任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。
华为没有上市，而是把98.6％的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4％的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。
这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础堡程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
26年坚持利益共享 一块饼大家分，“要活大家一起活”
“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。
“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。
不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体。
华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受本刊专访的时候说。
这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。
通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。
以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50％的成本。
“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。
“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。
许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务”，郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。
拼服务，“脑袋对着客户” 明文严禁讨好上司，机场接机也不行
邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。
把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。
“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能（Gartner）资深分析师杨敬宇说。
他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。
能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。
“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。
因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”
拼海外，自愿者多到要筛选 无畏福岛核灾，一天抢通300基站
在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。
“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察： “判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方！”
华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”
2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。
软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”
在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。
事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。
过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。
这就是任正非的“少将连长”哲学。给予绩效优良、战功彪逼催如少将的职衔与权力。
“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。
在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。
拼活化，革除元老级“障碍” 七千人辞职再回聘，两次新陈代谢
这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找出组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。
以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。
这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成9。
这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。
这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。
任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”
在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。
1. 一个公司不应该沉醉在光芒中，因为光芒常常瞬息即逝。他很少在会议上讲话以及拒绝接受一些采访，因为他认为此刻回顾亚马逊历史“为时尚早”。
2. 我认为节俭驱动创新，正如其它约束条件所做的那样。突破创新的方法之一就是开辟一条新的路径。
3. 你需要适度关注其它公司的动静，避免封闭化。关注别的公司并不是要抄袭它们的做法，真正的关注点在于“他们这样做对我们有什么启发呢？”接下来你要做的是拿出属于自己的新东西来。
4. 公司的企业文化部分是依赖于你在前进道路上的不断学习。
5. 你总是会意外地发现一些新思想或理念。
6. 劝告竞争对手对手：如果你无法接受批评，那你永远也不会有创新。
7. 在动机方面：你在做一个产品或者业务的时候，要清楚地知道所做的意义，为何这么做。
8. 人生苦短，要交有丰富阅历、足智多谋的朋友。
9. 我不喜欢当我走在银行门口，看到海报劝说人们将房子二次抵押，从而获得报酬去度假，这是一件很搓的事情。
10. 18年来，有三个理念是亚马逊一直坚持的：客户至上；创新；保持耐心。
11. 所有的企业都需要保持青春活力。如果客户群跟你一起变老，你就会重蹈Woolworth's的覆辙。
12. 如果足够灵活，你就会适时放弃某些尝试。如果太顽固的话，你很容易因一叶障目而错失解决问题的好办法。
13. 在营销方面：从前，你需要投入30%的时间做服务，70%的时间搞宣传，而现在，情况刚好相反。
14. 这个世界上有两种公司：一种总想着如何提价，另一种总想着降低价格。我们是第二种。
博客BusinessInsider总结了其一些稀奇古怪的一面，看Jack Dorsey的奇趣人生。
1. 曾通过控制饮食，将皮肤变成了橙色；
2. 每天乘坐公交车上下班；
3. 喜欢看电子书并阅后即焚；当人们送给他的时候，他不会打开看，而是下载电子书，通常会在iPad看完或者完成工作之后进行删除；
4. 每周有固定的就餐时间表。每周的同一天他都会去同一个餐厅吃饭：周一Aziza、周二Zuni、周三54 Mint、周四Tiburon，周五他不会去任何地方；
5. 他没有自己的办公室，甚至没有自己的座位，你永远看到他在和不同的人交谈；
6. 把头发留成了“脏辫”，染成蓝色和橙色，这个看似腼腆的孩子也有叛逆的一面。（这个时期他在一家港口运输服务公司做兼职工作）
7. 曾尝试做按摩师。他希望在旧金山为程序员提供按摩椅子，也还参加了培训拿到了按摩治疗师的认证，可2005年当他回到旧金山的时候发现每个人都是一个按摩师；
8. 他曾因为戴耳环和鼻环差点被公司开除；
9. 开发了许多医疗系统，还有渡轮公司的售票系统；
10. 他曾经雇佣了两个无政府主义者程序员在Twitter工作；
11. 他曾在广场上展示他如何偷取纽约市长Mike Bloomberg的信用卡，以此提醒大众要注意账户安全；
12. Facebook CEO Mark Zuckerberg给他做饭吃。有段时间，Zuckerberg和Dorsey经常定期会面吃饭，而且煮饭的也会是Mark Zuckerberg。吃饭时他们会小心翼翼的交谈关于科技发展的趋势；
13. 他想放下所有从科技界消失。他想去追寻自己真正所喜爱的，过另外一种生活，到小镇Marfa居住，并成为一名艺术家；
14. 他喜欢从一些规律性的东西中看出美学价值；
Dorsey在圣路易斯学过一段时间植物插画，也考虑过将其作为自己的职业。他喜欢画植物那些松散的结构和重复的形状。他说编程也一样，能从中获得美的享受；
15. Dorsey左前臂有一条 9 英寸的黑色纹身，像是加粗的“ S ”。这个纹身代表了他对数学、音乐和解剖学的兴趣。S 对Dorsey来说有很多含义，但首要的含义是它代表一个积分，它象征着把一切都积分，这能反映出Dorsey对世界的看法。知道积分是什么的人通常不会纹身，但这却使得Dorsey成为了一名有趣的企业家――他具备整合各种观念的能力；
16. Dorsey更是超级乖孩子，他每天醒来的第一件事就是给母亲发一条短信，Dorsey也一直都保持着写日记的习惯。
马斯克有一串耀眼的创业经历：PayPal（全球最大的电子支付平台）、SpaceX（私人火箭公司）、Tesla（高端纯电动车公司）、SolarCity（太阳能发电公司），每次创业都是颠覆传统。
“过去十年特斯拉最具里程碑意义的时刻，就是今年第一季度实现了盈利。”马斯克告诉《中国企业家》，如果你不能赚钱，你就不是一个真正的公司，只是一个假想的公司。
