stqer的博客

PMP–备考–报名PMP–备考书籍说明

A：项目章程B：问题日志C：变更管理计划D：确认范围过程DA：与两位团队成员交谈以尝试解决争议B：等待项目经理A回来，然后再指出问题C：保持质量标准，因为这将使可交付成果获得更多的批准D：签发变更请求，以更新质量管理计划DA：上报额外财务资源请求。B：对需要按所要求的方法予以应对的需求进行分析。C：将该请求转交给项目管理办公室（PMO），并对组织过程资产作出修改。D：请求项目发起人批准实施该新方法。B。

情商情商。

A：商业论证和范围文档。B：产品待办事项列表和拟交付功能确认文件。C：包含已知风险的风险管理计划。D：满足团队需要的沟通管理计划。DA解析：PMBOK 6th，377页，10.1.3.1-沟通管理计划。“处于规划阶段”，“包含很多跨职能部门的干系人”，已经奋斗到了冲刺阶段的同学，应该能凭直觉猜出出题者的意图可能会是沟通领域。毕竟很多干系人，会增加沟通方面的压力，不仅要考虑增加很多沟通渠道，还要兼顾这些干系人对沟通的要求，所以选项D正确。

GRAI复盘法是一种常见的复盘方法，GRAI分别指的是：G（Goal，回顾目标）、R（Result，评估结果）、A（Analysis，分析原因）、I（Insight，总结经验）。（4）总结规律：通过以上的分析找到事物更有效、更符合本质规律的做法，比如需要实施哪些新措施，需要继续哪些措施等。（3）分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；（2）评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；（1）回顾目标：当初的期望是什么；学会复盘，避免经验浪费。适用场景：项目结束后。

A：在下次迭代回顾中向团队提出这个问题B：和产品负责人见面，并建议赶工C：要求Scrum主管找到延迟的根本原因D：要求团队成员加班以完成所有项目目标有问题提出问题，A。

A：评估承包商未参加会议和提交项目其余部分报告的风险，并将其报告给项目发起人B：提醒承包商，他们承诺按照合同参加会议并提交报告C：提交不符合合同条款的索赔，并按照替代争议解决方案处理索赔D：与该公司的律师交谈，并要求他们要求承包商履行他们的合同承诺CB解析：考点：协议和合同 来源：PMBOK 7th，4.6.8-协议和合同，P191 描述：协议是定义双方意图的任何文件或沟通结果。在项目中，协议采用的形式有合同或其他已定义的相互谅解。

PMP知识集锦光环国际AUkA NTiRNATiONAL一、业务环境1、项目合规管理(PMBOK@7-3.1,P27&考纲)项目需遵守其组织内外得到适当授权的法律、规则、法规和要求。但高绩效 项目会寻求通过各种方法将合规性更充分地融入项目文化，从而与可能相互冲突 的各种准则更好地保持一致性。项目经理需努力遵守旨在保护他们及其组织、干 系人和广大公众的准则。如果项目经理在行动或计划是否符合既定准则方面遇到 了相互冲突的准则或问题，他们需要寻求适当的建议和指导。考纲-规划和管理项目的合规性包括：确

项目干系人主要分为两类：参与项目的人和受项目影响的人。按照由近及远，从项目经理、项目团队等逐渐扩充至供应商、客户、监管机构等。项目往往死在被忽略的干系人手上，作为项目经理，要尽可能地识别出来所有可能影响项目以及受项目影响的人，对他们进行合理的管理。

在人才盘点时，根据人才的绩效和潜能，分别作为横坐标和纵坐标，将人才盘点的结果划分为9个象限，人才分为九个类别，以便于分类管理，因材施教。

A：与团队成员商议。B：与安全专家审查。C：安排定期项目审计。D：与客户讨论。BCA：向团队成员强调团队章程及项目治理要求。B：无论什么时候，团队都应该配合完成项目总结。C：与项目干系人就可能有个别月份无法按时提交月度总结的情况进行沟通处理。D：避免在需要周末进行总结开会的月份进行月度总结汇报。DC。

资源平衡与资源平滑的区分：资源平衡：改变关键路径；资源平滑：不改变关键路径。资源有限、过度分配、关键路径改变无法实现资源优化、不改变关键路径资源有限、过度分配、关键路径改变资源平衡资源平衡与资源平滑的区分：资源平衡：改变关键路径；资源平滑：不改变关键路径。资源平衡与资源平滑的区分：资源平衡：改变关键路径；资源平滑：不改变关键路径。

