创新指南｜为什么敏捷转型办公室是实现真正持久影响力的敲门砖

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多年来，各行各业的公司都致力于从传统的、行动迟缓的层级结构转变为灵活快速的决策模式，并专注于敏捷转型。建立敏捷转型办公室 (ATO) 可以提高成功的几率。无论您的转型是仅针对企业的一部分还是针对整个企业，成功的转型都应该采用能够带来价值的结构化方法。

COVID-19 疫情使这些努力变得更加紧迫，迫切需要提高适应性、速度和效率。决策权在整个组织中转移和扩展，学习也在实时快速进行。现在，随着企业走出疫情，一些企业将寻求加强敏捷转型，而另一些企业将迈出第一步，以确保其优势。

ATO 负责塑造和管理转型，带领整个组织共同转型，也许最重要的是，帮助组织实现持久的文化变革。ATO 并非监督委员会或另一层官僚机构。相反，它嵌入现有结构中，吸收合适的业务专长以实现切实成果。

成为一个真正敏捷的组织是一项长期任务，需要分阶段完成。集中式 ATO 不仅可以推动转型，还可以确保整个组织文化变革的“粘性”。它有助于识别和解决可能减缓转型步伐的问题，并专注于创造价值。在本文中，我们将定义 ATO 的职责、结构和报告线，以及其中角色的职责和能力。

01. ATO 结构如何实现价值

本质上，企业级敏捷性意味着将战略、结构、流程、人员和技术转向新的运营模式。它通过围绕数百个自我引导、高绩效团队（由稳定的骨干支持）重建组织并改变组织文化来实现所有这些目标。

敏捷转型既全面又具有迭代性。它之所以全面，是因为它明确定义了组织想要实现的目标，并创建了实现这些目标所需的流程和结构。它之所以具有迭代性，是因为它要求组织在实施新运营模式的每个部分时进行测试、学习和纠正路线（图 1）。

为了建立 ATO，组织应在三个方面做出设计决策：其职责、其结构以及其关键角色和职责。

02. 设计决策一：就 ATO 的宗旨和任务达成一致

正如就转型的总体目标达成一致至关重要一样，为 ATO 赋予一个明确的目标也很重要，这个目标要得到整个组织领导者的一致认可，从高管到将在 ATO 中扮演关键角色的人员都要参与其中。这一步确立了 ATO 的价值主张，并将其明确地与转型的“原因”联系起来。

例如，一家电信公司在敏捷转型期间设立了 ATO 来推动文化转变。ATO 以明确的目标和支持引领了这一进程，团结整个组织实现其目标：为客户、员工和企业创造价值。ATO 成为中心点，让领导者、职能部门和业务主管参与尝试和实施新的工作方式。

ATO 的职责与传统的 PMO 有六个重要区别：

推动转型路线图，以扩大整个组织的敏捷性。这一职责包括确定何时以及如何实施变革，以及确定 ATO 如何支持转型的每个阶段。主要利益相关者应就确定的时间表和进度达成一致。
构建能力，包括招聘和提升人才技能。为了成功转型，组织应该为关键角色（如产品负责人、部落）构建新的技能组合1领导者和敏捷教练（有关这些角色的更多信息，请参见下文）。ATO 会与组织的其他部门（例如人力资源部门）合作，帮助塑造这些角色的内部和外部人才管道的创建。
充当文化和变革倡导者。为了给组织的其他成员树立榜样，ATO 成员应体现转型所需的原则、行为和思维方式。他们还应通过路演和其他形式的与更广泛组织的互动来宣传转型的好处、价值观和愿景。
指导高层领导。ATO指导高层领导，以便他们能够支持转型并以身作则。敏捷转型既是自上而下，也是自下而上的转型。高层领导应该树立新的行为榜样，明确重要的思维方式，并以身作则。为了服务员工，他们经常参加敏捷活动。
管理相互依赖关系。由于 ATO 的可见性很高，因此它负责识别依赖关系和潜在的协同作用，并充当关键决策的最终清算点。
创建和完善最佳实践。随着转型的展开，ATO 继续发展其对最佳实践和整个组织应采用的行为的思考。

ATO 是否应该承担全部六项任务还是只承担其中几项任务，取决于转型的总体目标和组织在敏捷转型过程中的进展。在大多数情况下，ATO 推动敏捷路线图的设计和执行，并构建敏捷能力——这是 ATO 的两大显著特征。

虽然这是一个很好的起点，但只有当 ATO 在所有六个类别中都有明确的赞助和授权时，组织才能充分发挥 ATO 的优势。通常，随着组织所需支持的发展和转型成熟度的提高，ATO 的授权会随着时间的推移而发生变化。为了确保协调和问责，ATO 应该有明确的目标或成功标准，以便评估其是否正在取得进展。

