谈判力

《谈判力》

第一部分：问题

第一章：不要在立场上讨价还价

• 在立场上纠缠不清不能达成明智的协议
• 在立场上过于强硬会影响双方的关系
• 谈判涉及的人越多，立场式谈判带来的弊病也越多
• 原则谈判/依据原则进行谈判：
  人：把人和事分开
  利益：着眼于利益，而不是立场
  选择：为共同利益创造选择方案
  标准：坚持使用客观标准
• 立场式谈判的一个弊端在于谈判者本应满足各自的钱在利益，而实际上却把精力集中在各自的立场上
• 决定越是重要，就越是不能发挥创造性，也就越难找到正确的解决方案
• 当利益直接冲突时，谈判者有可能因态度强硬而得到满意的结果。
  这种方法会使寸步不让的一方得到好处，但也容易产生武断的结果。
  然而，面对这样的谈判对手时，你可以告诉他，“这不是单方面说了算的事情，你们的协议必须反映公平的标准，而不是依赖于各自的要求”。

第二部分：谈判方式

第二章：把人和事分开

• 每个谈判者都有两方面的利益：实质利益和关系利益
• 立场式谈判把谈判者的实质利益和关系利益对立起来
• 不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系

• 要想在纷繁复杂的人际问题中找到出路，最好从以下三个基本方面着手：认知、情绪和交流。

  认知：
  了解对方的想法不只是帮助你解决自己的问题。他们的想法本身就是问题所在。
  无论是谈生意还是解决纠纷，意见分歧都来源于你和对方思考方式的不同。
  【站在对方角度换位思考。你对世界的认识取决于你所在的位置】
  【不要以为自己的担心推测对方的意图。人们通常认为自己所害怕的就是对方要做的】
  【谈论各自对问题的认识。消除认识分歧的一种办法是，亮出各自的想法，与对方进行谈论】
  【让对方参与其中，使其明白谈判结果对双方都有利害关系。要让对方接受他不太满意的结果，关键在于让他参与其中】
  【保全面子：使你的提议与对方观念一致：一个人有必要在谈判/协议中协调自己的立场和原则，调整自己过去的言行】

  情绪：
  谈判中，特别是在激烈的争执中，情绪本身也许比说话更重要。双方可能更容易陷入争执，而不是携手就共同问题找出解决办法。情绪波动会使谈判迅速陷入僵局或致使谈判破裂。
  【首先要承认并理解自己和对方的情绪：在谈判进行之中留意自己的表现】
  【让对方发泄情绪】
  【不要对情绪的冲动作出回应：只允许单方面的发泄，同时不要作出让对方激起更强烈的情绪波动】
  【采取象征性的姿态：表示同情或者送给情侣一支鲜花等】

  交流：
  没有交流就无法进行谈判。谈判就是双方为达成共识而相互交流的过程。
  【认真聆听并理解对方的意思：善于听讲的常用技巧是，集中精力听对方的话，要求对方清楚明了地阐述其真正意图，且在模棱两可或没有把握时要求对方重复（或用“如果我没有理解错的话，你的意思是不是。。。。”）】
  理解不等于赞同。可以做到完全理解对方，但同时又觉不赞同对方的意见。只有让对方确信你领会了他们的意思，你才可能向他们阐述自己的观点。
  【说出你的想法，争取对方理解】
  【只谈自己，不说对方：如“我很失望”代替“你违反了诺言”等等】
  【有的放矢：有时，问题不在于交流太少，而在于沟通过多，当双方误解很深或火气正旺时，最好先把一些自己的想法放在心里】

  防患于未然：
  处理人际问题的最佳时刻则是在问题发生之前。也就是说，要与对方建立个人及组织的良好关系，以缓冲谈判中的摩擦。
  【建立良好的合作关系：结识对方的确很有帮助。人们很容易对一个陌生而抽象的“对方”产生敌意】
  【对事不对人：如果谈判者在面对面交锋中视彼此为对手，就很难将人际问题同实质问题分开。对谈判各方更为有效的策略是：视彼此为合作者，大家一起冷静的寻求有利于双方的公平协议】

