PMP--冲刺题--解题--61-70

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13.干系人管理–先沟通分析，再处理

61、 [单选] 一位项目经理被指派领导一个重要金融机构的软件项目，以节省开支。最初，项目的持续时间为13个月，但由于执行过程中的各种问题，项目延长至16个月。到第11个月，预期的节省额已超过，但该日期计划的所有功能并未完全实现。项目经理应如何告知干系人项目的进度？

A project manager has been assigned to lead a software project to generate savings at an important financial institution. Initially, the duration of the project was 13 months, but due to various issues during execution, the project was extended to 16 months. By month 11, the expected savings were exceeded but not all of the functionalities planned for that date were fulfilled. How should the project manager inform the stakeholders of the project’s progress?

A：报告该项目没有履行所有预期的功能。
Report that the project has not fulfilled all the expected functionalities.

B：在将项目进展通知发起人之前完成未完成的功能。
Complete the outstanding functionalities before informing the sponsor of the project progress.

C：就待处理功能的效益预期和行动计划进行沟通。
Communicate the benefit expectations and the action plan for the pending functionalities.

D：向所有相关干系人发送包含每月项目进度的电子邮件。
Send an email with the monthly project progress to all relevant stakeholders.

D C解析：最佳选项是C，因为它涵盖了预期的收益以及未完成功能的行动计划，这对于获得干系人的认可和支持是很重要的。
选项D只提到发送电子邮件，这可能不足以有效地传达项目进度，特别是如果存在需要解决的关键问题。
选项A只关注消极方面，并没有强调项目已超出其节约目标的事实。

6.进度管理–关键路径法–“谋定而后动”，先审查和确认当前的关键路径，再思考如何解决进度延误的问题（赶工/快速跟进/变更…）。

谋定而后动=先分析后措施

62、 [单选] 由于供应商问题，项目团队的进度出现延误。有些任务正处于关键路径上。在这种情况下，项目经理应该怎么做？

Due to supplier issues, the project team’s progress has been delayed. Some tasks are on a critical path. In this situation, what should a project manager do in this situation?

A：将供应商相关问题上报给发起人解决。
Report supplier related issues to the initiator for resolution.

B：与供应商一起审查工作分解结构（WBS）。
Review Work Breakdown Structure (WBS) with suppliers.

C：与干系人一起审查关键路径，以确定下一步行动。
Review the critical path with stakeholders to determine the next steps.

D：与采购部门讨论关键路径问题。
Discuss critical path issues with the procurement department.

C解析：PMBOK 6th，6.6.2.2-关键路径法，P227。
选C，“谋定而后动”，先审查和确认当前的关键路径，再思考如何解决进度延误的问题（赶工/快速跟进/变更…）。
A错误，项目层面的具体问题没有必要上报给发起人。
B错误，第一是WBS主要与“范围”有关，而不是“进度”；第二是也没有必要和供应商审查（供应商只负责交付协议中规定的项目范围，没有必要了解整个项目的WBS）。
D错误，“采购部门”是组织中专门负责采购相关事务的“职能部门”，没有必要和他们讨论项目的专业问题。

14.敏捷–仆人式领导的职责

63、 [单选] 一个迭代即将结束，但团队正在努力完成需要更多时间的故事。项目经理首先应该做什么？

An iteration is almost finished, but the team is struggling to complete the stories that require more time. What should the project manager do first?

A：与项目团队会面，制定解决问题的适当方案。
Meet with the project team to develop a proper resolution to the issue.

B：向项目发起人请求批准增加更多资源。
Request approval from the project sponsor to add more resources.

C：准备文档以解释问题，并相应地进行沟通。
Prepare documentation to explain the issue and communicate accordingly.

D：更新项目文档，以反映报告的新截止日期。
Update the project artifacts to reflect the new deadlines reported.

A解析：敏捷实践指南，4.2.2-仆人式领导的职责，P34。选A，在敏捷项目管理中，当团队面临完成任务的困难时，项目经理可以协助团队解决问题，通过会议，团队可以一起评估当前的情况，确定完成任务所面临的挑战，并共同制定实际可行的解决方案。

易错10.沟通管理–沟通管理计划–项目经理正在编制沟通管理计划，产品负责人所使用的工具也得到过正式的认可，可以在沟通管理计划中兼顾。

非重大决策，不要麻烦项目发起人

64、 [单选] 项目经理正在为一家大公司管理一个创新项目。项目经理计划将电子邮件用作主要的沟通渠道，但产品负责人更喜欢使用另一种经批准的沟通工具，而非电子邮件，项目经理该做什么？

A project manager is managing an innovation project for a big corporation. The project manager is planning to use email as the main communication channel. However, the product owner prefers to use another approved communication tool instead of email. What should the project manager do?

