第七章项目成本管理

将项目的范围、成本、进度综合考虑形成一套体系当中的一个分析模式。
保证项目在批准的预算内完成，并对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。
成本管理的重点是关注完成项目活动所需资源的成本；
同时也要考虑项目决策对项目产品、服务和成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
财务效益分析，关于投资回报率、现金流贴现率、投资回收期分析等。

• PV:（Planned Value）计划价值。截至某时点计划要完成的工作的价值，是计划完成工作的预算价值。
  旧名称：BCWS:Budgeted Cost Work Scheduled（计划工作预算成本）
  可以表示为：计划价值=计划要完成的工作量*预算单价
• EV:(Earned Value)挣值。截至某时点实际已经完成的工作的预算价值，是实际已完工作的预算价值。
  旧名称：BCWP:Budgeted Cost Work Performed（已完工作预算成本）
  可以表示为:挣值=实际已完成的工作量*预算单价
• AC:(Actual Cost)实际成本。截至某时点实际已经发生的成本，是实际已完成工作的实际成本，应该可以在项目的成本账上查到。
  旧名称：ACWP:Actual Cost Work Performed（已完工作实际成本）
  可以表示为：实际成本=实际已完成的工作量*实际单价
• BAC:(Budget at Completion)完成预算。整个项目的成本基准，除非已批准进行变更，完工预算不会变化。
  如果是针对工作分解结构中的某个要素来计算挣值，那么就是该要素的成本基准

成本绩效的主要指标

中文名称	缩写	含义	计算公式	备注
成本偏差Cost Variance	CV	截至某时点已经发生多少成本偏差，正值表示对预算的节约，负值表示对预算的超支	EV-AC	CV>0,节约；CV<0,超支
成本绩效指数Cost Performance Index	CPI	截至某时点，实际花费的每1元钱做了价值多少钱的事（按预算价值），大于1是好的，小于1是不好的	EV/AC	CPI>1,表示项目实际成本低于预算CPI<1,表示项目实际成本超出预算
成本偏差百分比Percentage of Cost Variance	PCV	与预算成本比较，成本偏差所占的比重	CV/EV	当CV<0或CPI<1时表示成本超支，反之成本节约

进度绩效的主要指标

中文名称	缩写	含义	计算公式	备注
进度偏差Schedule Variance	SV	截至某时点已经发生多少进度偏差，正值表示对进度计划的提前，负值表示对进度计划的落后	EV-PV	SV>0,提前SV<0.落后
进度绩效指数Schedule Performance Index	SPI	截至某时点，实际进度是计划进度的多少倍（或百分之多少），大于1是好的，小于1是不好的	EV/PV	SPI>1,表示项目进度超前SP1<1,表示项目进度滞后
进度偏差百分比Percentage of Schedule Variance	PSV	与计划进度比较，进度偏差所占的比重	SV/PV	当SV<0或SPI<1时表示进度滞后，反之超前

预测未来情况的主要指标

中文名称	缩写	含义	计算公式	说明
完工尚需估算Estimate To Completion	ETC	在项目执行的不同时点重新估算的完成;剩余工作还需要的成本；可用不同的计算公式或方法	（BAC-EV）/CPI	如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是典型的（具有代表性），这种偏差还会在以后继续同样规模的发生
			(BAC-EV)/(CPI*SPI)	如果截至目前的成本绩效和进度绩效都未达到计划要求，而又必须按期完工。CPI*SPI的结果又称“关键比率（Critical Ratio，CR）”用来考核成本与进度的综合绩效。背后的道理是：以后将以成本增加为代价进行赶工，以便按期完工。
			BAC-EV	如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是非典型的，这种偏差以后不会发生，且以后的工作能够完全照预算进行。
			重新进行自下而上估算	如果不属于上述三种情况，则可以采用自下而上的方式全新的估算一个数字。全新估算的数字通常更加准确，但是进行估算需要花费额外的时间和成本。
完成估算Estimate At Completion	EAC	在项目执行的不同时点重新估算的完成整个项目所需的成本；可用不同的计算公式或方法	BAC/CPI
			AC+ETC
完成尚需绩效指数To-Completion Performance Index	TCPI	在项目执行的不同时点重新估算的、为了在既定的预算内完工，而必须达到的未来绩效水平	(BAC-EV)/(BAC-AC)
完工偏差Variance At Completion	VAC	在项目执行的不同时点重新估算的、在项目完工时将出现的项目的总成本偏差，正值表示成本节约，负值表示成本超支	BAC-EAC	VAC>0，成本节约；VAC<0.成本超支

