PMP--冲刺题--解题--101-110

13.干系人管理–

101、 [单选] 有个项目干系人不怀好意，总是阻拦项目正常推进，在项目状态更新会议上不仅总是唱反调还经常发邮件，项目经理应该怎么办？

A malevolent stakeholder keeps blocking the project from moving forward. He not only plays devil’s advocate in the project status update meetings, but also emails a lot. What should a project manager do?

A：无视该干系人，继续推进项目。
Ignore the stakeholder and proceed with the project.

B：把他从干系人登记册删除，以后开会不喊他。
Remove him from the stakeholder register and leave him out of future meetings.

C：开会与项目团队对质，解决干系人的疑问。
Meet with project team to resolve stakeholder concerns.

D：找个双方尊重的中间人组织个非正式会议，向该干系人提出疑问解决问题。
Set up an informal meeting with a mutually respected intermediary to raise questions and resolve issues with the stakeholder.

D解析：当一个项目干系人持续以不合作的态度阻挠项目正常推进时，项目经理不能简单地无视他，因为这样可能使问题持续存在并可能恶化。合理的处理方法是主动应对，选项D最为恰当。

为保证协作和项目成功，项目经理需要先考虑事业环境因素带来的影响，事业环境因素包括考虑文化因素

102、 [单选] 项目经理被派到别的国家地区负责一个新项目，如何保证协作和项目成功？

When a project manager is assigned to a new project in another country or region, how to ensure collaboration and project success?

A：确认总公司在当地有可用的资源。
Verify that the head office has resources available locally.

B：考虑当地文化差异。
Consider local cultural differences.

C：指导团队进行项目管理。
Guide the team in project management.

D：指派一名本地资源协助。
Assign a local resource to assist.

B解析：为保证协作和项目成功，项目经理需要先考虑事业环境因素带来的影响，事业环境因素包括考虑文化因素，选B。

14.敏捷–仆人式领导为团队赋权–仆人式领导是一种侧重于赋权和为团队成员服务的领导风格，而不是指导或控制他们。仆人式领导者培养协作和信任的环境，团队成员可以在这里分享他们的想法、意见和顾虑。仆人式领导者还支持团队成员在专业和个人成长上，并帮助他们克服任何障碍或挑战，这种领导风格能够有效促进项目团队之间的协作。

103、 [单选] 由于在一个复杂项目中敏捷和预测性工作之间存在冲突的优先级，一些项目团队表达了沮丧。哪种领导风格能够有效促进项目团队之间的协作？

Some project teams are voicing frustration because of conflicting priorities between agile and predictive work in a complex project. Which leadership style would effectively promote collaboration across the project teams?

A：授权型领导。
Delegative leadership.

B：仆人式领导。
Servant leadership.

C：指令型领导。
Directive leadership.

D：以身作则的领导。
Leadership by example.

B解析：敏捷实践指南，4.2-仆人式领导为团队赋权，P33。仆人式领导是一种侧重于赋权和为团队成员服务的领导风格，而不是指导或控制他们。仆人式领导者培养协作和信任的环境，团队成员可以在这里分享他们的想法、意见和顾虑。仆人式领导者还支持团队成员在专业和个人成长上，并帮助他们克服任何障碍或挑战，这种领导风格能够有效促进项目团队之间的协作。

12.采购管理–3.控制采购–输入–协议–协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。在执行过程中甲乙双方出现了争议，应该先一起对照和确认协议（合同），再遵循合同进行后续的协商和处理。

104、 [单选] 一家供应商与医疗公司接洽，由于市场条件意外变化，需要价格上调。医疗公司要求项目经理解决。项目经理应该怎么做？

A provider approached a medical company that needed a price increase due to an unexpected change in market conditions. The medical company asked the project manager to solve it. What should a project manager do?

A：无论任何变化，坚定以前的价格。
Regardless of any changes, firm the previous price.

B：分析合同中价格调整应对策略，并与采购部门协商。
Analyze the price adjustment strategy in the contract and negotiate with purchasing department.

C：为供应商提供新价格，并要求在变化前尽可能多交付产品。
Offer suppliers new prices and ask for as many products as possible to be delivered before the change.

D：认可价格，同时请采购部门寻找新的供应商。
Accept the price and ask the purchasing department to find new suppliers.

B解析：PMBOK 6th，12.3.1.3-协议，P496。协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。在执行过程中甲乙双方出现了争议，应该先一起对照和确认协议（合同），再遵循合同进行后续的协商和处理。

14.敏捷–产品负责人

105、 [单选] 一个组织正在为一个复杂的项目使用混合交付方法。在迭代评审中，高级经理要求对所呈现的功能进行完全的重新设计。这可能需要对技术体系结构进行重大更改并发布额外的版本。项目负责人首先应该做什么？

An organization is using a hybrid delivery approach for a complex project. In the iteration review, a senior manager is asking for a complete redesign of the functionality presented. This may require a significant change in the technical architecture and an additional release. What should the project lead do first?

A：与解决方案架构师讨论。
Discuss with the solution architect.