A：根据产品负责人的偏好更新沟通管理计划，并将之发送给团队。
Update the communications management plan based on the product owner’s preferences and distribute to the team.

B：请求产品负责人使用电子邮件，因为使用另一种工具会增加工作负荷。
Request the product owner to use email because using another tool will increase the workload.

C：建议团队开始使用产品负责人建议的沟通工具。
Suggest to the team to start using the communication tool suggested by the product owner.

D：联系发起人，请求其就项目团队将使用的沟通工具作出指示。
Contact the sponsor to request direction regarding the communication tool to be used by the project team.

D A
解析：PMBOK 6th，377页，10.1.3.1-沟通管理计划。项目经理正在编制沟通管理计划，产品负责人所使用的工具也得到过正式的认可，可以在沟通管理计划中兼顾。如果使用，就需要在沟通管理计划中加以明确，选项A正确。
选项B，电子邮件和产品负责人所使用的工具之间的效率对比并没有在情景中提及，所以以增加负荷为由加以否决并不客观公正。
选项D，非重大决策，不要麻烦项目发起人。

5.范围管理–2.收集需求–工具与技术–原型法–原型使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。

65、 [单选] 项目团队开始定义一项产品，其功能仅早期客户使用，他们决定先创建原型，项目经理应该如何说服干系人采用这种方法？

The project team started defining a product whose functionality was only used by early customers, and they decided to create a prototype first. How should the project manager persuade stakeholders to adopt this approach?

A：描述该产品如何让终端用户了解到完整的用户体验。
Describe how the product provides end users with a complete user experience.

B：解释该产品提供足够的证据来指明未来的方向。
Explain that the product provides sufficient evidence to indicate future directions.

C：描述该产品将如何帮助加快产品构建。
Describe how the product will help accelerate product construction.

D：解释称该产品的开发不需要大量的时间和精力。
Explain that the development of this product does not require a significant amount of time and effort.

A
原型使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。–PMBOK 6th,P147，5.2.2.8
B：指明未来的方向→产品愿景/产品路线图。
C：加快产品构建→自动化工具（Jenkins/git/Cl/CD/…）& 采用精益工作流（简化流程，消除浪费）。
D：“该产品的开发不需要大量的时间和精力”没有依据。

4.整合管理–5.监控项目工作–评审过程中干系人提出了担忧，项目经理需要和团队讨论确认，并进行记录。

66、 [单选] 一位项目经理正在从事一个大型IT项目。在对其中一个可交付物的评审过程中，干系人提出了对最终产品的担忧。项目经理首先应该做什么？

A project manager is working on a large IT project. During a review for one of the deliverables, a stakeholder raised a concern about the final product. What should the project manager do first?

A：与项目团队会面，解释不合规的可交付物必须重新制作并立即提交，以避免项目延误。
Meet with the project team to explain that non compliant deliverables must be remade and immediately submitted to avoid project delays.

B：与团队讨论并审阅项目需求文件。
Discuss this with the team and review the project requirements documentation.

C：与发起人安排一次会议，讨论可交付物的细节。
Set up a meeting with the sponsor to discuss the details of the deliverable.

D：与团队讨论这个问题，并将干系人的担忧放在问题日志中。
Discuss this with the team and put the stakeholder’s concern in the issue log.

D

1.评审过程中干系人提出了担忧，项目经理需要和团队讨论确认，并进行记录。
2.“concern (something that interests you because it is important or affects you)”某种程度上可以被看做是一个“问题”。
A：题干里没有提到目前交付物不合规。
B：题干里没有提到干系人担忧的具体是什么，审查需求文件只是一种可能性。
C：项目层面的具体问题不需要找发起人。

9.资源管理–5.管理团队–工具与技术–冲突管理–冲突处理三步骤：第一步：自行解决；第二步：私下处理；第三步：正式程序。

冲突管理：
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
第一：假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；
第二：如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
第三：如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

67、 [单选] 一个项目经理正在领导一个自动化项目。项目团队是共同办公的，包括来自技术和业务部门的人员。项目经理发现个人差异和工作风格对项目产生了负面影响。这位项目经理应该如何解决这个问题？

A project manager is leading an automation project. The project team is colocated and includes people from both the technical and business units. The project manager discovers that personal differences and work styles are affecting the project negatively. How should the project manager address this?

A：制定一个时间表，确保有个人差异的人分开工作。
Develop a schedule that ensures people with personal differences work separately.

B：使用不涉及共同办公的方法来进行项目。
Use an approach to the project that does not involve colocation.

C：与团队会面，并就团队成员的期望达成一致。
Meet with the team and agree on expectations from team members.

D：邀请不同单位的职能经理解决他们的个人差异。
Invite the functional managers of the different units to address their personal differences.