特斯拉冲出重围时，越来越多的电动车企业却轰然倒下，“在过去有过很多创业汽车公司，但活下来真的非常罕见。”他说。
Tesla、SpaceX和SolarCity三家公司之间的交集越来越多，碰撞出更多想象力。
相对于决策缓慢、老迈的传统汽车公司，诞生于硅谷的特斯拉从一开始就与众不同。“我们是一家硅谷公司。硅谷公司有着非常扁平的管理结构。比如我没有独立办公室，只有一张办公桌。”
虽然市值已经接近150亿美元，特斯拉仍然保持着一家创业公司的节奏和状态。一位特斯拉员工介绍，上至高管下至员工工作都极为卖力，加班加点是家常便饭，而公司内部人员流动也极快，不久前还在联系的副总裁，在本刊记者到达美国之后却发现已经离职了。
在特斯拉内部，马斯克非常自然地把他在硅谷侵淫多年的硅谷哲学引入到管理和经营当中。他还多次在不同场合把特斯拉和其它汽车公司划清界限。
“我认为经营一家公司应该关心执行，而不是去打造豪华办公室和家具，那些都是摆设，不会带来任何执行。我们完全是斯巴达式的。”说到这里，他昂了昂头，仿佛自己就是一名斯巴达勇士。
“如果你想经营好一家公司，你必须像打仗一样。如果你想赢得战争，你作为指挥官必须提剑冲在最前面，和你的士兵同吃同住，同甘共苦。”他说。
硅谷基因不仅左右着特斯拉的管理与执行，同样影响着产品。事实上，特斯拉的确具有许多划时代的特质，酷、高科技、开放性等气质都深深嵌入它的产品设计中。
“很多朋友会说你们的车挺漂亮，那是含蓄，应该说太漂亮了。”特斯拉中国区总经理郑顺景告诉《中国企业家》，特斯拉从来没有将自己的产品定义为传统意义上的汽车，而是一个电子产品。
在奔驰、宝马等豪华车将触摸屏逐渐引入汽车内部的时候，特斯拉全盘放弃了按键，用一块大的触屏解决所有问题，空调、天窗等均用触控的方式打开和调节。
“我们的车型，可以去刷软件，等于你现在的手机一样，刷一下就有新功能了，拥有无限扩展的功能。”郑顺景说，这些科技感十足的元素，再加上充电一次最多跑500公里，以及0到100公里加速只需4秒的性能，让特斯拉不仅与传统汽车有天壤之别，就是与其它电动车也完全不同。
“你知道吗？我们现在看起来很成功，但实际上我们在过去十年有很多次快死了。”说这句话的是特斯拉的联合创始人兼首席技术官斯特劳贝尔（J.B. Straubel），当时他正站在那辆Model X旁边，围在身边的几位美丽女士睁大了眼睛，一副不敢相信的表情
作为特斯拉的联合创始人，斯特劳贝尔见证了特斯拉成长的全过程，在他眼中，2007年到2008年是特斯拉最危险的时候。2007年9月，预售价为11万美元的特斯拉第一代电动车Roadster因为变速箱改进，成本飙升到14万美元，这也意味着汽车还没有开卖就要赔钱了。再加上开发周期不断拉长，时任CEO艾伯哈德被董事会赶下了台。
一位经历过当时“内乱”的前特斯拉员工告诉《中国企业家》，最坏的时候，6个月换掉了11个VP，换掉过3个CEO，最后发起人与投资人两个人闹上法庭，弄得鸡飞狗跳，“但是马斯克这个人不错，他个性很强，认准的事情他一定干。”
为了解决困境，特斯拉开始联系其它汽车厂商寻求合作机会，它当时唯一可以依赖的就是自己的电池动力组技术。11月，正在为资金发愁的马斯克突然接到了德国戴姆勒公司工程主管的一封电邮，说会在六个星期后访问特斯拉位于硅谷的总部。马斯克之前曾经专门飞往德国斯图加特向戴姆勒高层推销电池动力组技术，但那次会面并没有打动戴姆勒。
这封邮件让马斯克看到了希望，他立刻打电话给首席技术官斯特劳贝尔。“我们要在六个星期里把戴姆勒的Smart车改装成电动车，你能办到吗？”
斯特劳贝尔知道很困难，但还是接受了这个任务，他停下手头的一切工作，召集所有的工程师进行研究。他们首先发现的问题是，戴姆勒的Smart车在美国根本没有销售，于是斯特劳贝尔立刻让一名工程师拿上护照和几万现金，跳上了一架前往墨西哥的航班。三天后，一辆全新的Smart停在了公司总部门口。
在接下来的五周时间里，斯特劳贝尔和他手下的工程师将车上的汽油发动机拆卸，装上了特斯拉的电池动力。当一切准备就绪，斯特劳贝尔将改装完成的Smart泊在停车坪上时，所有人都精疲力竭。
几天后，戴姆勒的工程主管来到特斯拉总部，马斯克依然先展示了一份PPT，仍然没有打动德国人。于是马斯克说：“那让我带你看看一样新东西。”
马斯克带着该主管来到车库，向他展示眼前的这辆Smart。
“这是电动的。”马斯克轻描淡写地说道。
“什么意思？”主管一开始没有反应过来。
“我是说我们用特斯拉的电池动力组替换了Smart原来的发动机。”
这位主管大为惊讶，因为眼前这辆车完全看不出改装过的痕迹，而在试驾之后，他立刻被特斯拉电池组的出色性能所折服。戴姆勒随后迅速跟特斯拉签订了5000万美元的合作协议，帮助特斯拉解决了暂时的燃眉之急。
2008年10月，特斯拉再次经历了管理层动荡和成本失控，马斯克临危受命成为特斯拉新的CEO。随着经济危机加剧，特斯拉融资越来越难。为了解决资金短缺，马斯克把他个人最后的4000万美元投了进去。在很多人看来，马斯克疯了，他们完全不明白为什么马斯克要把他的全部家当去赌一个完全不成熟的行业。
马斯克这样向《中国企业家》解释他当时的举动：“由于金融危机，我们几乎没有外部资金来源，当时我的唯一选择就是把我所有的钱投进去。否则特斯拉就死了。”