B：与开发团队讨论。
Discuss with the development team.

C：与产品负责人讨论。
Discuss with the product owner.

D：与技术主管讨论。
Discuss with the technical lead.

C
解析：选C，项目负责人应该首先与产品负责人进行讨论，产品负责人负责定义和确定产品需求的优先级，并确保它们向客户和组织交付价值。项目领导应该理解高级经理请求背后的基本原理，以及它对产品远景、范围和进度的影响。然后与产品负责人合作，评估所建议的重新设计的可行性和可取性。

13.干系人管理–1.识别干系人–准备开展新项目，首先要执行启动过程组的两个过程：“4.1 制定项目章程”和“13.1 识别干系人”，而“识别干系人”过程最重要的一个输出，就是“干系人登记册”。

流程选大，概念选小

项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件，它确定了项目的执行、监控和收尾方式。

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出。它记录关于已识别干系人的信息，包括但不限于身份信息、评估信息及干系人分类。

106、 [单选] 项目经理准备开展一个存在重大环境因素影响的项目，包含不同领域的专业团队，该团队的首要任务是什么？

The project manager is preparing to undertake a project with a significant environmental impact, involving a team of professionals in different areas. What are the priorities of the team?

A：创建项目管理计划
Create a project management plan

B：创建风险管理计划
Create a risk management plan

C：创建项目风险登记册
Create project risk register

D：创建干系人登记册
Create a Stakeholder Register

A D

准备开展新项目，首先要执行启动过程组的两个过程：“4.1 制定项目章程”和“13.1 识别干系人”，而“识别干系人”过程最重要的一个输出，就是“干系人登记册”。
A、B、C：都是“规划过程组”的输出。
解析：PMBOK 6th，13.1.3.1 干系人登记册，P514。关键词“包含不同领域的专业团队”，流程选大概念选小，D选项最佳。
选项A，项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件，它确定了项目的执行、监控和收尾方式。

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出。它记录关于已识别干系人的信息，包括但不限于身份信息、评估信息及干系人分类。

3.项目经理的角色–3.项目经理的影响力范围–要想确保运维团队提供适当的支持，则需要运维团队能够充分和实时地了解敏捷项目已经完成的功能以及产品状态，并能够和项目团队沟通澄清问题。在敏捷场景中，可行的方法就是运营团队代表作为外部干系人，参与敏捷团队的固定仪式。

14.敏捷–没有研讨会，利用评审会。

14.敏捷–流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、反馈）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；

【参与：干系人】
【作用：在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。审查会议会展示已经完成的产品，然后让干系人评估否接受。】
【含义：Scrum五种仪式–展示/评审–在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。在基于流程的敏捷中，团队在需要时展示完成的工作，通常是当完成的功能累积到足以构成一个连贯组合时。团队，包括产品负责人在内，都需要反馈来决定何时需要产品反馈。–每次冲刺结束后需要进行演示与评审反馈，以进一步降低风险。】
【含义：Scrum五种仪式–展示/评审–当团队以用户故事的形式完成特定功能时，团队会定期展示工作产品。看过展示后，产品负责人接受或拒绝故事。–完成一次冲刺后，要进行演示与评审。】

107、 [单选] 一个敏捷项目正在接近它的第一个发布日期，产品将由运维团队提供支持。为了确保对产品的适当支持，项目经理应该做些什么？

An agile project is approaching its first release date, and the product will be supported by the operations team. To ensure proper support for the product, what should the project manager do?

A：聘请外部顾问收集支持文件并协调知识转移。
Engage an external consultancy to assemble supporting documents and coordinate the knowledge transfer.

B：在产品待办事项列表中创建支持手册并确定优先级，以确保足够的知识转移。
Create and prioritize a support manual on the product backlog to ensure adequate knowledge transfer.

C：确保运营团队在规划和评审会议上有代表，并确保在待办事项中有支持需求。
Ensure the operations team has representation in the planning and review meetings and that there are support requirements in the backlog.

D：建议与运营团队一起召开研讨会，概述新软件的所有需求以及如何适当地支持它。
Propose a workshop with the operations team to outline all requirements of the new software and how to properly support it.

D C

要想确保运维团队提供适当的支持，则需要运维团队能够充分和实时地了解敏捷项目已经完成的功能以及产品状态，并能够和项目团队沟通澄清问题。在敏捷场景中，可行的方法就是运营团队代表作为外部干系人，参与敏捷团队的固定仪式。
A：知识转移应该是敏捷团队自身的职责。
B：做法本身没错，但是运维团队没有人参与到敏捷团队的仪式中，也没有沟通和澄清，容易产生信息差，不利于后续的支持，因此没有C的效果好。
D：两个角度：
● 敏捷项目很难概述新软件的所有需求（范围可变）。
● 敏捷场景尽可能直接利用固定的仪式，单独召开其他会议的做法不够敏捷。
解析：选C，为了确保产品发布后得到有效的运营支持，项目经理应确保运营团队在项目的规划和评审过程中有积极的参与，这样可以确保运营团队的需求和视角被考虑在内，并且及时进行反馈。将支持需求纳入产品待办列表有助于确保产品的质量和可用性，并促进知识转移和交接给运营团队。

