第六章项目时间管理

工作包进一步分解，分解成可以加载资源排列顺序的活动。
项目时间管理包含的过程

确保项目按时完成任务
管理项目期间发生的任何进度变更

1、规划进度管理
2、定义活动
3.1、排列活动顺序
3.1、估算活动资源 3.2 、估算活动持续时间    
4、制定进度计划
5、控制进度

规划进度管理

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

输入	工具和技术	输出
1、项目管理计划	1、专家判断	1、进度管理计划
2、项目章程	2、分析技术
3、事业环境因素	3、会议
4、组织过程资产

进度管理计划

建立准则，说明如何管理进度
进度管理计划一般包含：

• 控制临界值
• 应急储备数量
• 计量单位
• 绩效测量规则
• 控制账户的位置
• 完成百分比的规则
• 挣值的计算方法（基准法，固定公式法）

定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

输入	工具和技术	输出
1、进度管理计划	1、分解	1、活动清单
2、范围基准	2、滚动式规则	2、活动属性
3、事业环境因素	3、专家判断	3、里程碑清单
4、组织过程资产

为完成工作包（描述动作，识别和记录为完成项目可交付成果（工作包））而需采取的具体行动。
将工作包分解成活动，继而作为进度管理其它过程的基础。

工具与技术

T分解

• WBS分解的结果是可交付物，活动分解的结果是更细小的活动。
• WBS,WBS字典，活动清单的制作可同步。
• 让团队成员参与，有利于得到更好的结果。

T滚动式计划

近期（现在和下一步）详细，远期粗略，不改变范围

活动清单

包含项目所需要的全部进度活动的清单。
包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。

活动属性

指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述。
随时间演进：

• 项目开始阶段：活动属性包括活动标识+WBS标识+活动标签/名称；
• 在活动属性编制完成时：活动属性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件；

用于识别工作执行负责人、实施工作的地区、以及活动类型，如人力投入量（Level Of Effort ，LOE）、分立型投入（Discrete Effort，DE）与分摊型投入（Apportioned Effort，AE）；

在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类；

三种活动类型

• 分立型投入【独立型活动】（Discrete Effort，DE）
  是可分立的、独特的、并且与某具体产品或服务的完成相关联的工作投入（如编写3000行代码用了50天）。
• 分摊型投入【依附性活动】（Apportioned Effort，AE）
  投入队工作而言已不容易再分解成可分立的投入，但与可测量的可分立型工作投入成正比（如质保工作等）。
• 人力投入量【支持型活动】（Level Of Effort ，LOE）
  不产生有形的终端产品的支持型活动且这些活动不能通过分立型活动来衡量的投入（如公司的保洁阿姨等）。

里程碑（Milestone）清单

里程碑：项目中的重要时点或事件
强制性（如合同要求的）或选择性的（如根据历史信息确定的）
持续时间为零

排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系的过程。
识别和记录项目活动时间的逻辑顺序。
路径会聚：某进度活动具有一个以上的紧前活动。
路径分支：某进度活动具有一个以上的紧后活动。
悬挂（Hanger）：某活动既没有紧前活动，也没有紧后活动。（需要重新确认活动的逻辑关系）。

输入	工具和技术	输出
1、进度管理计划	1、紧前关系图（PDM）	1、项目进度网络图
2、活动清单	2、确认依赖关系	2、项目文件（更新）
3、活动属性	3、提前量和滞后量
4、里程碑清单
5、项目范围说明书
6、事业环境因素
7、组织过程资产

紧前关系图（Precedence Diagramming Method）

紧前活动（Immediate Predecessor）：正在进行的某项活动前的先决活动
紧后活动：
可用于关键路径法、节点表活动、箭头表示逻辑顺序
又称节点法(Activity-On-Node,AON)
四种逻辑关系

完成-开始（FS,Finish-Start）
完成-完成（FF,Finish-Finish）
开始-开始（SS,Start-Start）
开始-完成（SF,Start-Finish）

