希尔顿荣誉会员遍布世界：客户忠诚之战

 

 

希尔顿荣誉会员公司（Hilton HHonors）（负责希尔顿公司的顾客回报计划）总裁杰弗•迪斯金打开 1999 年 2 月 2 日 的华尔街杂志，读倒的头条消息是“饭店业在商业旅行博弈中展开大战。”这则报道这样写道，“斯达伍德饭店和休假酒店公司有望在明日揭开极具进攻性的常客计划，该计划将有助于吸引更多商业出行者入住斯达伍德经营的饭店，包括喜来登、维斯丁和其他饭店。伴随5千万美元的广告计划的出笼，斯达伍德公司的常客计划使得饭店业几大巨头（包括斯达伍德及其在马里奥特Marriott、希尔顿、海亚特的对手）在忠诚计划博弈中竞争的赌注更加巨大。”

迪斯金毫不掩饰他的忧虑。“他们这样做会增加成本，同时也将提高我们公司的成本。由于计划实施中的隐形支出，饭店行业最重要的市场营销工具的成本有效性将降低。忠诚计划是近十年来我们吸引和挽留最佳客户奥秘的核心所在。但是只有当我们的竞争者不过分竞争时，忠诚计划才是成本有效的。”

忠诚市场营销计划

    奖励忠诚的思想最先在酬宾赠物券和配给券中出现。美国经历了两次酬宾赠物券狂潮，最早在20世纪初，随后发生在20世纪50年代。那时人们对酬宾赠物券的热情如此高涨，以至于国会针对此现象的调查急剧攀升。零售商向客户支付与其购买量成比例的酬宾赠物券，客户的购买量被记录下来，日后凭酬宾赠物券可以购买商品。期间最知名的零售商是S&H绿色酬宾赠物券公司（S&H Green Stamp Company）。两次狂潮都持续了将近20年，随着客户兴趣的减弱，这个狂潮慢慢降温，零售商发现他们曾经拥有的优势被模仿者的竞争侵蚀殆尽。

    现代形式的忠诚营销诞生于1981年，当时美国航空引入利用常客计划，其具体做法是回赠乘客一定的飞行里程，该里程与乘客已有的飞行里程数成比例，获赠的里程可以用来获得免费乘机服务。美国航空实施该计划是对放松管制后美国航空业激烈竞争的反应。美国航空的飞行常客计划不再需要酬宾赠物券，因为它们转而利用计算机的数据存储能力来实施。很快地，计划实施者意识到他们掌握的工具不仅仅局限于奖赏顾客的忠诚，而且可以通过姓名和住址识别那些为航空业带来大部分收益的顾客，进而使建立一对一的关系成为可能。

    互相竞争的航空公司都竞相实施自己的常客计划，但是与酬宾赠物券计划不同的是，飞行常客计划看起来已在竞争者的模仿中存活下来。截止1990年，几乎所有的航空公司都采纳了该计划。到20世纪末期，在美国航空市场上，美洲航空和美国航空将他们的飞行常客计划合并，与之同时，德尔塔航空公司（Delta Airlnes）和联合航空公司（United Airlnes）也将其计划结合起来。在国际市场上，联合航空公司和德国汉莎（Lufthansa）航空公司联合其他11家航空公司组建了明星联盟，同时美国航空公司和英国航空公司以及其他四家航空公司组建了被称为“一个世界”的联盟。在这些航空联盟中，乘客在任何成员公司购买的航空服务都能够作为加入常客俱乐部的依据。

    20世纪最后十年结束之时，以计算机为基础的频率计划（frequency program）已经普及到许多行业中，包括汽车租赁、百货店、音像和书籍零售、信用卡、影院和旅店业等多个行业。

饭店行业

全球饭店市场拥有一亿三千六百万个客房，其主要供给力量是品牌连锁饭店。连锁公司通常在诸如希尔顿、马里奥特等优异品牌的名义下提供预定服务和现场销售服务，它还实施忠诚计划，管理饭店房地产。美国传统饭店商业领域七大连锁饭店的详细信息参阅图示1。

尽管品牌以品质著称，但是与许多其他行业的服务相比，连锁饭店行业的标准化操作偏少，原因在于有许多种控制方式可以使客户达到对饭店品牌相同的体验。一个品牌饭店可以由连锁公司所有，并由连锁公司经营，但是也可以由第三方所有，而由连锁公司经营，或者由连锁公司所有但是由特许经营者经营，在一些情形下还可以由特许经营者所有和经营。在有些偶然的情况下，某个连锁公司可以是其他连锁公司的特许经营者，因而连锁公司可以相互经营品牌。例如，斯达伍德公司就作为希尔顿的特许经营者经营着希尔顿名下的饭店。所以关于竞争者运营过程的信息能够在饭店行业内部自由传播。

 

客户

    对大部分美国人而言，住饭店是比较少见的事情。一年中有74％的美国人有在外过夜的经历，但是只有41%的美国人会住宿在饭店、汽车饭店或度假酒店。其中，希尔顿参与竞争的市场更加狭小，如果按照价格和出游目的标准界定市场，希尔顿的市场可以划分为商务、会议和休闲三大块。