11.风险管理–3.实施定性风险分析–新主管引入了一项会影响所有项目任务的限制性合规要求，对于按原有项目基准实现项目目标而言，属于“风险”因此要执行，“识别→定性分析→定量分析→规划应对→实施应对→持续监控”这个流程。

108、 [单选] 在某项目的执行阶段，一位新加入管理团队的主管引入了一项会影响所有项目任务的限制性合规要求。项目经理接下来该做什么？

During the execution phase of a project, a new executive on the management team introduced a restrictive compliance requirement that would affect all project tasks. What should the project manager do next?

A：实施定量风险分析
Conduct quantitative risk analysis

B：实施定性风险分析
Conduct qualitative risk analysis

C：更新干系人登记册
Update the stakeholder register

D：更新沟通管理计划
Update the communication management plan

B

新主管引入了一项会影响所有项目任务的限制性合规要求，对于按原有项目基准实现项目目标而言，属于“风险”因此要执行，“识别→定性分析→定量分析→规划应对→实施应对→持续监控”这个流程。
A：在B之后。
C、D：确实是需要做的，但是题干场景的核心是在“风险”领域。

反例（4）强迫 / 命令（输赢二选一）：题干关键词 “解决紧急问题”；【强制通常是用于项目已经面临严重问题，或者需要紧急决策的场景下才会使用。】这里就不用“强迫”

（2）妥协 / 调解（双赢或双输）：题干关键词 “一定程度满意”

9.资源管理–5.管理团队–工具与技术–冲突管理–冲突处理三步骤：1. 自行解决；2. 私下处理；3. 正式程序。

冲突管理：
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

9.资源管理–5.管理团队–当前双方都不想通过谈话来解决分歧，因此项目经理首先要维护他们之间的关系，让他们先能够坐在一起，然后才能真正解决冲突。在没有“合作”选项的情况下，相对最好的策略就是“缓和包容”。

109、 [单选] 两个团队成员在项目执行过程中存在专业分歧，这种情况影响了双方的表现。尽管项目经理坚持要他们通过谈话来解决分歧，但他们两人都不想通过谈话来解决分歧。项目经理接下来应该使用什么技术？

Two team members have had professional differences during the execution of a project, a situation that has impacted the performance of both members. Neither of them has wanted to talk to resolve their differences, even though the project manager has insisted on it. What technique should the project manager utilize next?

A：妥协
Compromising

B：谈判
Negotiating

C：缓和
Smoothing

D：强制
Forcing

C

当前双方都不想通过谈话来解决分歧，因此项目经理首先要维护他们之间的关系，让他们先能够坐在一起，然后才能真正解决冲突。在没有“合作”选项的情况下，相对最好的策略就是“缓和包容”。
A：在目前双方都不想谈话的情况下，很难直接用妥协让双方达成一致。
B：没有“谈判”这个冲突解决技术。
D：强制通常是用于项目已经面临严重问题，或者需要紧急决策的场景下才会使用。
解析：PMBOK 6th，9.5.2.1-人际关系与团队技能，P338。选C，项目经理坚持希望双方通过谈话解决，说明是更倾向“面向关系”，而非“面向问题”，在没有“合作”选项的情况下，相对最好的方法就是“缓和/包容”。A错误，在目前双方都不想谈话的情况下，很难直接用妥协让双方达成一致。B错误，没有“谈判”这个冲突解决技术。D错误，强制通常是用于项目已经面临严重问题，或者需要紧急决策的场景下才会使用。

6.进度管理–3.排列活动顺序–确定和整合依赖关系

110、 [单选] 一位经验丰富的项目经理正在负责一个复杂的混合项目，该项目与其他几个项目有多个依赖关系。项目经理应如何降低与这些外部依赖相关的风险？

An experienced project manager is working on a complex hybrid project that has several dependencies with other projects. How should the project manager reduce the risk related to those external dependencies?

A：安排每日项目间审查会议，以跟踪每个项目计划及其依赖关系的开展。
Schedule a daily interproject review to track the progress of each project plan and their dependencies.

B：评估汇总项目计划中的依赖关系、差距和持续的商业价值。
Assess consolidated project plans for dependencies, gaps, and continued business value.

C：请求项目管理办公室（PMO）审查项目计划中的依赖关系。
Ask the project management office (PMO) to review the project plan dependencies.

D：将依赖关系的审查工作委派给项目发起人和资源经理。
Delegate the review of dependencies to the project sponsor and resource manager.

B解析：PMBOK 6th，6.3.2.2-确定和整合依赖关系，P191。
选B，在处理多个项目间的复杂依赖时，项目经理需要理解不同项目间的相互依赖，识别潜在的差距，以及确保所有项目持续提供商业价值，这种综合性的评估可以帮助项目经理预见潜在的风险和问题，并制定相应的风险缓解和应对策略。