ADM(AOA,活动箭线图)
RERT 图形评审技术

四种逻辑关系举例

1、（最常用）完成到开始（FS）
2、开始到开始（SS）
3、完成到完成（FF）
4、（最少用，通常缺少资源）开始到完成（SF）

四种依赖关系（同类互斥、异类组合）

• 
  

• 硬逻辑（强制依赖关系）

合同要求的或者工作本身的内在性质决定的依赖关系。

• 软逻辑（选择性依赖关系）

  基于具体领域的最佳实践
  如果进行快速跟进，应审查相应的选择性依赖关系，考虑是否需要加以消除或者改进。

• 外部依赖关系
  

  这些活动不在项目团队的控制范围内，依赖于外部。

• 内部依赖关系
• 
  项目活动之间的紧前关系，在项目控制之中。

  四种依赖关系举例

  强制依赖关系（硬逻辑）：先泡茶，再喝茶。
  选择性依赖关系（软逻辑）：茶道。
  外部依赖关系：依赖于其他因素，卖茶叶的人罢工。
  内部依赖关系：活动之间的紧前关系，项目团队可控制。

  双代号时标网络图

  箭线图（AOA（活动箭线图Activity on Arrow））
  AON（活动节点图Activity on Node
  双代号时标网络图

  前锋线

  衡量实际进度和计划进度之间的偏差量

  时间提前量和滞后量

  都是针对于紧后活动而言的
  提前量（Lead）：提前开始紧后活动，负号表示。
  滞后量（lag）：推迟开始紧后活动，正号表示。
  注意：时间提前量和滞后量不能改变活动的逻辑关系。
  技术文件编写小组可以在编写工作开始15天后，开始编辑文件草稿、这就是带15天时间滞后量的“开始的开始”逻辑关系。

  项目进度网络图

  展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系的图形。
  应附有简要说明文字，说明排序使用的基本方法。

  制作网络图的技巧

  渐进明细，先粗后细
  充分考虑假设条件和制约因素
  确认逻辑关系是否可能发生变化，制定多份网络图。

  估算活动资源

  估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
  估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
  活动资源估算和成本估算密切相关（有些知识不了解，可以聘用额外资源，但是需要额外成本）。
  活动资源需求—>工作包资源需求—>成本和持续时间估算

  输入	工具和技术	输出
  1、进度管理计划	1、专家判断	1、活动资源需求
  2、活动清单	2、备选方案分析	2、资源分解结构
  3、活动属性	3、发布的估算数据	3、项目文件（更新）
  4、资源日历	4、自下而上估算
  5、风险登记册	5、项目管理软件
  6、活动成本估算
  7、事业环境因素
  8、组织过程资产

  资源优化技术：更流程平稳的资源用量分配。
  资源日历：

  表明每种具体资源的可用工作日或工作班次。
  资源日历中还应该考虑资源属性（如资源的经验和/或技能水平、来源地和可用时间）。
  资源日历（资源客观提供）。
  项目日历（项目工作日和非工作日，工作班次的记录）。
  资源直方图（资源主观需求）。

  资源分配：为项目任务和组织分配资源。
  资源符合：确定在特定时间内特定进度所需得某种资源的数量。

  自下而上估算（最准确的估算）

  先细化，再汇总，适合无法准确估算的活动。
  估算成本中的自下而上估算：

  • 单个工作包或者活动估算—->滚动汇总—>直到最高层
  • 准确性依赖于工作包或者活动的规模和复杂程度。

  活动资源需求

  工作包中的每项活动所需的资源类型和数量
  汇总这些资源需求，得出每个工作包的资源估算
  说明每一种资源的估算依据和假设

  资源分解结构

  是按资源类别和类型而划分的资源层次结构
  资源类别包括：人力、材料、设备和用品；
  资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型