第三章：着眼于利益，而不是立场

• 明智的解决方法：协调双方利益而不是立场
• 利益是问题的关键：谈判的根本问题不在于双方立场上的冲突，而在于双方需求、愿望、想法及至恐惧等方面的冲突。
• 每一项利益可以通过多种方式得到满足，人们往往只采取最显而易见的立场。
• 对立的立场背后既有共同利益，也有相互冲突的利益
• 有时，双方的利益并不是相互冲突，而只是不同
• 要认识到双方都有多重利益：在几乎所有的谈判中，每一方都有多种利益，而不是一种
• 最重要的利益是人的基本需求：在寻找公开立场背后潜在的基本利益时，特别要注意人类最根本的需求。如果你能照顾到这些基本需求，你就能增加双方达成协议的机会，或增加达成协议后对方遵守协议的可能性。人类的基本需求包括：安全感、经济利益、归属感、获得他人认同、能主宰自己的生活
• 列出清单：要理清谈判各方不同的利益，最好列一张清单，想到什么就写下来。这么做不仅能帮助你记住这些利益，而且当你获得新信息并把这些利益按重要性排序时，它有助于你提高评估质量。

讨论利益

• 谈判的目的是实现自己的利益。只有于对方就此沟通，才能增加实现这些利益的可能性（可能双方都不清楚对方的利益）
• 形象地描述你的利益：让对方准确了叫你利益的重要性和合理性。
  首要原则就是：具体。具体的细节不仅让你的叙述真实可信，还能增加影响力。
  只要你没有表现出认为对方 利益不重要或不合理，你就可以采取坚定的立场来陈述自己所关注问题的严重性。
  强调你的利益的合理性会给对方留下深刻的印象。
• 承认对方的利益
• 先说问题，再拿出你的方案
• 向前看，不回头：不要与对方争论已经发生的事情
• 具体而不失灵活
• 对问题强硬，对人要温和

第四章：为共同利益创造选择方案

• 在大多数谈判中，阻止人们创造多种选择的方案有：（1）不成熟的判断；（2）寻求单一的答案；（3）以为馅饼的大小是不变的；（4）认为“他们的问题应该由他们自己解决”。
• 寻求富有创造性的选择方案：（1）将创造选择方案与评判方案二者分开；（2）扩大谈判桌上的选择。不要只寻求唯一的答案（3）寻求共同利益；（4）找到让对方容易决策的方法，
  （1）集思广益：谈论前：1.明确目的；2.寻找参与者；3.改变坏境；4.创造一种非正式的气氛；5.选一个主持人（谈论前：确定有不评判原则。谈论后：再加入评判原则）
  （2）共同利益：1.共同利益潜藏在每项谈判中，他们往往不是即时可见的。（应该问问自己： 我们对于维持关系是否存在共同利益？是否有机会进行合作以及共同获益？如果谈判破裂，我们要承担什么损失？我们双方是否存在遵循共同原则，比如一个公平的价格？）；2.共同利益知识机遇，不是天上掉下来的馅饼。（共同利益具体化并面向未来）；3.强调你们的共同利益可以使谈判变的愉快、顺利。

第五章：坚持使用客观标准

• 原则谈判能愉快、有效地达成明智的协议：越是用公平原则、 效率原则或科学标准解决具体问题，就越有可能最终达成明智而公平的一揽子协议。你和对方越重视先例以及社会惯例，就越有可能从以往的经验中获益。

