PMP--冲刺题--解题--31-40

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14.敏捷–看板

4.整合管理–3.指导与管理项目工作–开发人员必须要做产品负责人创建的用户故事，也就是要求开发团队不要做多余的功能（待办事项列表之外的功能）。因此开发团队必须要让所有的开发任务都能够对应到产品经理提出的特性或功能。

反例–14.敏捷–术语表–完成的定义DoD–Definition of Done–是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。–它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。

31、 [单选] 为了限制使用合同编程公司的时间和成本，产品经理宣布，开发人员如果添加未被要求的产品增强功能，将不会得到支付。开发团队和敏捷主管应该怎样做以确保他们的所有工作都能得到支付？

To limit the amount of time and cost of using a contract programming firm, a product manager announces that the developers will not be paid for unrequested embellishments to the product. What can the development team and scrum master do to ensure they are paid for all their work?

A：将用户故事中的故事点数转换为小时数，以便向产品经理提供潜在成本的估算。
Convert the story points on user stories to hours to provide estimates of the potential costs to the product manager.

B：让产品经理与敏捷主管协作，为用户故事分配专家以满足要求。
Have the product manager work with the scrum master to assign specialists to user stories to meet the requirement.

C：确保任务看板作为信息发射源使用，并且所有故事都有足够的细节以构建所需的特性或功能。
Ensure that the task board is used as an information radiator and all stories have enough detail to build the required feature or function.

D：改进用户故事的完成定义（DoD），确保完成的一部分是对代码的验证审查。
Refine the definition of done (DoD) for user stories to ensure that part of the completion is a verification review of the code.

C

开发人员必须要做产品负责人创建的用户故事，也就是要求开发团队不要做多余的功能（待办事项列表之外的功能）。因此开发团队必须要让所有的开发任务都能够对应到产品经理提出的特性或功能。
A：与故事点数无关；
B：敏捷团队是自组织团队，任务不是产品经理和SM分配的；
D：DoD是确保构建的产品增量的质量的，与题干场景无关（题干场景的核心是不要做多余的功能）。

13.干系人管理–干系人参与计划–通过审视干系人参与计划，项目经理可以了解谁是关键干系人，他们对项目的需求和期望是什么，以及他们的期望是否得到了满足，以避免与其产生矛盾。

32、 [单选] 在一个产品的开发过程中，项目经理观察到项目干系人之间的冲突，导致交付物和产出批准的延迟，项目经理应该关注哪个方面？

During the development of a product, the project manager observes conflicts between project stakeholders, resulting in deliverable and output approval delays. On which area should the project manager focus?

A：重新审视项目管理计划，以确保交付物的按时完成。
Revisiting the project management plan to ensure deliverables are on time.

B：增加项目更新会议的频率，使干系人了解情况。
Increasing the frequency of project update meetings to keep stakeholders informed.

C：重新审视干系人参与计划，重点关注被忽视的特定干系人。
Revisiting the stakeholder engagement plan, focusing on specific overlooked stakeholders.

D：审查商业论证并确定范围内的差距。
Reviewing the business case and identifying gaps within scope.

C解析：PMBOK 6th，13.2.3.1 干系人参与计划，P522。选项C最佳，通过审视干系人参与计划，项目经理可以了解谁是关键干系人，他们对项目的需求和期望是什么，以及他们的期望是否得到了满足，以避免与其产生矛盾。

9.资源管理–跨职能团队–在面临预算限制时，项目经理应该首先探索内部资源和现有团队的潜力。团队是经验丰富的跨职能团队，项目经理应该先和团队讨论看看能不能够重新分配或优化工作，以应对没有额外团队成员的情况。

谋定而后动=先分析后措施

14.敏捷–敏捷团队–敏捷团队是自组织和跨职能的，每个人都对项目负责，所以每个人都需要理解他们的角色和贡献将如何影响整个项目，以增强团队成员的主人翁意识和参与感。

33、 [单选] 由于价格通胀，一名敏捷项目经理发现，现有的项目资金将不足以按最初计划在即将到来的迭代中增加一名团队成员。项目预算和发布截止日期都很紧张。现有的跨职能团队经验丰富。项目经理应该首先采取什么措施？

Due to price inflation, an agile project manager has identified that the available project funding will not be enough to bring on an additional team member for the upcoming iterations as initially planned. The project budget and release deadlines are tight. The existing cross-functional team is experienced. What is the first approach the project manager should take?