  常见分解结构

  • 工作分解结构（WBS,Word Breakdown Structure）:对项目可交付成果的分解。
  • 资源分解结构:（RBS,Resource Breakdown Structure）:是按资源类别和类型而划分的资源层次结构.
  • 组织分解结构(OBS,Organizational Breakdown Structure):则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包.
  • 风险分解结构（RBS,Risk Breakdown Structure。PMI默认是风险）:

  估算活动持续时间

  根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

  输入	工具和技术	输出
  1、进度管理计划	1、专家判断	1、活动历时估算
  2、活动清单	2、类比估算	2、项目文件（更新）
  3、活动属性	3、参数估算
  4、活动资源需求	4、三点估算
  5、资源日历	5、群体决策技术
  6、项目范围说明书	6、储备分析
  7、风险登记手册
  8、资源分解结构
  9、事业环境因素
  10、组织过程资产

  • 是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计
  • 活动持续时间估算中不包括任何时间滞后量
  • 在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间
  • 根据资源估算结构，估算完成单个活动所需工时数（先后顺序）
  • 由最熟悉活动的个人和小组实施
  • 估算是渐进明细的
  • 完成活动的工作量和所需资源数–>结合资源/项目日历算出所需时间
  • 需要记录各种估算假设

  类比估算（风险性比较大，项目早期最快的模式、最不准确的估算，给单价算单价，同类参数的比较）

  类比估算法是一种专家判断的方法，也是一种自上而下的估算方法。
  以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
  项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段、经常使用类比估算方法。
  综合利用历史信息和专家判断。
  成本低、耗时少、准确性低。
  估算准确的前提：项目本质上类似，团队人员经验丰富。
  实战：局部利用，与其他估算方法混用。

  参数估算（有计算的过程，有统计的过程，运用公式计算，给单价算总价。不同类参数的计算模式，经过计算或统计的结果，参数估算相对比类比估算准确）

  一种数学模型法。（统计、计算）
  利用历史数据之间的统计关系与其他变量（如单价），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
  把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。
  成本低，但无法适应变化。
  准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
  三个基本条件：历史信息准确；参数容易量化；模型可按比例调整；

  三点估算（考虑风险）

  公式基于计划评审技术：PERT（Program Evaluation and Review Technique）估算法

  • Tp-代表最悲观工期：基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。
  • Tm-代表最可能工期：基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率计算的持续时间。
  • To-代表最乐观工期：基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。
  • Te-预期活动持续时间：前三项的加权平均。
    

    公式1：活动工期呈贝塔分布 Te=（Tp+4Tm+To）/6
    公式2：活动工期呈三角分布 Te=（Tp+Tm+To）/3
    标准差：（Tp-To）/6

  
  在PMP考试中，只要题目中没有指明活动工期是呈三角分布，就要假设呈贝塔分布 贝塔值：

  -1σ~1σ:68.27%
  -2σ~2σ:95.45%
  -3σ~3σ:99.73%
  -4σ~4σ:99.99%

  储备分析

  渐进明细的过程。 此处指时间的应急储备（时间应急）或管理储备。 为了某种突发情况预留buffer 可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定 随着项目信息明确，动态调整储备量。

  制定进度计划

  分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

  输入	工具和技术	输出
  1、进度管理计划	1、进度网络分析	1、项目进度计划
  2、活动清单	2、关键路径法	2、进度基准
  3、活动属性	3、关键链法	3、进度数据
  4、项目进度网络图	4、资源优化技术	4、项目日历
  5、活动资源需求	5、建模技术	5、项目管理计划（更新）
  6、资源日历	6、提前量和滞后量	6、项目文件（更新）
  7、活动历时估算	7、进度压缩
  8、项目范围说明书	8、进度计划编制工具
  9、风险登记册
  10、项目人员分配
  11、资源分解结构
  12、事业环境因素
  13、组织过程资产

  分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度模型。 将之前生成数据带入进度规划工具中，形成进度模型。