在预测未来的项目情况时，如果题目中没有明确说明项目过去已经发生的偏差是否属于“典型”的，则一律按“典型”来考虑。
如果题目中没有明确要求计算某个时间段的指标，就是要求计算自开工以来累计的指标。
1、在计算偏差的公式中，EV总是出现在公式的第一位。
2、在计算指数的公式中，EV总是作为分子出现。
3、在计算偏差时，正的结构是有利的，负的结果是不利的，零是正好符合计划。
4、在计算指数时（完工尚需绩效指数除外），大于1的结构是有利的，小于1的结果是不利的，1正好符合计划。
5、除了BAC以外，其他计算都要考虑“截至或在某个时点”。
6、除非成本基准线发生了变化，BAC在整个项目执行期间保持不变。
项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内（按时）完工。
按时间在批准的预算内完工。
对成本的影响力在项目早期最大，尽早定义范围和成本至关重要。
项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录与成本管理计划。
成本管理计划里面定义了很多想：特别是控制临界值（临界值通常用偏离基准计划的百分数表示）、挣值测量方法。
成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，还应考虑其他方面的成本（决策，维护等）。

成本类别

名称	简要含义	举例
生命周期成本	考虑整个产品生命周期的成本	设计、生产、运维、处置等
直接成本	可以从项目上找到直接出处的成本	技术人员工资
间接成本	多个项目分摊	水费、房租、管理费用
固定成本	不会随着产品生产数量而增加	计算机
可变成本	随着生产产品的数量增加而增加	原材料
可控成本	项目经理可以控制的	直接、可变
不可控成本	项目经理不能直接控制	间接、固定、其他
机会成本	因为选择了一个机会，而不得不放弃另一个机会的收益	为了选择项目A，放弃B，B的收益就是A的机会成本
沉没成本	以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不作考虑	当项目最终可研结果是取消项目时，该项目的科研经费就是沉没成本

两个规律

学习曲线

劳动生产率随着工作熟练而提高

收益递减规律

其他投入固定不变时，连续的增加某一种投入，所新增的产出最终会减少的规律

资产折旧

名称	概念	计算公式	典型特点
直线折旧法（SLD）(折旧最快)	在设备使用期内等值计算折旧费	1、年折旧率=（1-预计净利残值率）/预计使用年限*100%
		2、年折旧额=固定资产原值*年折旧率	各阶段等值计算，折旧最慢，纳税金额最高
双倍余额递减法（DDB）（折旧最慢）	不考虑净残值，只考虑预期使用年限	1、年折旧率=2/折旧年限*100%
		2、年折旧额=固定资产原值*年折旧率	稳健的财务处理方法，早期折旧费高，企业利润降低，折旧最快，缴纳税金最低
年数总和法（SQY）	随着剩余使用年数变少，折旧率降低	1、年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限折数总和*100%
		2、年折旧额=（固定资产原值-预计净残值）*年折旧率	介于上述两者之间，缴纳税金居中

估算的烦恼

缺乏历史数据
估算技能不足
非功能性需求的遗漏
留意看不见的花销

规划成本管理

为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

输入	工具和技术	输出
1、项目管理计划	1、专家判断	1、成本管理计划
2、项目章程	2、分析技术
3、事业环境因素	3、会议
4、组织过程资产

成本管理计划

描述如果规划、安排、控制项目成本。

计量单位
精确度（取整的程度等）
准确度（成本估算可允许的误差度，可包含应急储备）
控制临界值（监控过程中，需要采取措施前，允许出现的最大偏差）
绩效测量规则

估算成本estimate

是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
可用人时或人日作单位，以消除通货膨胀的影响
成本估算需要在各阶段反复进行：