A：让团队承诺将所有必要法规包含进来。B：告知与会者需要仅聚焦于产品功能。C：按管理层的要求，向团队提供这些新法规方面的培训。D：让项目发起人为项目分配更多时间。A：1,600rpm是项目问题；1,500rpm是会触发应对策略的事件；及1,400rpm是项目问题。B：1,600rpm是项目问题；1,500rpm是项目风险；及1,400rpm是会触发应对策略的事件。C：1,600rpm是会触发应对策略的事件；1,500rpm是项目问题；及1,400rpm是项目问题。D：1,600rpm是项目风险；

A：遵循风险管理计划。B：降低团队工作效率。C：寻找节约成本的机会。D：提交更改请求以增加管理储备。C解析：PMBOK 6th，7.4.2.2-数据分析，P261。选C，避免预算短缺，要么是申请加钱，要么是想办法省钱。A错误，风险管理计划和预算没有直接关系。B错误，任何情况下都不能以降低团队工作效率为代价。D错误，管理储备的使用权不在项目经理手上，而是在高级管理层。

A：准备演示成本效益比、业务价值和投资回报率（ROI）作为进度绩效指标。B：更新成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）以衡量项目的绩效。C：准备解释正在使用的进度绩效指数（SPl）、进度偏差（SV）和其他绩效指标。D：通知项目集经理，项目正在使用敏捷方法，进度绩效指标不适用。C1.挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。2.测量进度绩效最主要的两个指标：● 进度偏差（SV）；

Scrum 是一个轻量的框架，它通过提供针对复杂问题的自适应解决方案来帮助人们、团队和组织创造价值。一名 Product Owner 将解决复杂问题所需的工作整理成一份 Product Backlog。Scrum Team 在 一个 Sprint 期间将选择的工作转化为价值的 Increment。Scrum Team 和利益攸关者检视结果并为下一个 Sprint 进行调整。重复Scrum 是易于理解的。原封不动地去尝试， 并确定其哲学、理论和结构是否有助于实现目标和创造价值。

PMP项目管理知识体系为项目经理和团队成员提供了一个通用的、一致的项目管理方法和标准，以便更有效地完成项目。在PMBOK第7版中，没有延续第6版的五大过程组和十大知识领域，结构上做了较大改革，将五大过程组改为了12项原则，十大知识领域改为了八大绩效域。且新版考纲中，项目管理涉及三个领域，分别是人、过程、环境，共计35项任务，每项任务又包含若干驱动因素。

担心最终的解决方案会超出项目的预算。

正如图中所示，从用户发现缺陷到全面质量管理（TQM），企业的质量管理水平分为五个层次。

接驳缓冲，被放置在路径汇聚之前的非关键链末端，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。项目经理合理设置“接驳缓冲”，有助于提高项目按期完成的概率。

挣值分析是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法，通过将范围基准、成本基准和进度基准进行整合，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。

Stacey矩阵经常被应用到需要管理“不确定性”和“复杂性”问题/项目的场景之中，如敏捷管理就引用Stacey 矩阵，用来区分项目或产品开发工作应该选用哪一类的生命周期，以确保成功。Stacey 矩阵，由Ralph D. Stacey 提出，通过确定两个维度的管理决策来帮助领导者选择合适的管理行为，包括确定程度和认同程度。

项目经理领导风格包含：放任型领导（无为而治）、交易型领导（赏罚分明）、服务型领导（无微不至）、变革型领导（情怀至上）、魅力型领导（活力四射）、交互型领导（全面均衡）。项目经理根据自己的禀赋特点，磨练适合自己的领导风格。

A：使用在会议开始30分钟后配置为报警的计时器B：将开发生命周期从适应型切换到预测C：让团队成员代替项目经理来引导站会D：只关注阻碍进展的障碍和阻碍的问题A选项B，DoR，Definitionof Ready，齐备/就绪的定义。A：项目章程 The project charterB：问题日志 The issue logC：变更管理计划 The change management planD：确认范围过程 The Validate Scope processD。

对项目经理来说，在对内的个人提升上，我们要勇攀高峰，不断扩充自己的知识技能。在对外沟通交往上，我们要认识了解到，不同的个体，他们所处的阶段不同，我们要善于引导，同时对于部分人的无知或曲解，要淡然处之，讲究策略。正如图中所示，我们的智慧程度经历四个阶段，在跌宕起伏中，从愚昧之巅到达谦逊高原。