A：要求业务干系人减少产品所需的功能数量。
Ask the business stakeholders to reduce the number of features required for the product.

B：推迟增加额外资源，直到市场条件有利于在项目要求范围内。
Delay the hiring of the additional resource until market conditions are favorable to work within project requirements.

C：要求职能经理为项目寻找一名经验较少、成本较低的团队成员。
Ask the functional managers to source a less experienced and less expensive team member for the project.

D：要求当前团队分析计划安排额外资源的工作。
Request the current team to analyze the work planned for the additional resource.

C D解析：选D，在面临预算限制时，项目经理应该首先探索内部资源和现有团队的潜力。团队是经验丰富的跨职能团队，项目经理应该先和团队讨论看看能不能够重新分配或优化工作，以应对没有额外团队成员的情况。

9.资源管理–情商–情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。 项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。因此首先要和团队成员单独了解发生这种情况的原因。

34、 [单选] 由于其中一个团队成员没有按时完成任务，因此错过了一个关键的项目里程碑。这在一次针对最终用户的演示中引起了激烈的讨论。项目经理下一步应该做些什么？

A critical project milestone was missed because one of the team members did not complete their tasks on time. This resulted in a heated discussion during a demonstration for the end users. What should the project manager do next?

A：在一对一的会议中与团队成员讨论这个问题。
Discuss the issue with the team member in a one-on-one meeting.

B：将绩效问题上报给团队成员的职能经理。
Escalate the performance issue to the team member’s functional manager.

C：要求团队成员在团队会议期间说明延迟的原因。
Ask the team member to justify the delay during a team meeting.

D：审查人力资源（HR）政策的相关纠正措施。
Review the human resources (HR) policies for relevant corrective actions.

A
解析：考点：人际关系与团队技能 来源：PMBOK6th，9.5.2.1-人际关系与团队技能：情商，P349 描述：情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。 项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。因此首先要和团队成员单独了解发生这种情况的原因。选A。

14.敏捷–3.生命周期选择–与一次交付一个最终产品相比，增量型生命周期将经常优化为项目发起人或客户交付价值的工作。

14.敏捷–宣言–十二大原则–第一条–我们的最高目标是：通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户需求。

35、 [单选] 组织使用预测方法，但对使用一些敏捷实践持开放态度，项目经理被要求推荐一种敏捷实践，为整个项目中提供业务价值。项目经理应该推荐什么？

Organizations use predictive methods but are open to using some agile practices, and project managers are required to recommend an agile practice that provides business value for the entire project. What should a project manager recommend?

A：有时间限制的迭代，使测试团队能够彻底测试产品的增量
Time-limited iterations enable the testing team to thoroughly test product increments

B：基于用户反馈的增量交付和频繁细化待办事项
Incremental delivery and frequent refinement of to-do items based on user feedback

C：迭代开发，收集项目团队成员的频繁反馈
Iterative development, collecting frequent feedback from project team members

D：经常回顾，以确保吸取经验教训和落实改进措施
Regularly review to ensure lessons learned and implementation of improvement measures

D B

1.与一次交付一个最终产品相比，增量型生命周期将经常优化为项目发起人或客户交付价值的工作。–敏捷实践指南，P23，3.1.3
2.与团队一起寻找各种方法探索和撰写故事，确保所有的故事都足够小，以便团队能源源不断地交付完成的工作。–敏捷实践指南，P53，5.2.3
A、C、D：都是敏捷实践中的一些具体做法，但是只有B提到的“增量交付”才能真正提供业务价值。

4.整合管理–6.实施整体变更控制–一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。 项目正在进行，范围、进度、成本基准已经确定，对于干系人提出的改进产品属性的建议，需要通过实施整体变更控制过程来进行。

36、 [单选] 项目经理收到团队成员提出的在不影响进度或成本的情况下改进产品属性的建议。这将为项目和客户增加价值。项目经理应该怎么做？

A project manager receives a suggestion from a team member for improving the product attributes without impacting the schedule or cost. This will add value to the project and the customer. What should the project manager do?