• 粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），项目开始偏差 -25%~+75%
• 后期详细估算 偏差-5%~+10%

输入	工具和技术	输出
1、成本管理计划	1、专家判断	1、活动成本估算
2、人力资源管理计划	2、类比估算	2、估算依据
3、范围基准	3、参数估算	3、项目文件（更新）
4、项目进度计划	4、自下而上估算
5、风险登记册	5、三点估算
6、事业环境因素	6、储备分析
7、组织过程资产	7、质量成本
	8、项目管理软件
	9、卖方投标分析
	10、群体决策技术

储备分析

应急储备（挣值管理考虑）是渐进明细的过程

项目经理可以控制
为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知-未知风险引起。
应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知-未知事件”，时成本基准的一部分。
若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例计算。
PM有权控制和使用应急储备。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消储备。

管理储备（挣值管理不考虑）

时为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。
管理储备时一个单例的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包括成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险。
是为预先考虑的那些“未知-未知风险”做准备的储备。
管理储备一般由发起人或管理层负责管理。
管理储备不是成本基准的一部分。
管理储备不纳入挣值计算。
动用管理储备，需加入到成本基准中，从而引起基准的变更。

估算成本

T项目管理估算软件

成本估算应用软件、电子表格软件、模拟和统计软件。
简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速的考虑多种成本估算方案。

T卖方投标分析

审查投标方表述中各项可交付成果的价格，并计算出座位项目最终总成本的组成部分的各分项成本。

O活动成本估算

对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。
成本估算可以是汇总到的或详细分列的。
包含通货膨胀补贴或成本应急储备。

估算依据

成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。
可包括

估算依据的文件；
全部假设条件的文件；
各种已知制约因素的文件；
估算区间的说明；
最终估算的置信水平的说明；

制定预算buget

建立成本基准的过程.
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
成本基准：按时间分段经过批准的预算。
项目成本预算的制定过程一般包括三个步骤：

1、成本估算汇总。
2、按时间或工作项将成本估算分段。
3、制定项目的累计预算成本。

累计的成本（预算）曲线（不同时间点累计的预算成本）。

输入	工具和技术	输出
1、成本管理计划	1、成本汇总	1、成本基准
2、范围基准	2、储备分析	2、项目资金需求
3、活动成本估算	3、专家判断	3、项目文件（更新）
4、估算依据	4、历史关系
5、项目进度计划	5、资金限制平衡
6、资源日历
7、风险登记册
8、协议
9、组织过程资产

历史关系

主要指类比模型或参数模型（利用这些模型来预测总成本）
估算模型的准确型取决于3点：

用来建立模型的历史信息准确。
模型中的参数易于量化。
模型可以调整，以便对大项目，小项目和各项目阶段都适用。

资金限制平衡:最好有步骤的控制资金的支出情况。平衡资金支出情况工具。

根据对项目资金的任何限制，平衡资金支出。
如果发现资金限制于计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

成本基准：（包括预计的支出，预计的债务，应急储备，不包括管理储备）

经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC）。
它是每个时间段的预算之和，通常用S曲线表示。
挣值管理技术中，成本基准又称为绩效测量基准（PMB（成本基准的问题））。
成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。
成本基准不包括管理储备（PM无权动用管理储备）。

项目资金需求（输出总资金需求（包含管理储备）和阶梯型资金需求）

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。
项目的资金投入/需求通常以增量而非连续的方式进行，故呈现阶梯状。
总资金需求等于成本基准加上管理储备（如果有管理储备）。

成本汇总

项目总预算（项目资金需求）：成本基准；管理储备

成本基准：项目成本；应急储备

    项目成本：控制账户的成本；应急储备
        控制账户的成本:工作包的成本；应急储备
             工作包的成本：活动成本；应急储备   

S曲线&香蕉图

估算成本&制定预算的区别和联系

• 估算成本：活动的近似成本估算，暂未获得批准。
• 制定预算：基于估算成本的结果，汇总并制定经批准的成本基准（按时间段分配的成本预算），同时，得到项目资金需求（成本基准+管理储备）