    商务部分占希尔顿服务市场的三分之一。其中将近有三分之二顾客的住宿价格是由客户所在公司与希尔顿连锁公司协商的，但是由于大部分公司同时与两个甚至三个连锁饭店谈价，所以商务旅行者有一定的自由度可以选择具体的饭店。剩下将近三分之一的商务旅行者不受公司议定价格的限制，而有选择饭店的完全自由。

    会议部分占据希尔顿服务市场的另外三分之一。它包括会议、讨论会和其他与会议相关的旅行。此种情况下，选择饭店的权利掌握在一小部分专业会议组织者，特别是专业协会和主要公司主管人的手中。

    休闲部分占希尔顿服务市场剩下的三分之一。休闲顾客对价格很敏感。通常他们在旅行团或批发商团体提供的由机票、汽车票、旅行和饭店构成的服务组合中作出选择。一般而言，旅行团或批发商团体能够以低于商业价格的折扣价格购买饭店服务。

    尽管作为一个整体连锁饭店面临市场所有部分的需求，但是不同的个性特点使得不同饭店倾向于吸引不同的细分市场的客户。例如，度假饭店为休闲旅行者和一部分会议与会者提供服务，                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            传统饭店则依靠团队旅游和商务旅游带来顾客，而靠近机场的饭店则主要由商务旅客入住。但是上述市场分割隐藏了下面的事实：在不同市场上，用旅游目的与价格点相区分的客户实际上可能是同一批人。经常旅行的客户会光顾属于不同类型和价格细分的饭店，这取决于客户的留驻是可以报销的商业支出、旅行，还是自己掏腰包的支出。

 

竞争

    如表A所示，四大全球性品牌控制着商务级的饭店市场。公司之间的价格竞争是全方位的价格竞争。图示2展示了饭店行业的价格情况。图示3显示了各个品牌在价位上的分布。

                                        表  A

马里奥特国际	339,200
斯达伍德饭店及度假酒店	212,900
海亚特	93,700
希尔顿饭店	91,100
希尔顿国际	62,900

    斯达伍德：从1991年开始，巴雷•斯德恩利特（Barry Sternlicht）在一家房地产投资信托公司德基础上建立了在世界各地广泛分布的饭店、度假酒店集团。1998年1月，斯达伍德公司收购了维斯丁（Westin）饭店和度假酒店，一个月后，在与希尔顿进行一场广为流传的收购战以后，斯达伍德成功收购了ITT公司。ITT公司拥有喜来登（Sheraton）饭店和度假酒店。到1998年年底，斯达伍德公司还未将维斯丁、喜来登、四点（Four Points）、瑞杰斯(Regis)等品牌的管理统一起来。最近，斯达伍德公司又推出一个针对年轻专业人士的品牌：W品牌。

    马里奥特：马里奥特通过经营和特许经营两种方式运作着许多品牌的饭店。包括的品牌有马里奥特、利兹－卡尔顿（Ritz-Carlton）、复兴（Renaissance）、瑞恩登司旅店（Residence inn）、考特亚特（Coutyard）、双城套房（Towneplace Suites）、和平旅店（Fairfield Inn）、春山套房（Springhill Suites）等等。同时，马里奥特也经营会议中心，还提供装修完毕的写字楼。马里奥特公司的房地产的一部分由一家房地产信托投资公司赫斯特（Host）马里奥特、海亚特、四季等公司拥有。

    海亚特：海亚特公司由芝加哥的普瑞兹克（Pritzker）家族拥有，这是主要连锁饭店中唯一一家由私人拥有的饭店企业。海亚特包含海亚特饭店和海亚特国际两个子公司。其中，海亚特饭店经营美国、加拿大和哥伦比亚的饭店，而海亚特国际则经营其他的海外饭店。同时，海亚特还是南太平洋饭店集团公司的股东，南太平洋饭店集团公司是立足于澳大利亚的三星、四星连锁饭店。尽管他们独立经营，但是两公司实施联合市场推广计划。

    部分由于信息技术在预定系统和运作控制广泛应用的原因，20世纪90年代成为饭店业重组和理性化的时期。杰夫•迪斯金这样表述饭店业的发展趋势：“因为大规模会带来规模经济，历史上曾经是越大越好，即使大公司的服务、绩效或计划等工作做得并不出色，他往往能够在竞争中获胜。现在（在1991年斯达伍德完成收购以后）市场上又出现了一个饭店业的巨头。当然如果希尔顿成为世界上最大的连锁饭店，情况会依然良好。但是增大规模不再是做得更好的唯一途经了。”

推广希尔顿品牌

希尔顿品牌被两个完全不相干的公司共同控制，他们分别是总部位于加利福利亚州Beverley Hills的希尔顿饭店公司（HHC）和总部靠近英国伦敦的希尔顿国际公司（HIC）。虽然两公司毫不相干，但是他们在1997年达成了统一世界上希尔顿品牌的协议。他们同意在销售和市场营销中协调运作，同意标准化操作，并赞同在所有的HHC和HIC饭店实施希尔顿荣誉会员忠诚计划（Hilton HHonors loyalty program）。到1998年底HHC退出娱乐业，并宣称“其公司作为专注饭店企业的新时代开始了”。

