CMMI 5能创造些什么 看富士通的软件过程改善历程

CMMI 5能创造些什么 看富士通的软件过程改善历程
2006.07.06  来自：CSDN　   　标签：　富士通
 
    眼下，CMM似乎正褪去曾经笼照在它身上的神圣的光环。就连UML之父Ivar Jacobson博士游历中国之时，也不忘提醒他的中国同行：谨防掉入CMM陷阱。从这个角度看，富士通南大软件技术有限公司（FNST）正式通过软件行业内最高级别CMMI 5认证，似乎并不是一件值得关注的事情。但如果我们把历史翻回到二战刚刚结束之时的日本，我们一定会对这样一个事实表示惊异：二战结束初期，日本在工业基础极为低下的条件下，仅仅用了四年时间，就把曾是劣质产品代名词的日本产品，打造成了把美国同类产品打得在地上翻滚挣扎的生力军。造就这个奇迹的只有两个字——品质。

    因此，如果我们还原CMMI的本来面目，把它当作是提高品质的有力手段时，FNST的CMMI 5认证之路就有理由值得我们关注了。而如果我们进一步反思日后这场竞争中美国产品重机关报崛起的原因，就不难发现美国绝地反击的法宝——态度。美国人不仅重新认识了造就日本产品奇迹的戴明博士，而且将品质管理上升到了经营管理的最高层次。基于对这种态度所起的作用的认识，我们就更应该下番功夫去研究一下FNST的CMMI 5认证之路了。

品质无泪

    提起富士通公司，中国国内几乎到了无人不晓的地步，但提起它的软件业务，却没有几个人能说得清，通过富士通南大软件技术有限公司总经理北冈正治的介绍，我们了解到这源于富士通公司在中国国内的分公司众多。

    北冈先生介绍说：“富士通是全球第三大IT及服务公司、全球前五大服务器和PC机生产商、世界第二大企业用硬盘驱动器的制造商和第四大移动硬盘制造商。三十年来，富士通在中国共设立了38家公司；其中，富士通直接投资的与软件开发相关的公司就有四家。FNST是唯一一家面向服务器基础软件的研发机构，主要业务涉及Linux服务器平台、服务器中间件、服务器硬件验证、嵌入式软件和系统应用软件。”从这简单的几句话中我们不难看出南大富士通公司的技术开发难度有多高。无论是围绕服务器平台的整体的软件开发，还是底层的硬件测试与验证，再到存储/网络/CPU的管理与服务器中间件和应用系统，所涉及的技术都非常基础。由此我们也不难想见，在这样一家需要建立高水平的开发团队才能应对的软件企业实施CMMI，确实不是一件容易的事情。

     谈起选择CMMI的原因，FNSTCMMI过程改善委员会执行主席蔡志旻先生这样介绍道：“与CMMI类似的模型还有很多，而FNST之所以最终选择了CMM/CMMI模型，是站在提高软件开发品质、成为一流软件企业、提高顾客满意度的角度上综合考虑的。”

    事实上，FNST自1999年成立之初就导入了富士通为了提高软件产品的开发能力和产品质量，日本富士通株式会社长期积累而形成的一套行之有效的方法和技术使得FNST是在一个高标准的基础上实施CMM认证的。从2002年下半年开始导入CMM模型进行品质改善和过程改善，一年以后FNST就通过了“软件过程成熟度（CMM3级）论证”，并获得证书。

    FNST取得了一个良好的开端，这意味着已经取得了成功的一半。这个良好开端还表现在FNST在CMM认证之初，就采取了一些正确的做法。

    CMM/CMMI模型只是给出了为了进行过程改善，"要做什么"，而需要组织把抽象的CMMI概念和目标具体化。在这个过程中，FNST没有让过于偏向理论论述的国内咨询公司参与进来，而是自己选择了“What to Do（CMMI书籍）＝》Why to Do（软件工程典籍）＝》How to Do（建立公司规范）＝》Do it！”这样一条改进之路。真正做到让开发人员理解蕴涵再CMMI相关PA（Practice Area）规定之后的软件工业界三十年来的经验之精髓然后再在实际工作中运用这些经验方法。