控制成本

监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。
有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。
在项目成本控制中，要设法弄清引起正面和负面偏差的原因。

输入	工具和技术	输出
1、项目管理计划	1、挣值管理	1、工作绩效信息
2、项目资金需求	2、预测	2、成本预测
3、工作绩效数据	3、完工尚需绩效指数	3、组织过程资产（更新）
4、组织过程资产	4、绩效审查	4、变更请求
	5、项目管理软件	5、项目管理计划（更新）
	6、储备分析	6、项目文件（更新）

项目成本控制：

对造成成本基准变更的因素施加影响；
确保所有变更请求都得到及时处理；
当变更实际发生时，管理这些变更；
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
对照资金支出，监督工作绩效；
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内；

挣值管理：控制账户的人做挣值管理，考虑应急储备

控制成本的核心

挣值管理需要注意的问题

1、要对关键工作包执行挣值分析，整个项目做挣值容易忽略局部问题。
2、优先级高的，风险大的，预算高的工作包，需要特别考虑。
3、防止数据虚假，流于形式
4、需要考虑关键路径
5、时刻关注预测结果及时协调

EVM挣值管理

挣值管理：Earned Value Management
考虑应急储备，不考虑管理储备
一种常用的绩效测量方法。
综合考虑项目范围、成本和进度指标。
适用于任何行业的任何项目，针对每个工作包和控制账户
计算并监测一下3个关键指标

计划价值PV
挣值EV
实际成本AC

• EV大于PV 进度快，衡量工作量
• EV小于AC 超支，衡量费用
• BAC（Budget At Completion）完工预算（项目管理计划确定的项目预算）
• PV（Planned Value）为计划工作分配的经批准的预算，不包括管理储备（计划价值=计划完工比例*完工预算）
• EV（Earned Value）对以完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示（挣值=实际完工比例*完工预算）
• AC（Actual Cost）在给定时段内，执行EV对应的工作而实际发生的成本（实际成本：微完成EV的工作量实际花费的成本，WBS统计可得）

• CV（Cost Variance）成本偏差

  CV=EV-AC

• SV（Schedule Variance）进度偏差

  SV=EV-PV

• CPI（Cost Performance Index）成本绩效指数

  CPI=EV/AC

• SPI（Schedule Performance Index）进度绩效指数

  SPI=EV/PV

正值，大于1的好

SV/CV

	SV大于0	SV小于0
CV大于0	项目当前花费在制定预算范围之内，并且进度提前	项目当前花费在制定预算范围之内，但进度落后
CV小于0	项目成本超支，但进度提前	项目成本超支，且进度落后，项目失去控制

预测

EAC=AC+ETC(完工估算：现有成本加上新的剩余工作估算)
ETC=BAC-EV（基于非典型的估算：以前的偏差是偶然，以后将按之前的计划进行）
ETC=(BAC-EV)/CPI (EAC=BAC/CPI)以前的CPI完成以后的工作(无明确说明使用此公式)
ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)SPI与CPI将同时影响以后的工作
完工偏差VAC=BAC-EAC

完工尚需绩效指数（越小越好）

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC):基于BAC的TCPI公式
剩余工作量：BAC-EV;
剩余成本：BAC-AC

TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC):基于EAC的TCPI公式

补充知识

挣值的计算：加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法
50/50：最常用（开始计50%，）
0/100：最保守
100/0：最冒进

绩效审查

审查对象

成本绩效随时间的变化
进度活动或工作包超出和低于预算的情况
完成工作所需的资金估算

三类分析

偏差分析（CV/SV/VAC）
趋势分析（EAC）
挣值绩效分析（基准与实际绩效分析SPI／CPI）

储备分析

监督应急储备和管理储备的使用情况
取消 or 添加
与控制风险的储备分析相结合，动态流动储备