    退出娱乐业、统一希尔顿在世界市场上的市场营销战略以及用希尔顿花园的名称将希尔顿品牌扩展到中层市场，所有这些举措都是在斯蒂芬•伯伦伯奇（Stephen F.Bollenbach）被任命为希尔顿公司总裁兼首席执行官以后启动的。伯伦伯奇曾经担任马里奥特公司的首席财务官，就在到希尔顿之前，他还是迪尼斯公司的首席财务官。他的到来给希尔顿带来了对品牌扩展的极大热情。对发展品牌的关注受到希尔顿管理团队的数名成员的欢迎。其中一名经理这样说：“希尔顿的优势是有一个广泛知名的名称，但是一个潜在限制因素是它提供具有巨大差异性的服务，如何在如此巨大的产品差异情况下管理客户对希尔顿的预期是一大挑战。”由于希尔顿拥有各种类型的房地产，从华尔道夫—亚斯陀利亚、希尔顿夏威夷度假村到小规模的面向中层市场的希尔顿花园旅店，给客户一个关于希尔顿的清晰感知是至关重要的。

    在1999年中期，冠以希尔顿品牌的房地产的组成如下所示。

    39家HHC拥有或者部分拥有的饭店（限于美国境内）；

    207家由接受HHC特许经营权的第三方管理的饭店（限于美国境内）；

    16家由HHC管理的其他品牌的饭店（限于美国境内）；

    10家在HHC的克拉德品牌下经营的饭店（限于国际市场）；

    220家由HHC管理的遍布世界50个国家的饭店（限于国际市场）。

    希尔顿荣誉会员公司的工作目标就是为上述492家饭店的15万4千个客房服务。上一年的运作是比较成功的。饭店的平均收益达到每人每晚158美元，客房占用率超过了收支相抵的临界水平。象希尔顿这样的饭店，只有当客房使用率达到68％时才能弥补其固定成本，如果客房使用率更高，则只需用所有收益的80％来弥补成本。虽然希尔顿集团没有公开其广告、推销和其他市场营销成本，但是行业标准水平有据可查，大约是每个客房每年750美元。

 

希尔顿荣誉会员计划

    希尔顿荣誉会员是希尔顿公司给其忠诚计划取的名称，设计该计划的目的是在世界范围上建立顾客对希尔顿品牌的忠诚度。世界希尔顿荣誉会员（简称HHW）公司负责运作该计划，目的不是为了盈利，而是为其两个母公司服务。在财务上HHW被要求达到收支相抵，并通过一个复杂的计划测度集来评价公司运作的有效性。杰弗•迪斯金执掌这个职员共计30人的有限责任公司，其下设有两个副总裁，一个负责监督计划推顾的力度，一个负责经营和客户服务业务。图示4展示了HHW公司的损益表。

    希尔顿荣誉会员对于任何申请的人都是开放的，不需要任何费用。会员只要在HHC获HIC饭店入住，就可以在他们的希尔顿荣誉会员帐户上获得积分。当希尔顿荣誉会员在该计划中积累了足够的积分时，他们可以用各种方式兑换这些积分：入住荣誉会员饭店、使用积分从合伙企业购买产品或服务，或者把积分折算成航空公司常客计划中的里程。图示5显示了积分是怎样在该计划的参与者之间流动的，在下文中也有详细阐述。

希尔顿荣誉会员分为四个等级，分别是蓝色级、白银级、黄金级和钻石级。1998年该计划中蓝色级是如下运作的。

   •当会员以所谓的商务价格入住一家希尔顿饭店时，典型情况下，该饭店按照顾客税前支付的每一美元4.5美分的比例向HHW公司转移支付。然后，HHW公司按照每一合格美元10点积分的比例，在顾客的帐户上累积积分。

   •希尔顿顾客在从希尔顿合作的航空公司的飞行常客计划中获取飞行里程的同时，还可以获得希尔顿积分，这就是人所共知的双重积分。（希尔顿是唯一一家提供双重积分的连锁饭店公司，其他公司的常客计划要求顾客在饭店积分计划和航空飞行常客计划中选择一项。）如果顾客选择双重积分，HHW公司从相关的航空公司那里购买航空里程，按照入住一晚兑换500公里的比例为顾客提供免费飞行里程。

   •如果顾客使用积分支付住宿费用，HHW公司将补偿提供住宿的饭店，补偿的货币数量高于入住成本与空房成本的差额，但是少于顾客实际支付的数额。积分和住宿的交换比例取决于饭店的等级，当空房率较高时该交换比例会下降。而且，希尔顿还提供一系列极具吸引力的奖励，例如如果积分达到35,000点，就可以享受红海的双人七日游，包括住宿和往返飞机票。