第三部分：但是……

第六章：如果对方实力更强大怎么办？

• 面对强大的对手，最好的谈判结局不外乎实现下面两大目标：
  第一是保护自己：不至于接受本应拒绝的协议；
  第二是让你的谈判资源发挥最大效用，使达成的协议能尽量满足你的利益需求；
  （1）运用底线代价：为了避免此类结果，通常谈判者会事先设定好一个能接受的最坏结果——他们的底线。确定底线便于你抵抗压力和一时的诱惑。但是确定底线所得到的保护包含着高昂的代价：它限制了你在谈判中的应变能力。（底线的定义是：一个不能改变的立场）。底线也限制了你的想象力，无法激励你创造一个恰到好处的解决方案，以对双方都以更有利的放矢调和利益分歧。几乎所有谈判都不止一个的变量。同时，底线容易定的过高。
  1.解决方法：对自己的最佳替代方案做到心中有数；制定一条警戒线（应给自己留有余地）；
  缺乏最佳替代方案的风险：如果你还没有认证考虑协议失败后的措施，就等于是毫无目的地在谈判。
  2.你的最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强。
  如何制定你的最佳替代方案：
  第一：提出如果不能达成协议自己所要求采取的措施；
  第二：完善其中最有希望的想法，并把它们转化成具体的替代方案；
  第三：初步选定看上去最好的替代方案；
  3.考虑对方的最佳替代方案
  （2）当对方实力强大时：对方越是在经济实力或身体素质上比你强，你就越能依据原则谈判获益；

第七章：如果对方不合作怎么办？

• 让对方注重事情本身的是非曲直，有三种基本策略：
  1.是基于你能做什么。你可以注重原则而不是立场。（遵循原则而非立场式本书的原则）
  2.即关注对方能做什么。这种方法通过把对方的注意力转移到实际问题上来，以阻止对方陷入立场之争。（谈判柔术）
  3.关注第三方能做什么。如果原则谈判和谈判柔术都不能改变对方的谈判方式，考虑让受过专门培训的第三方介入，靠第三方的帮助把争执双方谈论的重点限定在利益、选择方案和客观标准上。（第三方可以使用最有效的工具是独立调节程序）。

• （2）.谈判柔术：
  对方的“攻击”手段有：直截了当地表明自己的立场；反驳你的观点；对你进行人身攻击；
  解决方法：
  1.不要攻击对方的立场，而是透过立场看利益：在对方提出自己的立场时，既不接受也不拒绝，而是把对方的立场当做一个可能的选择，寻找立场背后的利益，找到其遵循的原则，并考虑改进的方法。
  2.不要替自己的想法辩护，欢迎评判和建议：不应要求对方接受或放弃某个观点，而应问对方这个观点是否有什么不妥。把批评引向建设性的另一种方法是：换位思考，征求对方的意见。
  3.变人身攻击为针对问题的批评
  4.提问与停顿：提问而不是陈述，陈述容易导致对抗，而提问得到的则是答案。

• 考虑使用独立调解程序
  独立调解程序作为一种机制，在限定决定数量、减少每个决定的不确定性以及防止谈判各方固守自己立场方面十分见效。
  使用独立调解程序不必等到各方都同意。你只需要准备一份草案，然后征求各方的批评意见。

第八章：如果对方使用卑鄙手段怎么办？

如何商定谈判规则

• 当对方使用诡计时，商定谈判规则有三个步骤：1.发现诡计；2.揭穿诡计；3.质疑诡计的合理性与可取性。
  1.要采取应对措施你必须先了解情况。
  2.指出对方的伎俩不仅让伎俩本身失效，也让对方担心会惹恼你。对于对方的诡计，一个简单的发问就足以让她们罢手。
  3.揭穿诡计最重要的目的是你有了一个写上游戏规则的机会。（这种协商针对的是程序性问题，而不是实质性问题，其目的的仍然是有效、愉快地达成明智协议）
  4.把人和事是分开。着眼于利益，而不是立场。为共同利益创造选择方案。坚持使用客观标准。使用你的最佳替代方案，离席而去。

一些常见的诡计策略

• 诡计策略可以分为三类：1.故意欺骗；2.心理战术；3.立场上施压。

• 故意欺骗：
  最常见得卑鄙手段是对事实、权限以及意图的歪曲。

  虚假事实：最老套的谈判诡计应算是对事实作明显虚假的陈述。

  把人和事分开：除非与充分的理由，否则，不要相信别人。这并不意味着把对方看成骗子，而是说把谈判与信任问题分开。不要让别人把你的疑虑视为人身攻击。

  模糊权限：在对方尽可能给你施加压力，让你认为可以拍板定夺时，他们却说必须把协议拿给他人批准。（这就是所谓他们“再咬一口苹果”的诡计）。因为只有你有权作出让步，那么就只有你让步了。不能因为对方在和你谈判就认为他们拥有全部权利。在互相让不之前，首先确定对方的权限。问一句：“你在谈判中有多大权力？”，这是完全合理的。