一家银行将其 ATO 的目标定义为在整个业务中创造价值，部分原因是“采用敏捷思维方式和全银行工作方式”。ATO 的测试和学习方法包括将多个小组安置在“车库”中，以便他们可以以自己的方式工作，而不会（最初）影响组织的其他部分。然后，新的工作方式分阶段向外扩展。

车库旨在成为一个可模拟更大转型模式的受控实验空间，它被授权在新的运营模式中制定和完善决策。该银行的首席人力资源官 (CHRO) 帮助确定车库的经验教训的优先次序并加以整合，并大规模构建能力。作为推广的一部分，ATO 成为推动整个组织敏捷工作方式和相关文化变革的中心点。

另一个例子是，一家电信公司计划将其敏捷转型扩展到核心业务的很大一部分。该组织宣称，其 ATO 的目的是“点燃和维持敏捷文化，通过合作改变我们的基本 DNA，从而提高绩效。”

首席数字官是这项工作的执行发起人。在他的支持下，该组织在十个月内成立了七个敏捷部落。多达 800 人接触到了新的思维和运营方式。ATO 是电信公司转型的骨干，领导着敏捷和非敏捷业务部分的沟通和新组织模式的设计。在这个职位上，ATO 不仅定义了新的角色和职责以及它们如何与业务的非敏捷部分互动，还指导人们完成转型。

03. 设计决策二：定义 ATO 的报告结构及其在组织内的位置

ATO 的正确报告线取决于组织的背景和文化。我们发现，在成功的努力中，敏捷转型的领导者通常直接向 CEO 或 CEO 的直接下属之一报告——这种结构确保了高层领导的紧密协调和支持。

例如，在一家位于亚洲的电信公司，ATO 向 CHRO 汇报，CHRO 是整个转型的发起人。在一家北美金融机构，ATO 的领导直接向 CEO 汇报，以促进转型期间的责任感和成功的结果。在另一家金融机构，ATO 向 COO 汇报，COO 负责领导整个组织的转型。

无论组织选择哪种报告方式，关键是要将转型作为一项综合业务重点，而不仅仅是与业务并行开展的另一项变革举措。为了强调这一区别并最大限度地发挥转型的效益，许多组织在职能或业务领导与 ATO 中的执行领导之间保持了实线或“虚线”报告方式。

为支持转型规模而开发的能力和角色（例如敏捷教练、DevOps 或技术专家）通常会在一段时间内向 ATO 汇报。这种方法使组织能够培养这些技能，并比分散在整个组织中更快地实现标准化（图 2）。

04. 设计决策三：确定 ATO 的角色和职责

根据 ATO 的目的和任务，领导者应确定其所需的能力和技能。尽管 ATO 会随着时间的推移而扩大或缩小规模，但成功的过渡需要领导者具备多项核心能力。

执行领导者“拥有”转型路线图，评估其是否可持续并继续创造价值。整个转型过程以及转型的每个阶段或领域都需要他们。为了指导 ATO 的整体设计，这群领导者需要结合业务经验和对支持职能的了解，包括人力资源（和人力资源业务合作伙伴）、财务和 IT。他们的数量和他们投入这项工作的时间比例在转型过程中会有所不同。

ATO 和 HR 之间的紧密合作对于确保组织吸引和留住转型所需的人才、培养适当的能力以及激励和激励整个组织的员工至关重要。例如，在另一家金融机构的转型过程中，HR 从一开始就参与其中，为所需职位制定职位描述，并寻找和帮助面试候选人。HR 团队对什么适合公司文化提出了有意义的见解，并在早期创造了积极的势头。

方法论所有者从转型中汲取经验教训，改进和发展敏捷实践、运营模式、行为、总体策略以及整个组织团队必须设定的最低标准。这不仅使敏捷在整个组织中具有一致的含义，而且随着公司更多部门的转型，还有助于测试变化并从中吸取教训。

敏捷教练可以指导团队完成转型，帮助他们及其领导者采用敏捷的思维方式和行为，并制定有针对性的计划，帮助他们走向敏捷成熟。

变革管理和沟通专家帮助在变革期间保持沟通渠道畅通。该团队帮助将信息传递给所有参与转型的受众，包括领导者、经理、正在转型的团队以及未来将要转型的团队。

为了支持所有这些团队，ATO 应该拥有一位强大的转型领导者。让合适的人担任这一角色至关重要，这样组织才能实现其期望的结果。一般来说，我们看到公司选择的转型领导者是公司的高管（或高级领导团队成员），并且对业务以及影响组织的内部和外部力量有着深刻的理解。

变革领导者的关键属性包括：