     要达到品质无泪的境界，全员参与是必不可少的一个环节。值得一提的是，富士通是一家有着追求优异品质传统的公司。富士通品质保证本部长木村弘正这样介绍说：“出于让各分公司都要按照同样优秀的标准提供高品质产品的需求，富士通公司很早就成立了品质保证部。富士通公司内部有一个共识，这就是一个细节上的小失误，也会带来很大的问题。富士通公司的产品线很长，涵盖了软、硬件的各个方面，在软件开发过程中，确实不存在能完美解决所有问题的银弹，但从上而下的帮助可以让各个公共司都按照正确的流程来办事，而细节则由他们自己把握。”就细节问题，FNST技术管理课SQA（品质保证）主任王毅峰介绍说：“FNST实施过程改善，是应开发人员之需，而并非是管理层单方面的意志决定一切的。这避免了常见的过程改善误区：规范的制订者并不是规范的实际执行者；开发者无法从过程改善中受益。”

     尽管有了一个好的开端，但FNST的高层领导并不敢松懈，2003年的顾客满意度调查数据表明，2003年8月的顾客满意度得分在满分100分的条件下，FNST的得分只有43.02。蔡志旻先生对这个成绩做了注解：“这表明用户用不用你的产品要依他们的心情而定，还远没有达到离不开你的境界。”

 

合于术数

    中国人爱把成功的步骤归纳为修身、齐家、治国、平天下，而修身的要旨则可归纳为“法于阴阳，合于术数”，这种思想恰好也和CMMI 4级认证的定量管理不谋而合。在从已定义的三级向已管理的四级的转化过程中，对软件开发实施定量管理，对于整个世界软件业界而言都是个具有挑战性的课题，原因就在于软件开发的不可重复性。但对FNST，这却又是一个必须要迈过去的坎。

    对这个问题，蔡志旻先生道出了其中的秘密：“与传统制造业相比，软件开发的定量数据的精确性要低很多。其次，数据的收集是件极其耗费时间的工作，而且容易出错。最后，软件开发的数据不能用于评判开发人员的工作。针对这三个难题，我们开发了SPIF（Software Process Integrated Framework）可视化项目管理辅助平台，实现数据的一次录入和处处使用，抓住品质，规模和生产率，日程三个对象实施定量管理，明确定量管理的意义，明确数据判断和分析的方法，特别是如何根据数据来把握开发状况，运用数据来调整下一步的开发活动。”

    2004年12月，FNST通过了CMM4级认证，成为南京地区首家通过此认证的软件企业。难能可贵的是，FNST此时并没有把自己的经验作为独门武功珍藏起来，而是利用SPIF工具去帮助其他软件企业。包括江苏金智软件、苏州方舟公司等国内公司，都曾受益于SPIF工具及FNST积累的经验，并与移软公司，金鹰公司，趋势公司等进行了广泛的交流。而此时FNST的客户满意度得分也已提高到了60.60。然而，此时的FNST的业务百分之百地来自于富士通集团本部，面对来自印度等地区关联公司的竞争，FNST并没有让提高品质的工作就此止步。

 

问题背后的问题

富士通公司在给一家欧洲大型航空公司的订票呼叫中心实施IT整体解决方案时，富士通支持人员发现新业务流程实施之后，呼叫中心接到了很多的电话投诉。富士通支持人员并没有通过“简单地培训服务中心接待人员技能、增加接待人员数量”等表面措施来缓解这个现象，而是通过将电话投诉的内容进行详细的分类和分析，发现大多数投诉的内容集中在“电子机票无法打印”的问题上。再深入分析下去，了解到问题的根源在于印刷票据的打印机出现故障。于是在富士通支持人员的建议下更换了打印设备，大幅度地提高了机票打印的可靠性和效率。在很短的时间内，就使服务中心同期内接到的电话投诉量下降了80%。

