通常,产品经理都会从市场部门或销售部门选拔(或者归属于市场部门),按照普遍理解的标准,市场营销人员冲在前线,充分了解行业和竞争对手,知晓客户的喜好需求。所以此类人员负责定义产品,是比较恰当的人选。
在产品团队的市场、制造、财务、开发、采购、质量、客服等各领域中,市场营销出身的产品经理,往往会在管理研发团队时,出现或多或少的问题,如何搞定研发,是很多产品经理的困恼所在。
对产品经理的苦恼,列举几种常见情况:
1、产品经理对研发团队没有直接的绩效考核权,凡事都要频繁的沟通,很费精力且没效率。咬牙切齿之余,总是想把考核权拿到自己手里,然后自己想怎么设定就怎么设定。
2、对研发本身不熟悉,每次研发体系说搞不定/超出目前架构/超出目前技术水准时,总是吃不准是真搞不定,还是研发在忽悠自己。慢慢的,工作安排就和菜市场一样,开始讨价还价。研发给个计划,先直接齐腰砍一刀看看反应。
3、研发的思路太呆板,如果不详细的做出设定,他们就不知道该怎么去搞。结果需求都快写成详细设计。
等等等等,无论是东风压倒西风,还是西风压倒东风,都会出问题。
做产品经理的本事和很多最基本的道理一致,“小公司做事,大公司做人”,产品经理管理好研发团队,甚至各个领域,最好的方式,就是以德服人。
菜鸟产品经理常容易犯的错误就是扯虎皮做大旗。很多刚做上岗的管理者,总以为扯着虎皮就能搞定事情,做份计划表,然后各部门接口人就会按时按点的把事情做完,自己居中协调组织一下就万事大吉。如果驱动不良,就不停的抄送邮件给boss,边变相要挟边诉苦状——有问题,他们都不配合,不听话,我搞不定,需要领导出面支持一下。什么?不支持,反正问题我已经汇报了,没藏着掖着,到时候要K就一块K。
——如果是短期行为,比如项目经理,完事儿之后大家好聚好散再也不见;或者你准备积累资历做两个产品然后跳槽,这种方式是可行的。否则,这种以势压人的方式,对下而言,只会让你在团队中的威信越来越低,团队的向心力越来越散。对上而言,boss是希望你去搞定问题的,而不是作为一个甩包袱或仅仅是搜集问题的人——如果仅仅是找一个项目助理,为什么要选择你,而不是找一个漂亮mm养养眼呢?
对于一个带过几个项目的产品经理,如果还在管理技巧层面,毫无疑问是可惜的——这只团队没有发挥出很好的战斗力。
产品经理比研发弱势,很明显是有问题的。毕竟调整新的功能、性能是非常头疼的。如果每次都是研发经理妥协,那么迟早研发遇到问题或瓶颈时,第一反应不是解决,而是去迫胁产品经理,调整需求或延期发布。
可以设想这种狼来了的场景:
第一个产品,产品经理定义50个功能点,过程中不断调整,最后发布时,只实现了40个功能点。这个时候,产品经理开始做好人,下不为例,这次我去向boss和客户交代。
下一款产品,产品经理定义又定义了50个功能点,结果又,又,又……
不论什么具体的原因,如果一次次都是产品经理不断妥协,狼来了,最后只能是一种结果:产品研发过程中,不管产品经理怎么强调某某功能的重要性、必要性,时间的紧迫性,研发团队都会无精打采,认定反正最后会延期,或者删减需求,慢慢搞,不用急。
同样,研发经理比研发强势,也是问题显而易见。产品研发过程中,讨论、修改需求是正常的事情。如果每次研发人员都拿出自己的设计架构,甚至交互界面来给产品经理看,产品经理总是事后指指点点,说这里不行,那里不对,要按照我的意思怎么怎么修改。短期来看,产品周期可能会缩短,产品经理的强势可以保证团队的高速运行。同样,几个项目过去之后,损失的是研发人员的主动性,面对一个需求包,大家懒得去设计几种交互方案,因为最后肯定会被产品经理骂的要死,最后按照产品经理的意思来。所以导致的后果就是,研发团队没有承担起自己的责任,主观或客观的把责任甩到产品经理身上,让产品经理扛起很多额外的事情,压力越来越大,只有自己一个人有意愿向前推进。
这种无绩效考核权,名义上从属关系,实际没有太多计较的模式,产品经理和研发团队,最好是平等的概念。所以就需要产品经理的个人魅力,以德服人。
大家都愿意听你的,是因为你的人品和口碑好。可能跟着你能学到很多东西,可能你做事情比较公平,可能是你对下属非常关心,可能是你能顶得住销售给于的压力创造一个较好的工作环境,或者仅仅是你长袖善舞,大家跟着你比较开心……
无论哪种可能性,一个产品经理能否胜任,实质上需要的不是你的管理专业技能,而是最最基本的个人素质,个人品质——以德服人。修炼自己的品质,感召别人。产品经理需要用自己的品质去感召自己的团队成员,统一大家的理念,让大家都愿意为你,为这只团队做事情。
在一个公司,短期效益有短期效益的做法,不支持不反对。同时,如果真正务实做产品,扎下根来做事情的长期效益来讲,过于弱势或强势都是问题,在管理艺术方面时刻反省把握平衡,在骨子里面,慢慢的修炼自己的素质,似缓实快,别无他法。