软件项目策划与管理知识点汇总

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软件项目策划与管知识点汇总

第一章：序言

关于软件

软件的特征

• 软件是一种逻辑元素而不是物理元素
• 软件是开发出来的而不是用传统的方法制造出来的
• 软件不会被用坏
  
  软件的分类：
• 系统软件（操作系统）
• 实时软件（高炉控制软件）
• 商务软件
• 工程与科学计算软件
• 嵌入式软件（安卓）
• 个人计算机软件
• web软件
• 人工智能软件
• 。。。

软件危机：指在计算机软件的开发和维护过程中所遇到的一系列严重问题

软件危机的表现

• 成本高
• 软件质量得不到保证
• 进度难以控制
• 维护非常困难

产生软件危机的原因以及如何解决软件危机

• 逻辑产品不同于物理产品，
• 复杂性高
• 规模大
• 影响软件生产率和质量的因素比较复杂：人员的能力与水平、团队合作
• 缺乏有效、系统原理、原则、方法和工具的指导和辅助

解决：既要有技术措施（方法和工具）支持软件开发，又要有必要的组织管理措施

什么是项目（重点）

为创造某种独特产品或服务所做的一次性有计划的活动。

项目的要素与特征（重点）

一个项目无论大小、特点如何，一般包括下列要素：
(1)具体的结果（产品或结果）。
(2)明确的开始与结束日期（项目工作开始日期和它的结束日期）。
(3)既定的预算（包括人员、资金、设备、设施和资料总额等）。

项目的基本特征表现在：

• 它有一个明确的目标。每一个项目都是一个特定的项目产品，是为一个明确的目标而成立的。
• 由一系列互相关联的任务构成。
• 所有的项目都具有有限的资源。比如时间、人力和成本等。
• 项目是具有一次性、独特性的活动。它有明确的开始和结束时间，具有临时性

项目的5个阶段（重点）

1. 启动
2. 计划
3. 控制
4. 执行
5. 结束
   

什么是项目管理（重点）

项目管理是在项目活动中应用知识、技能、工具和技术来满足项目需求的过程，它通过初始化，计划，执行，控制和结束等活动来完成。

PMI对项目管理的定义：项目管理就是为了满足甚至超越项目干系人对项目的需求和期望，将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去，以满足或超过项目干系人的需求和期望。

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

软件项目生命周期（重点）

• 开始阶段
• 中间阶段
• 最后阶段

软件项目的特征

• 不可见
• 灵活
• 复杂性

软件项目常见问题

产品相关的问题：

• 需求镀金：项目具有比实际需求多得多的性能
• 功能蔓延：项目平均会有25％的需求变更
• 开发人员的镀金：开发人员着迷于新技术
• 又拉又推的交易：经理在批准项目顺延时又加入了新的功能
• 研究导向的开发

过程相关的问题

• 缺乏计划
• 过于乐观的计划
• 在压力下放弃计划
• 缺乏足够的风险管理
• 承包人导致的失败
• 在模糊的项目前期，浪费时间
• 前期活动不符合要求
• 设计低劣
• 缺少质量保证措施
• 缺少管理控制
• 太早和过于频繁的集成
• 项目估算时遗漏必要的任务
• 追赶计划
• 鲁莽编码

技术相关的问题

• 银弹综合征：过于相信以前没有采用的技术
• 过高估计新技术和方法带来的节省量
• 项目中间时切换工具
• 缺少自动的源代码控制手段

人员相关的问题

• 挫伤积极性
• 人员素质低
• 对有问题的员工失控
• 英雄主义
• 项目开发后期加入人员：火上加油
• 办公环境差
• 开发人员与客户之间发生摩擦
• 不现实的预期
• 缺乏有效的上层支持
• 缺乏各种角色的互相协作
• 缺乏用户的介入
• 政治高于物质
• 充满想象

第二章 软件项目计划总揽

项目计划的作用

• 指导计划的实施
• 记载项目计划的前提假设
• 记载根据选择的方案作出的决策
• 促进项目人员之间的沟通
• 确定项目管理的内容、范围和时间
• 作为度量（实际执行效果与计划作比较）和控制项目进程的基准