A：拒绝该建议，并要求团队成员集中精力执行该计划
Reject the suggestion and ask the team member to focus on executing the plan

B：要求团队成员提交一个正式的变更请求
Ask the team member to submit a formal change request

C：接受这个建议，因为它对项目没有影响
Accept the suggestion as it has no impact on the project

D：请另一个团队成员验证该建议的影响
Ask another team member to validate the impacts of the suggestion

B解析：考点：实施整体变更控制 来源：PMBOK6th，4.6-实施整体变更控制，P113-115 描述：在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。 项目正在进行，范围、进度、成本基准已经确定，对于干系人提出的改进产品属性的建议，需要通过实施整体变更控制过程来进行。选B正确。

9.资源管理–数据表现–责任分配矩阵–RACI矩阵是一种展示分配给各个工作包中的项目资源的表格，用于显示执行、担责、咨询或知情，且与项目活动、决策和可交付物有关的干系人。

2.项目运行环境–4.组织系统–治理–治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：规则；政策；程序；规范；关系；系统；流程。–治理有规则，所以跟RACI矩阵有关。

37、 [单选] 项目经理在项目执行阶段遇到治理问题。其中一名队员抱怨收到来自多个人的任务，并表示他们无法有效工作。项目经理应该在项目治理结构中首先建立什么？

A project manager encounters a governance issue during the project execution phase. One of the team members complains about receiving assignments from multiple people and states they are not able to work effectively. What should the project manager establish first in the project governance structure?

A：明确项目工作分解结构（WBS）和时间表。
Clear project work breakdown structure (WBS) and timeline.

B：资源管理和冲突解决方案。
Resource management and conflict resolution plan.

C：风险管理和问题解决计划。
Risk management and issues resolution plan.

D：明确执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵。
Clear responsible, accountable, consult, and inform (RACI) matrix.

D解析：PMBOK 6th，9.1.2.2-数据表现-责任分配矩阵，P317。
RACI矩阵是一种展示分配给各个工作包中的项目资源的表格，用于显示执行、担责、咨询或知情，且与项目活动、决策和可交付物有关的干系人。 题干中“一名团队成员抱怨收到多个人的任务”说明在项目治理中每个人职责划分不清晰，责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配，RACI矩阵正是明确项目成员工作职责划分的工具。

4.整合管理–专家判断–在项目实施过程中，对于估算结果、KPI结果的可信度，项目经理免不了会受到某些干系人的质疑甚至苛责。遇到这种情况，要学会借助外在的力量，例如专家的力量。对于同样的一个结果，专家和项目经理讲述出来的可信度和话语权会存在着差异，尤其是一些在专属领域造诣很深的专家，往往会发挥一锤定音的作用。

38、 [单选] 一位项目经理正在跟进一个项目，但一位关键干系人不接受该项目的关键绩效指标（KPI）结果。该项目经理该使用哪种工具或技术？

A project manager is tracking a project,but a key stakeholder will not accept the project’s key performance indicator (KPl) results. Which tool or technique should the project manager use?

A：专家判断。
Expert judgment.

B：变更控制工具。
Change control tools.

C：自主决策。
Autocratic decision making.

D：系统交互图。
Context diagram.