  令人怀疑的意图：如果怀疑对方有不遵守协议的意图，你可以遵守协议本身作为协议的一部分。

  未完全透露并不等于欺骗：诚实的谈判并不需要完全透露自己的想法。

心理战术

• 这种手段就是为了让你感觉不舒服，这样你潜意识里希望尽快结束谈判。

  环境压抑：有些时候同意在对方地盘进行谈判反而更有力。这样可以使对方放松，更乐于倾听你的建议。必要的话，你也更容易终止谈判离席而去。但是如果你真要让对方选择谈判地点，要留意他们的选择以及由此可能带来的影响。
  如果发现周围环境对你不利，要立即指出来。在任何情况下，你的任务都是发现问题，向对方指出问题，然后以客观、讲原则的态度与他们商定一个更好的谈判环境。

  人身攻击：除了控制具体环境外，对方还可能用各种语言或非语言的交流形式使你感觉不自在。他们可以拼评你的衣着和外表。他们可以用让你等候或中断谈判去处理其他问题的方式来贬低你的地位。他们也会暗示你的无知。他们可以不听你说话，然后再让你重复刚才的话。他们故意不用正眼看你。如果将其挑明，可以阻止对方再次使用类似的伎俩。

  红白脸战术

  威胁：威胁会引发反威胁并不断升级，致使谈判破裂，甚至破坏双方的关系。
  警告比威胁更站得住脚，而且不怕受到对方的威胁。
  要让威胁产生效力，就必须通过令人信服的方式表达出来。

立场上施压计策

• 拒绝谈判：
  方法：1.首先，要认识到这一招是谈判的一种手段，目的是把同一谈判作为讨价还价的筹码，以获得实质上的让步。（这一招的另一种形式是为谈判设置先决条件）。
  2.接着，与对方谈谈他们拒绝谈判的理由。可以直接与对方交流或通过第三方进行沟通。不要因为对方拒绝谈判就抨击他们，而要找出对方拒绝谈判的利益所在。
  3.然后，你可以提出一些选择方案。如：通过第三方进行谈判，通过来往信函进行协商。
  4.最后，要坚持使用原则。
• 过分要求：
  谈判者往往以非常苛刻的条件开始谈判。开始时的极端立场会给他们带来更好的结果，但是对最精明的讨价还价者来说也有不利之处，可能会降低自己的可信任度。更严重的会毁掉整个交易，如果对方开价太低，你会认为不值得和对方费口舌。
• 变本加厉：
  意识到这点后，你应提醒对方注意，然后不妨稍微休息一下，考虑是否继续进行谈判或者基于什么原则继续对方的谈判。
• 锁定战术
  锁定战术可以说是一场赌博，可以使对方亮出底牌，迫使他们做出让步，让他们去向自己的支持者解释。（锁定战术：说出自己的底牌和底线）
  和威胁一样，锁定战术也要依靠信息的交流。
  方法：可以阻断对方传达信息的方式来应对强硬的破釜沉舟。
  也可以使用原则来抵制对方的锁定。
  不管怎样，不要把对方的锁定当回事，将他们的重要性淡化。
• 强硬的同伴：
  谈判者自称不会反对，但是他的那位会不同意。
  方法：不要和对方继续讨论，而是让他接受所适应的原则（也许以书面形式）并在可能的情况下，再与那位“强硬的同伴”直接谈判。
• 故意拖延：
  方法：除了指出对方的拖延战术并与之谈判外，还要考虑不给对方机会。
  如果你代表甲公司与乙公司谈判兼并问题，你可以同时与丙公司谈判。

第四部分：结论

• 时时做到心中有数
• 从实践到学习
• 原则谈判方法会达到甚至超过用其他谈判技巧所取得实质利益。另外，原则谈判更有效率，且对人际关系损害最小。

第五部分：人们常问的10个问题

关于公平与“原则谈判”的问题

1.在立场上讨价还价是否有道理？

• 问题越是复杂，采用在立场上讨价还价的方式就越不明智
• 双方在认清各自的利益、找到了共同获益的选择方案以及讨论了相关的公平标准后，再在立场上讨价还价，那时损失将是最小的。