   •会员可以从很多方面获得积分。例如租用汽车，乘坐与希尔顿合作的航空公司的航班，使用希尔顿信用卡，或者购买菲尔兹饼干等等。会员还可以以10美元一千点的价格用现金购买积分，但是只能够买服务所需积分的20％。

   •除了得到免费住宿以外，会员还有其他的好处。他们可以得到预定时具有优先权的电话号码。而且因为顾客的相关信息和偏好已经记录在案，住宿登记会更加快捷。另外，在办理退房手续时，与非会员相比，会员拥有优先权。如果会员对服务不满意，饭店会让顾客将其不满意的地方提出来。积分可以用来交换航空里程，航空里程也可以交换积分，而且积分能够购买希尔顿公司合作者的产品，例如机票、鲜花、菲尔兹饼干（Fields Cookies）、卡伦道尔自行车（Cannondale bicycle）、AAA会员资格、租用汽车等等。

    如果顾客一年有四次入住希尔顿饭店，他将获得白银VIP资格。他将在原始积分的基础上获得20％的奖励，如果某顾客在一个季度内入住次数达到八次，则可获得5000点积分的奖励，而且如果他要求得到花费100,000点的服务，该顾客还可以享受10,000点的折扣。他们还可以得到等级提升的证明，以后在每入住希尔顿饭店五次就可以享用最好的客房。

    进一步的，如果会员一年内入住荣誉会员饭店达到16次，或者一年内在希尔顿饭店住宿36晚，他将获得黄金VIP资格。他们在原有积分的基础上获得25％的奖励，如果一个季度入住7次，他将得到5,000点积分的奖励。当黄金VIP会员要求购买花费100,000点积分的服务时，他将享受20,000点的折扣。黄金VIP会员还能得到等级提升的证明，以后每入住五次就可以享用最好的客房，而且在登记时可以进入贵宾室。

    会员中只有1％的比例被授予钻石级VIP资格。该等级在促销材料中没有提到，也没有承诺给予任何好处。迪斯金解释说：“到这个等级上，我们的目标是少承诺、多履行。如果你多次光顾我们，我们深深的感谢你，作为回报，我们授予你钻石级VIP资格。作为一个产业，我们从不过分承诺。如果过分承诺将会引导公众认为饭店业充斥着假相和烟幕，将使我们更加难以向客户传达真实价值。”

  表B：1998年的会员授予情况

	会   员   （000）	1998年有效的会员 （000）	会员光顾的次数（000）	会员过夜数   (000)	花费在积分上的货币量	1998年每位有效会员的光顾次数	1998年每位有效会员的住宿夜数	会员要求的奖励过夜数目
钻石级	24	20	310	521	62,000	15.5	26.1	27,000
黄金级	220	84	1,110	1,916	266,000	13.2	22.8	34,200
白银级	694	324	1,023	1,999	341,000	3.2	6.2	70,200
蓝色级	1,712	992	1,121	2,597	439,000	1.1	2.6	48,600
总计	2,650	1,420	3,564	7,015	1,108,000	2.5	4.9	180,000

 

据1998年记载，还有712，000人次的平均2.4夜的入住，没有使用希尔顿荣誉会员卡，但是索取了飞行里程，并且获取了航空会员号码，因此客户可以在希尔顿数据库中得到一个独一无二的确认号。这些入住的总支出为3亿2千7百万美元。

得到了希尔顿荣誉会员或航空会员号码确认的客户入住的客房占HHC或HIC每年入住客房的22.5%。他们是在一年中入住希尔顿的所有客户中的一个很小的部分，因为他们倾向于经常旅行。希尔顿的研究发现希尔顿荣誉会员每年在饭店服务上的花费大约是46亿美元，并不是全部都花在希尔顿。饭店业估计，所有大的连锁饭店的常客计划的会员代表着111亿美元的市场，会员平均而言隶属于3.5个饭店计划。

 

会员计划的理论根据

1、收益和利润管理

    饭店的盈利能力对收益极度敏感。饭店行业经营的一个趋势是，给每家饭店指派一名“收益经理”来监控影响饭店收益的日常决策。利润管理模型是一个概率计算程序，他有助于经理制定客房预定方案。饭店管理人员使用历史数据和其他统计数据为饭店预定模式以及给特定顾客的报价等问题提供最新建议。模拟研究表明，与简单的“先到先服务、固定价格”策略相比，使用利润管理模型指导的预定方案能够使饭店收益增加20％。

在饭店行业，有效的管理利润意味着，一方面，利用模型预测客房何时可用，另一方面，引导业务发展吸引愿意出高价或者长期居住的顾客。饭店实施的可变价格意味着索要的房价不再仅仅取决于房间大小和房间设备，而且还依赖于当日预定情况、客房占用率、居住时间长短以及客户特性等因素。其中，客户因素是最难以处理的。

