacity building activities missed the servant leadership concept transfer.
B：过渡期通常会导致这类问题。
Transitional periods normally cause this type of problem.
C：敏捷员工不习惯由项目经理领导。
The agile staff is not used to being led by a project manager.
D：项目经理被期望成为敏捷团队中的教练。
Project managers are expected to become coaches in agile teams.
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13.干系人管理–管理干系人参与–干系人无法来参会，则需要派代表来参加。
136、 [单选] 在项目执行过程中，项目经理希望在用户参与之前先让业务负责人参与进来。然而，业务负责人也参与了另一个大型项目，不能参加这个项目的会议。项目经理应该首先做什么？
During project execution, a project manager wants to involve the business lead before the users are involved in the project. However, the business lead is also engaged in another big project and cannot join this project meeting. What should the project manager do first?
A：请求业务负责人的代表与团队沟通并处理过渡工作。
Ask a delegate from the business lead to communicate and handle the transition work.
B：将变更和潜在用户影响总结在电子邮件中，并发送给业务主管。
Summarize the changes and potential user impact in an email and send it to the business lead.
C：调整项目完成日期，直到业务负责人能够参与讨论。
Adjust the project completion date until the business lead is able to engage in the discussion.
D：增加资源以回答用户和业务负责人在项目期间可能提出的问题。
Add resources to answer questions that the users and business lead will have during the project.
A
在管理干系人参与过程中，需要开展多项活动，例如：
• 在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；
• 通过谈判沟通管理干系人期望；
• 处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题；
• 澄清和解决已识别的问题
12.采购管理–协议–工作说明书定义的内容是有法律效力的。
协议：
可包括（但不限于）：
• 采购工作说明书或主要的可交付成果；
• 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
• 绩效报告；
• 定价和支付条款；
• 检查、质量和验收标准；
137、 [单选] 供应商项目经理和团队正在整个组织中实施软件解决方案。在销售过程中不在场的客户干系人要求团队实现超出范围的需求，而不给项目增加额外的成本。项目经理下一步应该做什么？
A vendor project manager and team are implementing a software solution across the organization. A customer stakeholder who was not present during the sales process is demanding that the team implement requirements that are out of scope without adding additional cost to the project. What should the project manager do next?
A：将额外要求的问题升级到行政领导小组。
Escalate the issue of the additional requirements to the executive leadership team.
B：让干系人参考工作说明书（SOW）中的交付规范。
Refer the stakeholder to the delivery specifications in the statement of work (SOW).
C：实施顾客要求的所有要求。
Implement all the requirements the customer has requested.
D：相应调整范围基准和进度基准。
Adjust the scope baseline and schedule baseline accordingly.
AB
9.资源管理–问题解决–一个问题再次出现，之前的经验无法解决，只能重新进行分析。
问题解决：
• 识别问题。 明确问题。
• 定义问题。 将问题分解为可管理的小问题。
• 调查。 收集数据。
• 分析。 找出问题的根本原因。
• 解决。 从众多解决方案中选择最合适的一个。
• 检查解决方案。 确认是否已解决问题。
138、 [单选] 项目经理和项目团队在规划和消除障碍因素之后，已经将项目带回到正轨。在当前的冲刺中，团队报告说以前导致重大延迟的障碍因素再次出现。团队尝试执行与之前相同的缓解任务。然而，这些任务对这个障碍没有起到与之前相同的作用。项目经理应该怎么做？
A project manager and project team have brought a project back on track after mapping and removing impediments. During the current sprint the team reported that an impediment that previously caused major delays has appeared again. The team tried implementing the same mitigation tasks that worked previously. However, the tasks are not having the same result with the impediment. What should the project manager do?
A：将该障碍的问题升级上报给项目发起人
Escalate the issue with an impediment to the project sponsor.
B：使用应急预算实施进度压缩
Use the contingency budget to implement schedule compression.
C：实施组织过程资产（OPAs）中列出的缓解计划
Implement the mitigation plans listed in the organizational process assets (OPAs).
D：作为监控的一部分，重新评估这个问题
Reassess the issue as part of monitoring and controlling.
D
9.资源管理–事业环境因素–管理层已经决定使用A，项目经理则需要执行，同时确保B的工作积极性。
事业环境因素：
• 有关雇用和解雇的人力资源管理政策、员工绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励；
• 团队成员的技能、能力和特定知识；
• 团队成员的地理分布。
139、 [单选] 一个项目的团队领导已经离开了组织和管理层，希望提升工程师A到这个职位。项目经理认为选择工程师A会给项目带来问题，并认为工程师B更适合这个角色。项目经理与管理层讨论了所有的争论，但他们的决定没有改变。项目经理应该怎么做？
The team lead on a project has left the organization and management wants to promote engineer A to this position. The project manager is confident that selecting engineer A will add problems to the project and believes that engineer B would better fit this role. The project manager discussed all of the arguments with management but their decision remains unchanged. What should the project manager do?
A：提拔工程师B，因为项目经理有权做出这个决定。
Promote engineer B instead since the project manager has the authority to make this decision.
B：帮助工程师A熟悉这个新角色，并确保工程师B保持动力。
Help engineer A to become familiar with this new role and ensure engineer B stays motivated.
C：如果工程师A失败了，指导工程师B准备好执行这个角色。
Coach engineer B to be prepared to perform this role if and when engineer A fails.
D：请求管理层批准，如果工程师A未能胜任此角色，将提升工程师B。
Request management approval that engineer B will be promoted if engineer A fails in this role.
B
1.引论–项目治理–公司没有项目治理，就要建立项目治理框架，以让项目更加顺畅。
项目治理框架：
• 阶段关口或阶段审查；
• 识别、上报和解决风险及问题；
• 明确角色、职责和职权；
• 开展项目知识管理并吸取项目经验教训的过程；
• 超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题；
• 审查和批准超出项目经理职权的项目变更及产品变更。
1.引论–组织治理与项目治理之间的联系–项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构、过程、角色、职责、终责和决策模型。
140、 [单选] 一个项目经理正在从事一个跨越国内外部门的企业资源规划（ERP）实施项目。项目经理了解阶段关口评审和定期检查的重要性。项目经理应该利用以下哪一项措施？
A project manager is working on an enterprise resource planning (ERP) implementation project that spans divisions within and outside the country. The project manager understands the importance of gate reviews and periodic checks. Which of the following should the project manager leverage?
A：项目管理计划
Project management plan
B：治理框架
Governance framework
C：整合计划
Integration plan
D：项目管理办公室（PMO）
Project management office (PMO)
B
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