  • 进度数据：描述和控制进度的信息集合，为了制定和控制进度基准。
  • 进度模型：带数据的进度规划工具（带进度数据的进度计划编制工具）。
  • 进度计划：进度模型的输出。
  • 进度基准：经批准的进度模型。
    可以有多个进度模型，批准的只有一个进度模型

  关键路径法

  Critical Path Method：CPM 总工期最长的路径 决定了项目的最短完成时间 不允许有任何延误的路径 至少有一条（关键越多意味着风险越大） 随时可能变化 总浮动时间为零或者负数（为负数意味着工期延误）
  • 次关键路径：总长度仅次于关键路径的路径；需要密切关注，防止变成关键路径。
  • 超关键路径：超过原始的关键路劲的关键路径是超关键路径。

  最早开始时间（ES）:某活动最早开始日的上班时间。
  最早结束时间（EF）:某活动最早结束日的下班时间。
  持续时间（DU）：完成某活动所需的工作时间数。
  最晚开始时间（LS）:某活动在不影响关键路径的前提下最晚开始日的上班时间。
  最晚结束时间（LF）:某活动在不影响关键路径的前提下最晚结束日的下班时间。

  浮动时间：

  • 不延误项目的前提下，某个活动可延误的最大时间。
  • 意味着分配资源和进行项目计划的灵活性。

  • 浮动时间（FLOAT）=时差（SLACK）=总浮动时间（Total Float）=路径浮动时间（Path Float）
  • 自由浮动时间/自由时差（FF）(约束力强)：活动可以推迟而不会影响紧后工作的时间。
    不影响紧后活动的最早开始，前面活动能够浮动的最大时间。
  • FF=紧后活动的最早开始时间- 本活动的最早完成时间。
  • 自由浮动时间（Free Float）=活动浮动时间（Activity Float）
  • 总浮动时间/总时差（TF）：活动可以推迟但是不会延误项目的关键路径的时间。
  • 总浮动时间是衡量关键路径的，不影响关键路径的
  • 只需要考虑某个活动的FF和TF即可，路径的FF和TF不做要求。

  TF=LS-ES=LF-EF
  FF<=TF

  自由浮动时间的约束力强，通常情况下，自由浮动时间小于等于总浮动时间。

  正推法

  从网络图左边开始，为每项任务计算最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF），直到最右边，得出项目完成时间
  计算方法（包头包尾）

  开始时间以1计
  该活动的ES=所有紧前活动里面的EF选最大+1
  该活动的EF=ES+DU-1
  开始时间以0计
  该活动的ES=所有紧前活动里面的EF选最大
  该活动的EF=ES+DU

  逆推法

  从网络图最右边开始，为每项任务计算最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF），直到最左边。
  计算方法（包头包尾）

  开始时间以1计
  该活动的LF=所有紧后活动里面的最小的LS-1
  该活动的LS=LF-DU+1
  开始时间以0计
  该活动的LF=所有紧后活动里面的最小的LS
  该活动的LS=LF-DU

  某活动的自由时差=紧后工作的最早开始时间（ES）-本工作最早完成时间（EF）-1
  某活动的总时差=LS-ES=LF-EF

  1、关键路径上的活动的总时差为0或负
  2、某活动的总时差大于或等于自由时差
  3、计算关键路径不要忘记考虑提前量和滞后量

  关键链（CCM）

  问题：帕金森定律(自动膨胀问题) 学生综合症（拖延问题） 工作膨胀 最后完成。

  解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段，就是准备项目缓冲。
  接驳缓冲Feeding buffer（非关键链与关键链结合点）。
  项目缓冲Project buffer（关键链末端）。
  重点管理：摄于的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
  资源约束型关键路径就是关键链法。

  资源优化技术

  资源平衡（Resource Leveling）

  一定改变关键路径，有可能延长或减少关键路径。
  关键路径法分析后进行。
  如果初选资源过度分配，必须资源平衡（PMI讲人权）。
  适用于：共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，为了保持资源使用量处于相对恒定水平。
  资源平衡往往导致关键路径的改变，通常导致进度计划延长。