客户特性在估计顾客的“离店成本”时用得着。所谓离店成本是指顾客不再接受饭店服务以后给饭店带来的成本。该成本取决于客户对于连锁饭店的未来生命期价值、客户的意愿支付以及过去对于连锁饭店的忠诚度等因素。这些因素都是“软变量”，难以度量。希尔顿荣誉会员公司资深顾问亚当•波克曾经指出，“谁获得客房，是多支付20美元的一次性顾客，还是在连锁饭店花费大笔钞票的忠诚顾客？如果你有关于上述问题的正确数据，利润管理模型就能敏锐的发现差异并利用它增加利润。” 

2、与伙伴紧密合作

HHW公司先后与25家航空公司，3家出租车公司以及许多其他企业建立了合作关系。波克解释说：“为什么把菲尔兹饼干公司吸纳到本计划中来呢？我们有几个目的：希望通过广泛建立合作关系、接近合作伙伴的顾客、使客户更容易获得奖励等。一个特许经营者可能会问：‘我们和FTD 花卉公司有何关系呢’？我们认为合作伙伴的投资能够降低成本，而且还能给我们会员提供广泛的奖励。”

亚当还解释了希尔顿提供双重积分原因。“我们有二千五百万会员，同时航空公司的飞行常客计划有二千万、三千万甚至四千万的会员，他们当中有许多虽然并不是我们希尔顿的荣誉会员，但是乘机旅行的机会很多。而且航空公司并不介意我们通过双重积分计划与其会员打交道，因为这样做并不同他们的常客飞行计划竞争。实际上，我们允许双方顾客共享的举措是他们计划的很好补充，总而言之，使我们达到双赢。”

3、与特许经营者合作

希尔顿荣誉会员计划在说服饭店所有者成为希尔顿特许经营者和促使房地产商，或者与希尔顿签订经营契约两个方面发挥了巨大作用。特许经营者一般是小规模饭店，与希尔顿传统饭店、度假酒店和旗舰级饭店相比，前者更加依赖散客（road warrior）业务。他们看到常客计划吸引顾客的价值。同时，HHW计划的成本较之其主要竞争者要么相当，要么更低。虽然希尔顿的HHW计划具有成本优势，但是其最大的卖点依然是它吸引顾客的能力。迪斯金详细阐释到：“七八年前一些饭店经营商还对常客计划的成本表示担忧。于是我们将那些批评口号喊得最响的人召集起来，与他们进行了长达两天的探讨，讨论建立顾客长期忠诚度的重要性，而当这些批评者走出来时，他们都表示“我们有必要在常客计划上投入更多的资金！”

4、加强客户关系建设

该计划使得希尔顿能够识别出对他们而言最有价值的顾客。迪斯金解释说，“忠诚计划在一定程度上是顾客安全的天堂。如果存在问题，而且没有在公司层次上得到合适的处理，顾客可以与我们客户服务部门联系。该计划确保我们能够发现服务中存在的问题。同时我们称顾客为荣誉会员，因为他们是我们最重要的顾客，也是我们饭店宝贵的资源。他们阅历丰富，是我们最值得指望的顾客。我们除了关注会员团体和定性研究以外，我们也对会员团体开展反馈活动。我们邀请一些会员到饭店共进晚餐，而且我们就某个话题展开讨论。公司的终身忠诚者经常和我通电话，不是因为我们经营有什么改变，而是我们曾经邀请他们并向他们咨询。人们关心那些关心他们的企业组织。”

希尔顿定制顾客的饭店体验。迪斯金是这样解释的，“我们建立顾客档案，记录他们的偏好，使得饭店能够为顾客提供量身制作的服务。例如，考虑一个总是预定拥有双人床的无烟房间的顾客。这些信息会被存储在顾客记录里，当该顾客下次预定房间时，不管他身处何处，即使他不提出相关要求，他也能得到他想要的房间。”

HHW使用直接通信的方式来培养会员和希尔顿品牌的关系。迪斯金解释说，“当然你希望将注意力集中在能够为你带来最大收益的顾客身上。但实际上存在许多培养这部分顾客以外的其他顾客关系的机会。举例来说。我们同非旅游公司合作，将他们的客户数据加入到我们自己的客户数据库，并从中对客户进行区分，他们中有的喜欢度假，有的则对赌博比较感兴趣，还有的顾客则喜欢我们提供的商务和电话会议服务。”

杰夫•迪斯金注意到一部分顾客将他们的住店需求分散在数个连锁饭店，他们并不接受他们有权享受的服务。迪斯金指出，“我们的研究发现常客中有四分之一的荣誉会员并不对任何一家饭店有忠诚度。因为这部分顾客无意加强其与特定一家饭店的关系，他们从不享用其高级会员资格赋予他们有权享受的服务。到现在为止，他们还没有改变其住店行为模式，这表明他们还没有发现忠诚计划中所蕴含的价值。”