干系人不想投入、要求增加质量测试项目。

A：接受该错配导致项目在最后期限前无法完成的风险。B：提供适当培训，对该错配予以弥补。C：更新项目进度计划，以反映该延误。D：向团队强调达到商定的最后期限的重要性。B。

推算关键路径要使用以下几个时间参数：最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF）、总浮动时间（TF）、活动历时（DU）。这些时间参数都会在每个活动节点中表示出来，正如图所示。关键路径基于活动网络图确定，活动网络图则是由多个活动节点按照一定的顺序关系排列而成。关键路径是活动网络图中浮动时间为零，整个路径周期最长的那条路径。项目经理使用关键路径法，可以判断出哪条路径决定总工期。

解决紧急问题冲突管理冲突管理公开对话、达成共识冲突管理冲突管理易错冲突管理冲突管理公开对话、达成共识冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理解决紧急问题一定程度满意冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理。

端到端”交付是以客户为中心，客户需求从理解、实现、承诺、交付、保护等方面打通核心流程，并且从财务、法务、人力、行政、IT等专业打通支撑流程。该流程有助于项目经理确保客户对交付成果的满意度。

项目经理可以根据KANO模型建立产品需求分析优先级，运用到产品设计中就是要抓住用户的核心需求，解决用户痛点（基本需求），抓住用户痒点（期望需求），在确保这两者都解决的前提下，再给用户一些嗨点（兴奋需求）。卡诺模型（KANO模型）是对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。（2）期望属性—也叫线性属性，客户满意度与产品属性呈线性关系；（1）基本属性—用户对产品的基本需求；（3）兴奋属性—让用户喜出望外的属性；

塔克曼阶梯理论塔克曼阶梯理论塔克曼阶梯理论塔克曼阶梯理论塔克曼阶梯理论塔克曼阶梯理论塔克曼阶梯理论塔克曼阶梯理论塔克曼阶梯理论。

包含很多跨职能部门的干系人。

文化意识文化意识。

A：1,600rpm是项目问题；1,500rpm是会触发应对策略的事件；及1,400rpm是项目问题。B：1,600rpm是项目问题；1,500rpm是项目风险；及1,400rpm是会触发应对策略的事件。C：1,600rpm是会触发应对策略的事件；1,500rpm是项目问题；及1,400rpm是项目问题。D：1,600rpm是项目风险；1,500rpm是会触发应对策略的事件；及1,400rpm是项目风险。B。

风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册风险登记册。

A：评估承包商未参加会议和提交项目其余部分报告的风险，并将其报告给项目发起人B：提醒承包商，他们承诺按照合同参加会议并提交报告C：提交不符合合同条款的索赔，并按照替代争议解决方案处理索赔D：与该公司的律师交谈，并要求他们要求承包商履行他们的合同承诺CB解析：考点：协议和合同 来源：PMBOK 7th，4.6.8-协议和合同，P191 描述：协议是定义双方意图的任何文件或沟通结果。在项目中，协议采用的形式有合同或其他已定义的相互谅解。

将无法完成项目计划的所有剩余工作A：查组织过程资产（OPAs），找出类似的情况，并审查所采取的解决行动。B：要求团队使用下一个冲刺来完成前几个冲刺剩下的所有技术债务。C：将冲刺延长至3周，以完成产品负责人要求的工作。D：鼓励整个团队根据他们的角色被授权并对所做的决定负责。DA：项目经理 Project ManagerB：产品负责人 Product OwnerC：Scrum主管 Scrum masterD：发起人 SponsorBA：扩展迭代长度以完成包A和B。

A：使用在会议开始30分钟后配置为报警的计时器B：将开发生命周期从适应型切换到预测C：让团队成员代替项目经理来引导站会D：只关注阻碍进展的障碍和阻碍的问题A。

解析：C是最佳选项，在需求不清晰、或存在相互矛盾的情况下，项目经理应该组织一个面对面的会议，直接与所有的干系人沟通，以了解他们的需求、兴趣和关注点，这样可以帮助项目经理更好地理解各方的需求和期望，从而更好地管理这些需求，并尽可能地解决相互之间的矛盾。对于办公迁移这样的项目，正式和书面的沟通方式可以确保信息的准确性、一致性和可追溯性。解析：考察虚拟团队，虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，选项C最佳，提供了一个平台，让团队成员有机会分享和了解彼此的文化，通过定期的文化交流，有助于增强团队的相互理解和凝聚力。