    对此案例，CMMI过程改善委员会成员王晶先生介绍，当某件事情的执行过程中出现问题的时候，如果只是简单的“头痛医头、脚痛医脚”，采取治标不治本的措施来消除问题的表象，那么会出现类似问题的隐患仍然可能在将来爆发。在问题发生时，为了采取改善措施来消除问题产生的根源以避免今后同样发生，我们必须连问几个“为什么”，以找到导致问题出现的根本原因并消除它，即解决“问题背后的问题”。这种方法称之为“根本原因分析法。”

    在FNST，根本原因分析法甚至从2002年就开始在各个项目组得到应用。在面向CMM 4尤其是面向CMMI 5的改善活动，FNST重点在解决“处理交货后产生的质量缺陷”以及“分析客户满意度调查反馈的客户最不满点”的问题上，充分地使用了“根本原因分析法”，在找到问题的根本原因所在后，将改善方法应用到在后续开发环节中，尽可能提前监测到类似缺陷来避免问题的再次发生。较大程度地改善了产品的品质，提高了顾客满意度评价

    2006年4月13日，FNST正式通过了CMMI Level 5的审查，成为江苏省内注册的首家通过该级别认证的的外资企业。而此时的顾客满意度得分，也预计将在2005年4月的72.67分的基础上提高于80分。另一个指标更明显地反映出了CMMI给FNST带来的变化：以PGRelief产品为例，在与FNST成立不久的2000年，产品交付后每千行程序的缺陷率相比，2003年通过CMM3时下降为92%，2004年通过CMM4后下降为35%，到实施CMMI5的2005年底则下降为2000年缺陷率的9％。软件产品不能按照交付的现象也已得到了根本杜绝。

 

快乐工作，共享成长

    按照挖掘“问题背后的问题”这一思路去分析，问题也就不可能不出现。蔡志旻先生显然认同这一观点，他说：“通过了CMMI 5并不是公司提高品质的终点，FNST的新目标是在原先“人人参与，日日改善”的基础上，提出了“快乐工作，共享成长”的新口号，在2009年公司成立十周年之际，成为世界一流的软件开发公司。以产品交付后缺陷率这一指标来说，我们要达到富士通本部的世界先进水平。”

    在采访过程中，北冈先生经常需要闭目休息一会儿，由此可见喜欢在业余时间练二胡的他为提高品质的活动付出了多大的心力，再看到蔡志旻、王晶、王毅峰等人匆忙的背影，我们不难想见FNST把品质摆在了一个什么样的地位上。然而，现在非常多的CEO在品质和利润发生冲突时，会毫不迟疑地选择后者。关于这二者的差异，被誉为是“美国最著名的质量管理家”的克劳士比曾做过这样的注解：未来10年，将有更多的产品及公司会因缺乏质量管理而不是因财源短缺而彻底失败。那些醒得早的人，即可掌握市场；那些迟疑过久的人，只能为人作嫁家。克劳士比的话同样道出了CMMI5的真正价值所在，也许我们这个时候更想看到CMMI5在接下来的时间里，为富士通南大软件技术有限公司创造的价值究竟会达到一个什么样的数字。

 

 

附录：富士通南大软件技术有限公司过程改善历程表

1999年-2002年，基于富士通软件事业本部开发规范制定本公司的标准开发过程

2002年下半年，导入CMM模型

2003年12月，通过CMM3审查

2004年12月，通过CMM4审查

2005年转向CMMI模型，2006年4月通过CMMI5审查

2006年－2009年三年改善计划：快乐工作，共享成长

FNST过程改善高层简介

木村弘正：1968年从京都大学毕业后加入富士通，拥有20年软件开发经验。现任富士通常务董事，兼品质保证本部长。

北冈正治：1974年东京大学毕业后加入富士通，有包括大型主机、多种平台服务器软件开发经验，及丰富的品质管理经验。现任FNST总经理。

蔡志旻：2002年获南京大学计算机科学与技术系硕士，现任第一开发部部长助理，CMMI过程改善委员会执行主席。