5.帮助旅行经理遵守公司政策

希尔顿业务中一个重要组成部分来自于和大公司主顾签订的契约。如果大主顾预定足够多的住房需求，作为回报希尔顿会提供折扣价格。

“如果你是公司的旅行经理，”亚当•波克解释说，“你希望雇员遵守公司的旅行政策。通过承诺一定的饭店入住量，你获得一个折扣价格。虽然一些旅行经理能够警告雇员必须遵守公司旅行政策，否则将不能报销，但是更多的旅行经理只有建议权而没有决定权。如果某人是马里奥特的忠实顾客，但马里奥特不在其公司偏好的饭店之列，那么这个顾客该如何行事呢？如果旅行经理不能强制职员遵从公司政策，那么旅行经理办公室的日子将十分难过。”

“根据上述情况，我们实施了一系列措施，给本来将入住马里奥特的旅行经理提供入住希尔顿的个人激励。我们的总体目标是利用荣誉会员计划来帮助旅行经理遵守公司旅行政策。”

 

会员态度

HHW利用联合分析来测度客户希望从希尔顿荣誉会员计划中得到什么。亚当•波克解释说，“我们曾经邀请会员进行了一个半小时的访谈。我们要求会员基于其价值判断和相应价格对计划中的各种因素进行权衡，其中因素包括各种服务和文娱便利设施等。调查结果帮助我们在调整计划时制定合适的优先顺序。从访谈中我们还发现不同顾客有不同的需要。一些顾客是服务导向的。没有任何数量的航空里程或积分能够替代饭店热情的欢迎和被认定为饭店的忠诚客户。其他顾客是博弈导向的，他们对免费住宿趋之若骛，而且他们对饭店规则像我们一样熟悉。更有甚者，在反馈部门有的顾客甚至教育我们应该如何运作会员计划！当然，许多顾客是两者兼顾的居中者。”

已有研究人员使用高等级会员的代表性样本对客户进行研究，研究发现希尔顿荣誉会员在希尔顿连锁店的平均入住次数为30次，每次入住时间平均为4.2晚。从1997年到1998年，希尔顿会员使用荣誉会员饭店的次数增长了17.5%。尽管经营业绩有所提高，但是每年有超过一半的荣誉会员入住与希尔顿竞争的其他连锁饭店，其主要原因是希尔顿相对有限的饭店网络。联合分析表明，每五个会员入住希尔顿饭店，其中只有一个可以归功于荣誉会员计划。

该研究还发现饭店常客计划的最重要特点首先是免费入住，随后是入住房间升级和航空里程，最后是饭店服务。研究表明，会员希望得到细水长流的奖励回报过程和不会过期的积分。上述研究成果直接引发了1999年会员资格的改进。同时，迪斯金一直在拓展奖励方案的更具创新性形式。

迪斯金认识到，在他们的市场调查研究中，客户倾向于把理想的计划简单地描述成他们所熟悉的计划的形式。因而迪斯金一直在探索更加激进的创新。

希尔顿和马里奥特倾向于吸引“博弈型顾客”。我们想在奖励因素上展开有效的竞争，但是随之同时也提高了顾客的品味和饭店体验。我们积累的基本顾客主要是由博弈型顾客组成的。因而我们已经开始享受会员计划的好处，但是我们应该走得更远。

我们正在执行的一项任务是显著提高会员计划中高等级会员的居住体验。这是竞争性差异的关键所在。同时，这也是其他人无法模仿的。我们希望能够达到以下效果，当对我们而言最重要的顾客入住希尔顿饭店时，他们知道他们是希尔顿最贵重的客人，而且得到特别的待遇。我们希望顾客持有下面的观点：“我将得到我喜欢的客房，并得到自己偏好的居住方式，而且当我遇到问题时，饭店管理者能够及时解决。”我们希望希尔顿全体员工清楚每天有哪些顾客即将光顾饭店，而且确保这些顾客得到个性化的服务。我们的新顾客预定系统将向饭店传递更多的信息。同时，我们将掌握即将到来顾客的更多信息。最后，我们在每家饭店设置一名客户经理，他的职责是让顾客有特别的感觉，并且解决顾客可能有任何问题。

 

斯达伍德声明

 

1999 年 2 月 2 日 的华尔街杂志宣布了斯达伍德的优先顾客计划诞生了。该计划包含了全球以维斯丁饭店、喜来登饭店、四点、卡斯拉和斯达伍德新品牌W饭店等知名品牌为代表的超过550家加盟饭店。斯达伍德计划给饭店常客计划增加了一些新特点，而且这些特点模仿起来花费不菲。其中，以下四个特点特别值得关注。

无期限管制    直到现在为止，所有常客计划和飞行常客计划都规定，在消费旺季的高峰期和某些原因能够保证充足客房占用率的情况下，会员不得要求免费服务。斯达伍德则宣称，只要有空房，积分就能向货币一样管用。

无接待能力控制    以前实施的常客计划都限制免费入住的客房数目。斯达伍德则告知其旗下所有饭店，它们所有未预定的客房都向使用积分支付的顾客开放。

无纸化奖励    从前顾客必须先将积分换成证书，然后使用证书支付授权的服务。在斯达伍德系统中，一些饭店可以直接接受积分出售饭店服务。

饭店的补偿    由于废除了期限管制，一些饭店，特别是那些位于富有吸引力的度假胜地的饭店，可能会因为有更多使用积分支付的客人而与斯达伍德公司发生争议。所以斯达伍德公司提高了对饭店免费入住的补贴。这无疑将增加成本，为了弥补这些成本，斯达伍德公司对其旗下饭店非积分入住获得的收益征收更高的费用，与其竞争者相比，高达20％到100%不等。