项目计划的内容

• 什么：工作的具体内容，一定时期内的工作重点
• 怎样：如何完成这些工作和任务
• 谁：确定具体人员和部门
• 何时：各项工作需要多少时间
• 多少：各项工作需要多少费用
• 哪里：各项工作进行的环境

项目计划的特性

动态性要求：项目计划要有弹性
职能性：从总体出发，涉及各相关部门
相关性：子计划的相互影响
系统性：子计划的合理性
目标性：目标是灵魂
经济性：技术经济分析

软件项目计划的步骤

使用的是步进式模型：

1. 选择项目
2. 确定项目的范围和目的
3. 确定项目结构
4. 分析项目特征
5. 确定项目产品与活动
6. 估计每个活动的工作量
7. 确定活动的风险
8. 分配资源
9. 检查和公布计划
10. 执行计划
11. 更细层次上的计划
    

1. 选择项目（可行性分析）

一般需要回答下列问题：

2. 确定项目的范围和目的

• 确定目标和这些目标的衡量方法
• 选择项目的责任人（负责人）
• 确定项目的所有干系人（技术人员，甲方，政府部门等等和项目有关系的人）和兴趣（关注点）
• 根据项目的干系人的要求分析修改目标
• 建立各方沟通渠道

3. 确定项目的结构

• 建立项目和策略计划
  
• 建立标准和过程
  
• 建立项目团队组织

4.分析项目特征

• 分析项目是目标驱动还是产品驱动
• 分析项目的其他特征（针对的行业）
• 确定项目的高层次的风险（主要风险）
• 考虑用户实现方面的需求
• 选择通用的生命周期方法
• 检查估计资源

5. 确定项目的产品与活动

• 确定产品的类型：技术产品（如代码）、管理产品（计划说明书）

• 确定产品的层次性：产品由一些子产品构成，子产品由一些更小的子产品构成

• 画出产品的分解结构：PBS
  一个通用的产品模型：
  

• 写出一般性的生产流程：产品流程图（PFD）
  

• 确定产品实例

• 定义理想的活动网络：从一个产品产生另一个产品，需要一个或多个活动完成转换。为了确定这些活动，需要一个活动网，以标识活动执行的顺序。
  这是一个活动网络图（CPN）
  
  （图中每一个活动有一个持续时间，可以根据这个图找出一个关键活动，就是耗时最长的活动路径）

• 考虑阶段和检查点，修改理想的活动网络
  在实际项目中，一般将项目分解为阶段，并设置检查点。检查点，即里程碑

6. 估计活动的工作量

• 自底向上的估计
• 对计划进行修改以生成可控的活动

7.确定活动的风险

• 识别和量化风险
• 制定风险降低方法和紧急处理手段（关键人员生病，使用兼职人员）
• 在考虑风险的基础上调整计划和估计（计划中加入培训活动，或悲观估计）

8. 分配资源

• 确定和分配资源
• 在考虑资源约束条件下，修改计划（某些人员承担多个任务，就要考虑任务的优先级）

9. 检查和公布计划

• 检查项目计划的质量（活动需小组质量检查，前面活动因质量问题需重做）
• 计划书面化和上报批准

10. 执行计划

11. 更细层次上的计划

产品分解结构的描述

• 产品的名称及标识
• 产品的功能
• 产品的来源
• 产品的派生物
• 产品的形式（用文档或图形表示）
• 产品的分解结构
• 相关的标准（如文档的模板）
• 适用的质量标准（如文档的评价标准）

软件项目的经济性评价（重点）

如何估计经济型

• 自底向上

将任务分解为片段
估计每一个片段
将片段加起来

• 自顶向下

从管理者对成本的额度期望出发
确定在成本约束条件下能够交付的产品
提供管理者多种选择

成本

• 开发成本
• 安装成本
• 运行成本

可能的IT成本

• 采购成本
  
• 启动成本
  
• 与项目有关的成本
  
• 运行成本
  

项目经济型评估

1. 净收益：项目生命周期内，总收入与总成本的差额

2. 投资回收期：投资项目所需要的时间（简单来说就是回本的时间）

• 回收时间越长，项目的风险越大，或者说项目收益不那么具有吸引力。
• 如果项目的收益比较大，收益就远远大于支出，它就可以在较短时间内回收项目投资，短的回收期通常意味着项目具有更好的收益，所以也可以通过项目的回收期来判断一个项目是否可行。