“我不想让公司死，因为这个赌注太高了，不仅仅是因为特斯拉，而且是因为它会导致电动车产业的巨大倒退。”
马斯克带领特斯拉挺过了最艰难的时刻。2010年初，奥巴马参观了特斯拉工厂，随后特斯拉成功拿下4.65亿美元的政府低息贷款，随后Model S开始接受预定。年中特斯拉在纳斯达克上市。短短几年间，特斯拉在马斯克的带领下浴火重生。
我很惊讶于马斯克演讲技巧的巨大进步，因为我查看过他两年之前的演讲视频，那时候他的表达生硬，语速不连贯，眼睛总是朝着地面像在寻找什么东西，我甚至怀疑他之前在戴姆勒总部的推销失败正是由于磕磕巴巴的口才。
面对棘手的问题和日益紧迫的时间，性格强硬的马斯克指示尽快解决，可以采用“任何方法，只要合法”。据说，特斯拉副总裁Diarmuid O’Connell在华期间，平均一天见五六个不同方面的人，从上海到北京几乎没停过，特斯拉已经对解决此事的不同方式有了初步判断。
马斯克是从来不服输的人，虽然正在经历商标纠纷，但他仍对中国市场充满乐观：“等到门店开张的那一天，我一定来北京。”他说。
马斯克：我们必须赚比我们花的更多的钱，否则我们就出局了，不可能制造新的产品也不可能进步，而且很快会完蛋。我觉得商人和工程师两种身份在我身上并不矛盾。
你有信仰吗？
马斯克：没有。
只相信物理学？
马斯克：差不多。我只相信真相。实际上，我很不理解人们总是去相信那些虚假的东西，那些都是幻想。
你童年时候的偶像都有谁？
马斯克：我在孩提时代觉得有一些历史人物是很有趣的，比如最伟大的科学家和工程师，尼古拉·特斯拉、爱迪生、爱因斯坦、牛顿、莎士比亚，这些人都很伟大。在政治领域，我喜欢丘吉尔和本杰明·富兰克林，他们非常伟大。
特斯拉电动车的充电网络未来更多依靠太阳能？
马斯克：我想人类拥有一个可持续发展的交通工具很重要。电力消耗就是电动车，电力来源就是我要说的太阳能板。事实上我还想说一下SolarCity这家提供太阳能服务的公司，我是它的主席。我们大部分的太阳能板都是从中国买的。
中国是世界太阳能生产领先的国家，这很了不起。有时候美国政府觉得这是一件坏事，并且给中国太阳能板生产商以惩罚。但是我觉得，只要中国能制造高质量低价格的太阳能板，而且我也相信他们能做到，那就是一件好事。全世界不应该觉得这是一件坏事。
特斯拉进入中国后，在价格方面与其它市场会有什么不同？
马斯克：实际上，有人劝我在中国卖更高的价格，但是我不会这样做。我们的政策是全世界任何地方都是同样的价格，唯一额外的是运输费用和中国政府的税费。我们不想要更多的价钱，因为我们不想占中国消费者的便宜。至于低价的车，我期待3-4年里能完成它。
最近特斯拉盈利了，但不是从卖车上，特斯拉会不会长期面临亏损呢？
马斯克：我们的确从卖车上赚钱，如果你不制造车的话也不会有排放指标，政府这样做是鼓励汽车公司制造电动车。我们卖给其它汽车公司的指标是折扣的，也就是他们获得全部指标，但我们只要60%-65%的价格。到了第四季度，我们计划不靠排放指标也能盈利。
我知道你每周用超过100小时的时间工作，那你是怎样平衡你的工作和家庭的？
马斯克：这很困难。我花大部分周末早晨和家人一起，出差也尽量带上他们。如果我和他们在一起，我会尽量不接电话和邮件；常常是等他们看书和玩游戏的时候，我才会去回邮件，但如果他们需要我的时候我会马上停下来。
特斯拉最近召回了1000多辆有问题的电动车，你是如何发现这些问题的？
马斯克：我们一个生产线的技术员发现了有个地方不对劲。然后我们做了深入调查，发现有1000俩车受了影响。我们决定召回它们，还给了那个技术员奖励。那些报告问题的车主还会得到额外好处。我鼓励我们的员工发现任何问题都向我们报告，一些大汽车公司总是压制问题，而我们会给发现问题的人奖励。
你之前去过中国吗？
马斯克：我去过很多次香港和一次上海。
你有一些经验和教训想跟中国创业者分享吗？
马斯克：当然。我觉得中国与生俱来就是有创业精神的，这是中国人精神的一部分，这是一个巨大的优势。我觉得，中国人应该抓住机会去办公司、创业，然后走向海外。
我对SpaceX很感兴趣，有机会去参观一下吗？
马斯克：有一个问题是这家公司被认为是高级军方技术，不能随便参观，你来特斯拉没问题，但是美国政府会阻止我们带不是美国公民的人参观SpaceX，因为他们认为这是一项高级的武器技术。
在特斯拉工厂入口的一面墙上刻着他的设计理念：Model S是效率的化身，就像一位集优雅体态和出色性能于一身的世界级运动员，内在保持恒久的速度和状态。
“高中的最后两年，乔布斯的心智也快速发展，他发现自己既沉浸在极客的电子世界中，有喜欢文学和创造性的尝试。”
今天，我们的社会走到了新的临界点。我们所处的时代，是一个大多数人都能够使用互联网和手机的时代——它们是分享所思、所感和所为的基本工具我知道这个世界看起来已支离破碎，但这是一个伟大的时代，在你的一生中可以疯狂些，跟随你的好奇心，积极进取。不要放弃你的梦想。世界需要你们。
创业公司要有一年成长10倍的勇气。
互联网竞争比以前变得更激烈了，这种危机不仅来自竞争，也来自用户的压力，用户比以前更“喜新厌旧，薄情寡义”，这个时候创新更重要了，基于用户的创新。
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