斯达伍德保证在广告上投资五千万美元用来提高该计划在公众中的知名度，与历史上HHW在计划沟通上的花费相比，前者要高得多。图示6比较了斯达伍德声明之后，四大主要连锁饭店的忠诚计划。

 

迪斯金的困境

毫无疑问斯达伍德已经加剧了客户忠诚度的竞争。杰夫•迪斯金必须决定是迎头跟上还是置之不理。他陷入了沉思：

    我们是否应该进行针锋相对的竞争呢？或者我们应该转换我们的定位，坚持我们的忠实会员计划并使它与斯达伍德及其他竞争者的计划区别开来？如果我们花费同样的精力在希尔顿品牌的建设上，它将花费较小的成本，因而我们会获得更大的利润。这样做将吸引投资者、特许经营者和新建筑商。这是我们他们认定希尔顿旗帜的另一个原因。

正如迪斯金发现的那样，斯达伍德的优先顾客计划声明是其面临问题的一种解决方法，该问题产生于斯达伍德最近对喜来登和维斯丁连锁饭店的收购活动。而希尔顿并不存在这个问题。

他们正在通过优先顾客计划努力发展斯达伍德品牌。该计划以最赚钱的业务即个人商务旅游者业务为目标，在该市场领域，喜来登和维斯丁不如马里奥特、希尔顿和海亚特有竞争力。喜来登的常客计划运作得并不是很有效。一方面，喜来登经常更改计划，另一方面，喜来登常常让会员支付计划运作的成本。维斯丁则没有足够的饭店，这使得其没有足够的顾客让会员计划物有所值。但是现在，斯达伍德收购以后为解决维斯丁的规模问题以及喜来登的运作效率问题提供了条件。

但是，如果常客计划是一个好主意，那么规模更大的计划可能就是更好的办法。迪斯金详细解释说：

饭店通常向旅游代理人支付10％的佣金以使他们为其带来顾客。他们会详细检查这些计划的成本。当然，他们这样做是有理由的，但是支出的合理性却需要投资回报来说明。显然，我们竞争者明白增加会员计划的投资会带来相当的价值。

迪斯金尝试预测海亚特和马里奥特对斯达伍德声明的反应。目前该行业的竞争已经足够激励了。他回想起他早年在美国航空的日子，呼吁人们记起价格战给航空业造成的巨大损失。

 

 

 

 

 

 

图示1 美国饭店业

 

	分布的国家数	饭店数目	客房数	自有饭店数	特许经营饭店数	管理契约数目
马里奥特国际	53	1,764	339,200	49	936	776
巴斯饭店和度假酒店	90	2,700	447,967	76	2,439	185
希尔顿饭店公司	11	272	91,060	39	207	16
斯达伍德饭店和度假酒店公司	72	695	212,950	171	291	233
海亚特	45	246	93,729	NA	NA	NA
卡尔森	50	581	112,089	542	542	38
希尔顿国际	50	224	62,941	0	0	70
普洛休斯	11	1,398	198,526	1,059	1,059	179

 

 

图示2  饭店业的价格

 

•豪华型：平均价格高于125美元，该类型提供全套服务，包括高档娱乐场所，以及为商务旅行者和会议顾客提供的特殊设施。提供豪华型服务的饭店连锁有四季、希尔顿、海亚特、洲际、马里奥特、复兴、利兹卡尔顿、喜来登和维斯丁。

•高级型：平均价格位于100美元到125美元之间，该类型提供标准设施的全套服务，绝大多数非长期居住品牌都提供此类型服务。其中有皇冠、双树、恩姆巴斯套房、瑞帝森、希尔顿国际和克拉瑞等饭店品牌。

•提供食物和饮料的中级市场型：平均价格居于60美元到90美元之间，此类型服务主要由水平较低、设施较差的全套服务饭店提供。其中有最佳西部、考特亚特、花园饭店、假日饭店和舒适等品牌饭店。

•提供食物和饮料的中级市场型：平均价格居于45美元到70美元之间，该类型只提供有限服务。此类型服务有：哈普森饭店、假日饭店和舒适饭店。

•经济型：平均价格位于40美元到65美元之间，该类型只提供有限服务，并且几乎不提供设施。和平饭店、红房子饭店、旅行饭店以及美国的假日饭店都是经济型连锁的例子。

•预算型：平均价格为30美元到60美元，该类型只提供有限服务和基本设施。提供该类型服务的连锁饭店中最知名的有莫德6、莎泊8和经济旅店等品牌。

•长期居住型：平均价格位于60美元到90美元之间，该类型服务以长期居住市场为目标市场，是专门设计用来提供长期居住的。马里奥特国际有两个品牌针对该市场：瑞登司饭店和涛恩普雷司饭店。提供此类服务的其他连锁饭店有狐姆武德套房、夏日套房和美国长期居住饭店等品牌。