  资源平衡与资金限制平衡的区别

  • 资源平衡：避免资源过度集中。
  • 资金限制平衡：在项目管理计划中就要设定一个资金限制底线，防止资金的投资或资金调度困难。防止项目资金成本变动太大，造成资金调度困难，从而造成失败。

  资源平滑（Resource smoothing）

  不改变关键路径，特殊的资源平衡
  充分利用自由浮动时间和总浮动时间。
  资源平滑一般不会改变项目的关键路径。
  可以理解为浮动时间内的资源平衡。
  一般无法实现所有资源的优化（有浮动时间的限制）。

  建模技术

  假设情景分析：

  如果XXX,那么XXX。
  可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。

  模拟：

  可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。常用的模拟方法：蒙特卡洛方法（多次模拟，反复迭代；局部不确定，计算整体确定）。
  蒙特卡洛模拟：先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。

  进度压缩

  进度压缩的前提是不缩减项目范围。
  赶工和快速跟进的区别。

  赶工Crashing

  对关键路径增加资源。
  只适用于增加资源就能缩短工期的活动。
  需要分析成本和时间的比例。
  坏处：可能增加成本，增加风险。

  快速跟进Fast teacking

  顺序变并行。
  坏处：可能返工，增加风险。

  进度基准

  经批准的进度模型。

  项目进度计划

  进度模型的输出,展示活动之间的相互关系。
  横道图（甘特图）（高层汇报）：标明活动的开始或结束日期，显示出活动的预期持续时间。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况；“概括性进度计划”部分，它按WBS的结构罗列相关活动。
  里程碑图（展示信息最少）：仅标示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
  里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明账，截大限为小限。
  项目进度网络图（展示信息最多）：既显示项目的网络逻辑关系，又显示项目关键路径上的进度活动。

  进度数据

  用于描述和控制进度计划的信息集合。
  项目进度计划所使用的进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、进度属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。
  支持细节的信息包括：

  资源需求，往往用资源直方图（主观）。
  备选的进度计划。
  进度应急储备。

  项目日历

  记录工作日/工作班次和非工作日信息。
  进度模型中可能有多个项目日历。
  项目日历对于进度计划的编制，属于制约因素。

  控制进度

  监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

  输入	工具和技术	输出
  1、项目管理计划	1、绩效审查	1、工作绩效信息
  2、项目进度计划	2、项目管理软件	2、进度预测
  3、工作绩效数据	3、资源优化技术	3、组织过程资产（更新）
  4、项目日历	4、资源优化技术	4、变更请求
  5、进度数据	5、提前量与滞后量	5、项目管理计划（更新）
  6、组织过程资产	6、进度压缩	6、项目文件（更新）
  	7、进度计划编制工具

  监督状态、更新进展、管理变更
  内容：

  判断项目进度的当前状态；
  对引起进度变更的因素施加影响；
  确定进度变更是否已经发生；
  在变更发生时对其进行管理；

  如果采用敏捷方法，控制进度要关注内容：

  1、通过比较上一个时间周期中交付物并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态。
  2、实施回顾性审查（定期审查、记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；
  3、对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
  4、确定们每次迭代时间（约定的工作周期时长，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；
  5、确定项目进度已经发生变更；
  6、在变更实际发生时对其进行管理；

  绩效审查

  趋势分析；关键链法；关键路径法；挣值管理

  时间管理

  谈管理，先了解（Gleeo time trecker、atimelogger）
  利用时间碎片
  日事日毕，日清日高
  轻重缓急，四象限
  花的时间做有意义的事情
  拒绝无效时间（过多的电话，无意义的沟通）授权
  安排重要的事情到最清醒的时间段。
  多同步、少串行
  巧用关键链
  电脑勤归档，桌面新整理
  交易时间