投资回收期短的不一定净收益高

3. 投资回报率或收益率（ROI）

平均年收益 = 净收益 / 年份

4. 净现值NPV

一个投资项目的净现值等于一个项目整个生命周期内（时间）预期未来每年净现金流的现值之和减去项目初始投资支出(本金)

判断一个项目是否可行，就要看它的净现值是不是大于零，净现值大于零，意味着项目能够取得收益，它的净收益是正的，也就是说项目的净收益大于净支出，这个项目应该入选，反之不然。

NPV计算公式：

• NPV：净现值度i－贴现率
• NCFt：第t年的营业现金净流量
• n：项目寿命周期
• i ：预期收益率

举个例子：

B公司正考虑一项新的软件开发投资项目，该项目初始投资为40000元，每年的税后现金流如下所示。假设该公司要求的收益率为13%。

所得净现值为负数，证明此方案不可行。

但是NPV也存在问题，当收益率不同时，NPV结果也会随着被影响

5. 内部收益率（IRR）
内部收益率就是当NPV为0时的收益率的值，就是上面那个公式知道NPV为0，反推i的值

所以可以很容易得出结论，从项目的角度来说：内部收益率越高越好，但是从公司的角度出发，内部收益率越低越好

可以用内部收益率是否大于期望的标准收益率或者基本收益率（行业投资平均收益率）来判断这个项目是否能够入选。

总结：净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要经济效益指标

第三章 招投标活动

招标的工作内容和步骤（重点）

• 成立招标工作小组；
• 编制招标文件;
• 发布招标公告；
• 进行投标单位资格审查；
• 组织现场踏勘和招标答疑；
• 接受投标文件；
• 组织评标
• 确定中标单位；
• 发出中标通知书
• 签订承发包合同

评标过程（重点）

• 专家库抽取各方面的的专家
• 专家人数：5，7，9…，甲方人数1/3以下
• 确定地点（保密）
• 监督部门到场
• 专家评标（根据一定的标准）
• 专家写出评价意见，推荐中标人
• 由业主或招标代理写出评价报告
• 评标方法：主要有打分法和合理低价中标法

第四章 需求工程

需求工程的定义与内容（重点）

• 把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。
• 需求工程中的活动可分为两大类，一类属于需求开发，另一类属于需求管理。
• 需求工程的结构图：
  

需求开发

通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。

• 需求调查：通过各种途径获取用户的需求信息（原始材料），产生《用户需求说明书》。
• 需求分析：对各种需求信息进行分析，消除错误，刻画细节等。常见的需求分析方法有“问答分析法”和“建模分析法”两类。
• 需求定义：根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生《产品需求规格说明书》。系统设计人员将依据《产品需求规格说明书》开展系统设计工作

需求管理

在客户与开发方之间建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性，并控制需求的变更

• 需求确认：开发方和客户共同对需求文档进行评审，双方对需求达成共识后作出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果
• 需求跟踪：通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系，建立与维护“需求跟踪矩阵”，确保产品依据需求文档进行开发。
• 需求变更：依据“变更申请－审批－更改－重新确认”的流程处理需求的变更，防止需求变更失去控制而导致项目发生混乱。

需求开发主要困难（重点）

• 知识技能问题
• 态度问题
• 合作关系（需求分析员与用户，开发方与用户）
• 用户说不清楚需求
• 双方误解需求
• 开发人员写不好需求文档
• 用户经常变更需求

如何开展需求调查

准备调查

• 首先，需求分析员应当起草需求调查问题表，将调查重点锁定在该问题表内，否则调查工作将变得漫无边际。
• 其次，需求分析员应当确定需求调查的方式

与用户交谈，向用户提问题。向用户群体发调查问卷。
参观用户的工作流程，观察用户的操作。
与同行、专家交谈，听取他们的意见。
分析已经存在的同类软件产品，提取需求。
从行业标准、规则中提取需求。 从Internet上搜查相关资料。

• 最后，需求分析员与被调查者建立联系，确定调查的时间、地点、人员等，撰写需求调查计划。要特别留意的是不要漏掉典型的用户

执行调查