A C解析：关键词“项目经理发现个人差异和工作风格对项目产生了负面影响”，对于冲突需要沟通和解决。项目经理应该促进讨论，让团队有机会表达他们的想法，从而双方达成共识，选C。

9.资源管理–虚拟沟通–实施有效的虚拟沟通方法并根据两国的时差安排定期会议是提高两地团队成员互动的有效方式。这可以包括使用视频会议软件、电子邮件和即时消息工具等，以确保所有团队成员都能及时交流并保持同步。

主题专家是在有了措施之后，不懂怎么操作才请的，即：先分析→出措施→请专家

68、 [单选] 项目团队由位于国家A的成员和位于国家B的主题专家（SMEs）组成，两国之间存在12小时的时差。项目经理可以采取什么措施来改善两国团队成员之间的互动？

A project team consists of members based in country A and subject matter experts (SMEs) based in country B with a 12-hour time difference. What can the project manager do to improve interactions between the team members in both countries?

A：确定虚拟沟通方法并相应安排定期团队会议。
Identify virtual communication methods and arrange for regular team meetings accordingly.

B：计划频繁的面对面会议。
Plan for frequent face-to-face meetings.

C：探索让两个团队共同位于同一地点的机会。
Explore the opportunity to have both teams collocated.

D：确保产品负责人和业务主题专家在范围规划会议中充分参与。
Ensure full participation of both the product owner and business SMEs in scope planning sessions.

C A解析：选A，考虑到两个团队之间存在12小时的时差，实施有效的虚拟沟通方法并根据两国的时差安排定期会议是提高两地团队成员互动的有效方式。这可以包括使用视频会议软件、电子邮件和即时消息工具等，以确保所有团队成员都能及时交流并保持同步。选项B和C都不切实际。
选项D无法解决由于时差造成的团队成员之间沟通和互动的问题。

69、 [单选] 经过一个广泛而竞争的采购过程，一家咨询公司最终被选定并承包了一个项目。项目执行几个月后，客户问项目经理，为什么顾问公司只签了18个月的合同，而不是32个月的完整项目。项目经理将需要进行计划外的第二次招标过程，以确保服务到位，直到项目结束。项目经理应该做些什么来防止这种情况的发生？

A consultancy firm is finally selected and contracted for a project following an extensive and competitive procurement process. A few months into project execution, the client asks the project manager why the consultant is contracted for only 18 months instead of the full 32-month-long project. The project manager will need to carry out an unplanned second bidding process to ensure services are in place until the end of the project. What should the project manager have done to prevent this?

A：拟订一项详细的分阶段采购管理计划，包括所需的所有活动，并经客户核准。
Developed a detailed, phased procurement management plan including all activities required and had the client approve it.

B：将客户纳入与咨询公司的所有谈判阶段，以便在签署合同之前获得他们的提前批准。
Included the client in all negotiation phases with the consultancy to obtain their advanced approval before signing the contract.

C：第一份合同签署后的其余14个月内，与咨询公司拟订和谈判第二份合同。
Prepared and negotiated a second contract with the consultancy firm for the remaining 14 months after the first contract signature.

D：事先与客户商定报告项目内采购活动现况的频率。
Agreed beforehand with the client on the frequency of reporting on the status of the procurement activities within the project.

A解析：选项A是最好的方法，因为制定详细的分阶段采购管理计划，包括所需的所有活动并得到客户的批准，有助于确保双方意见一致，并且没有误解或计划外事件。这也有助于设定切合实际的期望，并将采购过程中的风险降至最低。

14.敏捷–术语表–跨职能团队–在敏捷开发环境下，自组织团队成员均为跨职能人才，当遇到复杂的任务时，跨职能团队的成员通常会一起协作，将他们的各种专业知识和技能融合在一起，以最有效和最高效的方式完成任务。

70、 [单选] 在项目的一个迭代过程中，一个计划的活动变得更为复杂。这项工作应尽可能在最短的时间内完成。在这种情况下，应该采取什么方法？

During an iteration of a project, a planned activity becomes more complex. The work should be delivered in the shortest time possible. What approach should be used in this situation?

A：团队协调员从外部团队成员处获得支持。
The team facilitator gets support from external team members.

B：团队成员请来专家帮助他们。
The team members bring in a specialist to help them.

C：产品负责人将其移至产品待办事项。
The product owner moves it to the product backlog.

D：跨职能团队成员一起合作完成这项活动。
The cross-functional team member work together to complete the activity.

D解析：敏捷实践指南，术语表-跨职能团队，P158。
选D，在敏捷开发环境下，自组织团队成员均为跨职能人才，当遇到复杂的任务时，跨职能团队的成员通常会一起协作，将他们的各种专业知识和技能融合在一起，以最有效和最高效的方式完成任务。