2.如果对方相信另一套公平标准怎么办？

• 运用客观标准在第三方面强于争执：即使是相互对立的公平标准和惯例所产生的结果也比主观决定明智；
• 不必就什么是“最佳“标准达成一致

3.如果并非必要，我是应该做得公平？

• 在有可能得到比公平的利益更大的收益时，应该权衡获取意外所得的利弊得失；
• 考虑要和不要对你有多大差别这个问题
• 不公平的结果能否持久？
• 不公平的结果对于你与对方或其他人的关系有和损失？
• 是否会受到良心谴责？

关于人际关系问题

4.如果问题在人，我该怎么办？

• 建立不受谈判结果影响的良好合作关系。与对方意见分歧越严重，处理好这一分歧就显得越是重要。
• 实质性问题应与关系问题和程序问题分开。
• 就关系问题进行谈判：如果你尽了最大努力去建立良好关系，并在重大分歧上依据原则进行谈判，但人际问题仍然让你觉得棘手，那么你就应该就此问题依据原则与对方谈判。
  提出你对于对方行为的担心，就像你与对方讨论重大分歧一样。不要就对方行为进行评论，或怀疑其动机。
  相反，你可以说出自己的感觉和想法，然后问问对方有何感觉。根据客观标准或公平原则来决定自己将与对方打交道的方式，不要屈从于施压计策。
• 有时，对方只有明白了你的最佳替代方案后，才充分意识到你所关心的共同问题
• 把你如何对待他们与他们如何对待你区别开来
• 以理性对待明星的非理性：对自己认为对方行为不理性的想法提出怀疑。

5.我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？

6.如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法?

• 入乡随俗
• 能影响谈判结果的常见分歧包括以下几点：
  1.谈判速度
  2.谈判规格
  3.谈判时双方的身体距离
  4.是口头还是书面协议：哪个更具有约束力、更全面？
  5.交流方式：直接还是间接
  6.时间跨度：长期还是短期
  7.关系范围：知识商业关系还是包括所有的关系？
  8.未来的交易地点：私下还是公开？
  9.谈判人：地位平等的人还是最能胜任的人？
  10.承诺的严格性：不和更改还是灵活可变？
• 将一般性建议应用于具体情况
• 注意信仰和习俗的差异，但不要对个人包有成见
• 对自己的臆断提出疑问，洗耳恭听

关于策略问题

7.对象像“在哪里会面”、“谁先开价”、“开价多高”这类问题，我应如何决策？

8.具体地说，我如何由制定选择方案过渡到作出承诺？

• 从一开始就考虑结束
• 考虑制定一个框架协议
• 逐步向承诺过渡：为了鼓励双方各抒己见，最好明确规定所有承诺都是临时性的。这样才能有一种讨论有进展的感觉，同时不必担心所讨论的每一个方案会被认为是承诺。
• 坚持自己的利益，但对寻求其他解决方案并不固执僵化：将利益本身与如何满足利益两者分开。当提议受到挑战时，无须为其辩护，而是再次阐述你的根本利益，问问对方能否有更好的途径，既满足你的利益同时又满足他们的利益。
• 通常提出条件不应太突兀，而应该是讨论的自然结果。
• 你应该考虑提出条件的方式和地点。如果谈判公开场合进行或事参与者众多，那你应该找一个私下场合，讨论最后的承诺责任。
• 最后时刻表现的慷慨大度：记住，不要让对方抱有得到进一步的期望。

9.怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？

• 投石问路
• 总结回顾
• 不打无准备之仗
• 为如何与对方建立和保持良好的合作关系做好准备。把双方的利益列个清单，然后指定各种方案，以尽可能满足这些利益。

关于实力的问题

10.当对方实力更强大时，我采取的谈判方法真能起作用吗？如何增强我的谈判实力？

• 有些东西你无法得到：只有当你的条件让对方感觉比他们的最佳替代方案更有吸引力时，你才可能获得谈判的成功。
• 资源并不等于谈判实力：谈判实力是说服某人做某事的能力。
• 不要问“谁更有实力”