 

 

图示3  主要连锁饭店提供的服务分布

 

	豪华型	高级型	提供食物、饮料的中级市场型	不提供食物、饮料的中级市场型	经济型	预算型	展延居住型
希尔顿	X	X	X	X	X
海亚特	X
马里奥特	X	X	X			X	X
斯达伍德	X	X	X				X

 

 

图示4  希尔顿荣誉会员公司：1998年损益表

 

（尽管下面的数据能够广泛的反映公司的经济状况，但是一些竞争敏感性信息已经被处理过。）

收益	$（以千为单位）
来自自有饭店的收益
国内	$39,755
国际	$10,100
来自战略合作者的收益	$18,841
会费	$1,141
总计	$69,837
费用
偿债支出
给饭店的现金支付	$12,654
递延债务	$9,436
购买航空里程支出	$17,851
会员饭店收购支出	$7,273
会员沟通费用	$4,236
计划实施费用	$17,988
总计	$69,438
净收益	$399

 

 

案例撰写者的提示：为了计算的一致性，假设会员住宿平均每夜每个房间158美元。假设希尔顿以每公里一美分的价格购买航空里程。

 

 

 

 

 

 

 

图示5  希尔顿荣誉会员计划运作图

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

图示6  1998年四大连锁饭店提供会员资格的条件

连锁公司	会员资格限制	积分价值	符合条件的要求	新的会员奖金	航空里程增值
斯达伍德	每年光顾一次保持基本资格有效；每年光顾10次，或每年过夜25个，保持中级资格；光顾25次或者过夜50个保持高级资格	2个积分＝一个基本美元； 3个积分＝一个中级或者高级美元	客房价格、食物和饮料、洗衣服务、服务生、电话、室内电影	阶段性	积分可以以1：1的比例转换为航空里程；但不能得到双重积分
希尔顿	每年光顾一次保持蓝色会员资格；每年光顾4次或过10夜保持中级资格；每年光顾16次或过夜36次保持高级资格	10积分＝蓝色级的1美元＋15％的中级积分奖励；＋25％高级积分奖励；＋50％最高级积分奖励。	客房价格、食物和饮料、洗衣服务、电话	阶段性	每次光顾可得 500 公里 航空里程，而且有额外积分点数
海亚特	基本资格：每年关顾一次； 中级资格：每年关顾5次或者入住15夜； 高级资格：每年光顾25次或者入住50夜。	5积分＝$1；＋15％中级积分奖励；＋30％高级积分奖励	客房价格、食物和饮料、洗衣服务、电话	阶段性	每次光顾 500 公里 航空里程；如果获得积分就不能得到航空里程
马里奥特	基本资格无要求；中级资格：每年光顾15次；高级资格：每年入住50夜	10积分＝$1；＋20％中级积分奖励；＋25％高级积分奖励	客房价格、食物和饮料、洗衣服务、电话	前120天的双重点数	在全套服务饭店支出的每一单位美元可交换 3 公里 航空里程，其他饭店支出的每单位美元交换 1 公里 航空里程，如果获得积分点数就不能获得航空里程。

 

 

 

公司	信用卡点数积累	购买积分点数	奖励限制	饭店积分交换航空里程	饭店奖励
斯达伍德	首次使用信用卡获得1000点；1点饭店积分＝支出的1美元；4单位饭店点数＝在斯达伍德饭店支出的1美元	NA	NA	除JAL、KLM、Ansett、Quantas、Air new zealand以外的航空公司交还比例为1：1；20,000点积分可交换 5000 公里 ；基础型的交换起点为2000点积分；中级为15,000点积分；高级无最小限制。	分为5类；第一类免费过夜需要3,000点积分；第五类免费过夜需要12,000积分点数
希尔顿	应用起步为5000点饭店积分；2饭店积分＝1美元；3饭店积分＝花费在荣誉会员饭店的1美元	10美元＝1000点，其上限为奖励所需点数的20％	2,000点＝每季度光顾四次	10,000点积分＝1,500公里；20,000点积分=3,500公里；50,000点＝10,000公里；交换所需最小点数为10,000点积分；也可用航空里程交换饭店积分。	分为五类：免费周末过夜最少需要10,000点积分；最高需要35,000点积分
海亚特	无	10美元＝500点，其上限为奖励所需点数的10％	无基础	3点积分＝1公里；交换最少需9000点积分	周末过夜不分种类，一律索取8,000点积分；如果客房供不应求，额外索取5,000点积分；还伴随有合伙人的奖励。
马里奥特	首次使用积分卡要求积分5000点，1饭店积分＝1美元；3饭店积分＝花费在马里奥特奖励饭店的1美元	10美元＝1,000点，上限为奖励所需点数的10％	无基础	10,000点积分=2,000公里；20,000点积分＝5,000公里；30,000点积分＝10,000公里，最少需要10,000点交换	分为两类：低等级免费周末花费20,000点积分；高级类别花费30,000点积分。