B A

解析：PMBOK 6th，110页，4.5.2.1-专家判断。在项目实施过程中，对于估算结果、KPI结果的可信度，项目经理免不了会受到某些干系人的质疑甚至苛责。遇到这种情况，要学会借助外在的力量，例如专家的力量。对于同样的一个结果，专家和项目经理讲述出来的可信度和话语权会存在着差异，尤其是一些在专属领域造诣很深的专家，往往会发挥一锤定音的作用，所以A选项正确。但是在使用专家判断这个工具时，不能由专家替代项目经理来做出决策。
选项B，绩效结果不被认可，并不是绩效指标体系出现问题，所以不涉及到变更。
选项C，并不是在备选方案中选择某一方案，与情景无关。
选项D，系统交互图常用于收集需求。

13.干系人管理–4.管理干系人参与–干系人对项目工作不满，要想重新满足期望，需要先分析干系人对项目的期望是什么，再对症下药地解决。

谋定而后动=先分析后措施

39、 [单选] 项目经理了解到，项目发起人对项目需求的开发工作不满意。为了使项目重新达到发起人的期望，项目经理该做什么？

The project manager has learned that the project sponsor is unhappy with the development of the project requirements. In order to realign the project with the sponsor’s expectations, what should the project manager do?

A：进行干系人评估。
Perform a stakeholder evaluation.

B：与团队一起查看项目目标图。
Review the project goal diagram with the team.

C：确认团队应该使用哪些模板。
Confirm which templates the team should use.

D：审阅风险管理计划。
Review the risk management plan.

B A

干系人对项目工作不满，要想重新满足期望，需要先分析干系人对项目的期望是什么，再对症下药地解决。
B、C：属于直接采取了具体行动，应该先通过分析了解干系人真正的期望（谋定而后动）。
D：两个角度：
● 风险一定是“客观事件”，而不包括干系人的态度。
● 即使作为风险，也应该查阅风险登记册，风险管理计划中不记录具体风险。

解析：PMBOK 6th，523页，13.3-管理干系人参与。非常不错的情景描述，言简意赅的点出了干系人管理的难点-“期望”。这是我们在日常工作中经常遇到的问题，某位干系人对项目有着诸多不满，如果只针对他所提及的这些不满进行修正后，并不能让干系人满意，甚至情绪变的更为恶劣。为什么会出现这种情况？因为没有理解干系人的期望什么，受制于族群习惯、文化意识、沟通能力，干系人的期望并不能做到清晰无误的表达，所以若要想能够对干系人的期望进行有效管理，就需要对干系人进行分析挖掘，选项A正确。
选项BC，这就是只从干系人表达出的不满上去猜测导致问题的原因，而没有从期望挖掘入手。
选项D，干系人表达出了不满，这已经是个问题，即使在问题解决后，将其重复出现的可能性视为风险管理，更新的也应该是风险登记册，而不是风险管理计划。

4.整合管理–1.制定项目章程–正在启动项目，应先执行“4.1制定项目章程”过程，输入包括“组织过程资产”

正在启动项目，应先执行“4.1制定项目章程”过程，输入包括“组织过程资产”

40、 [单选] 一家公司正在启动一个项目，以期对其现有产品做出改进，其所有产品都是内部开发的。项目经理该做什么？

A company is initiating a project to enhance one of its existing products. All of its products are developed internally. What should the project manager do?

A：确保干系人参与计划准确，而且得到适当记录。
Ensure the stakeholder engagement plan is accurate and properly documented.

B：编制适合于启动阶段的经验教训文档。
Create a lessons learned document for the initiation phase.

C：回顾先前项目的经验教训。
Review the lessons learned from the previous project.

D：识别实施新解决方案的风险，并评估对项目的影响。
Identify the risk of implementing the new solution and evaluate the impact on the project.

C

正在启动项目，应先执行“4.1制定项目章程”过程，输入包括“组织过程资产”
A：制定干系人参与计划应为规划阶段的行动。
B：经验教训登记册应适用于整个项目生命周期，不存在只“适合于启动阶段的经验教训文档”。
D：两个角度：
● 识别和评估风险应为规划阶段的行动。
● 题干明确了项目是对其现有产品做出改进，而不是实施新解决方案。