五步求解PERT图

在以往的项目建设中，编制项目进度计划常常采用甘特图（或称横道图）来表示，甘特图简单明了、形象直观，但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。

　　因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系，因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响；当实际进度与计划有偏差时也难以调整。另外，甘特图虽然直观清晰，但只是计算的结果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。

　　网络计划技术可以有效解决这些问题。目前应用比较广泛的两种计划方法是关键路径法（Critical Path Method，简称CPM）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。

　　CPM和PERT是独立发展起来的计划方法。两者的主要区别在于：CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT则把各项工作的时 间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。前者是以缩短时间、提高投资效益为目的，而后者 则能指出缩短时间、节约费用的关键所在。因此，将两者有机结合，可以获得更显著的效果。

　　信息工程项目建设过程中不可预见的因素较多，如新技术、需求变化、到货延迟，以及政策指令性影响等。因此，整体工程进度计划与控制大多采用非肯定型网络计划，即PERT网络模型。

　　信息工程项目应用网络计划技术的步骤如下：①绘制网络图；②网络计划计算；③求关键路径；④计算完工期及其概率；⑤网络计划优化。

　　步骤1：绘制ERP项目网络图

　　本文主要以某公司（中小型企业）ERP项目建设为例，讲述网络计划技术在信息工程项目监理工作进度控制中的应用。

　　（1） 定义各项工作（作业）

　　恰当地确定各项工作范围，以使网络图复杂程度适中。

　　（2） 编制工作表

　　首先是根据实施厂商的实施方法和业主单位的实际情况，制定ERP项目工作清单（如表1所示），并确定各项工作的先行工作。在工作定义过程中，应 考虑有关项目和项目目标的定义、说明以及历史资料。工作定义过程结束时，要提交的成果之一就是工作清单。工作清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对 每项工作列出文字说明，保证项目成员准确、完整地理解该项工作。

其次进行项目描述。项目的特性通常会影响到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。

　　再次，确定或估计各项工作时间。估算的方法在后面介绍。

　　最后，表明各项工作之间的逻辑关系。着重考虑的内容如下：

　　a. 强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。

　　b. 组织关系的确定。对于无逻辑关系的项目工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。这种关系的确定,通常取决于项目管理人员的知识和经验，它的确定对于项目的成功实施是至关重要的。

　　c. 外部制约关系的确定。项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中,也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。

　　d. 实施过程中的限制和假设。为了制定良好的项目计划，必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。

　　（3）根据工作清单和工作关系绘制网络图

　　根据表1中各工作之间的逻辑关系，可绘制双代号网络图如图1所示

步骤2： 网络计划计算

　　（1）工作时间估计

　　工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算，和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，就会使整个工程的工期延长。

　　网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算的，因此，对延续时间的估计要做到客观正确。这就要求在对工作做出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要把工作置于独立的正常状态下进行估计，要统盘考虑，不可顾此失彼。

　　估计工作时间的方法主要有：

　　a. 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。

　　b. 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。

　　c. 单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络。

　　d. 三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间c，对应于PERT网络:期望时间t＝(a+4c+b)/6。

三时估算法把非肯定型问题转化为肯定型问题来计算，用概率论的观点分析，其偏差仍不可避免，但趋向总是有明显的参考价值，当然，这并不排斥每个估计都尽可能做到可能精确的程度。为了进行时间的偏差分析(即分布的离散程度)，可用方差估算：

　　

　　式中：σ2i为i工作的方差。

　　标准差

　　

　　网络计划按规定日期完成的概率，可通过下面的公式和查函数表求得。

　　

　　式中：

• Q为网络计划规定的完工日期或目标时间；
• M为关键线路上各项工作平均持续时间的总和；
• σ为关键线路的标准差；
• λ为概率系数。
• PRET方法估算出的活动历时概率分布符合标准的正态分布，正态曲线下μ是期望，σ是方差，横轴区间（μ-σ，μ+σ）内的面积为68.268949%，横轴区间（μ-1.96σ，μ+1.96σ）内的面积为95.449974%，横轴区间（μ-2.58σ，μ+2.58σ）内的面积为99.730020%。^[2]

　　（2）工作最早开始时间

　　工作最早开始时间是到指某个节点前的工作全部完成所需要的时间，它是本项工作刚刚能够开始的时间。

　　（3）工作最迟开始时间

　　工作最迟开始时间是指某项工作为保证其后续工作按时开始，它最迟必须开始的时间。

　　（4）时差的计算

　　时差是指在不影响整个任务完工期的条件下，某项工作从最早开始时间到最迟开始时间，中间可以推迟的最大延迟时间。

　　步骤3：求关键路径

　　关键路径有两种定义：

　　①在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。

　　②若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。

　　图1所示的网络图，关键路径所需时间＝3＋16＋10＋15＋1＋30＋15＝90天（图1中加黑部分）。

　　步骤4：计算完工期及其概率

　　设路径T的总时间（即路径T上各项目工作的时间和）为T（=∑t作业路径），标准差为σT，则在工期D内完工的概率为

步骤5：网络计划优化

　　在项目计划管理中，仅仅满足于编制出项目进度计划，并以此来进行资源调配和工期控制是远远不够的，还必须依据各种主、客观条件，在满足工期要求的同时，合理安排时间与资源，力求达到资源消耗合理和经济效益最佳这一目的，这就是进度计划的优化。优化的内容包括：时间（工期）优化；缩短工期，时间（工期）-成本优化。

　　（1）时间优化

　　工期优化包括两方面内容：一是网络计划的计算工期Tc超过要求工期Ts，必须对网络计划进行优化，使其计算工期满足要求工期，且保证因此而增加 的费用最少；二是网络计划的计算工期远小于要求工期，也应对网络计划进行优化，使其计算工期接近于要求工期，以达到节约费用的目的。一般前者最为常见。

　　（2）时间（工期）-成本优化

　　CPM方法是解决时间—成本优化的一种较科学的方法。它包含两个方面的内容，一是根据计划规定的期限，规划最低成本；二是在满足成本最低的要求下，寻求最佳工期。

　　缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算（参见图2）：

工期-成本优化的步骤是：

　　a. 求关键路径；

　　b. 对关键路径上的工作寻找最优化途径；

　　c. 对途径中K值小的工作进行优化；

　　d. 在优化时，要考虑坐邻右舍。

　　举例说明，参见图3：

a.如果仅考虑正常工期估计

　　则路径A-B的工期是16，成本是130000；路径C-D的工期是18，成本是70000。因此关键路径是路径C-D，项目总工期为18，总成本是200000。

　　b.如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成

　　则路径A-B的工期是11，成本是172000；路径C-D的工期是15，成本是87000。因此关键路径是路径C-D，项目总工期为15，总成本是259000。

　　c.用工期—成本平衡法压缩那些使总成本增加（斜率）最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。

　　第一次压缩，由于关键路径的工期决定着项目的总工期，所以取路径C-D进行优化。计算得 KA=6000，KB=10000，KC=5000，KD=6000。为了将项目的工期从18周减至17周，针对关键路径C-D。确定关键路径上哪项活动 能以最低的“斜率”（成本被加速），可以看出KC=5000最小，因此将活动C的工期压缩1周。得出项目周期17周，总成本为205000。

　　第二次压缩，为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是A-B为16周，C-D为17周，因此关 键路径仍是C-D，它必须再次被减少。这时，虽然活动C比活动D的“斜率”（每周加速成本）低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加 速活动D的进程。将活动D的工期压缩1周，项目工期为16周，总成本为211000。

　　第三次压缩，再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。路径A-B压缩活动A，路径C-D压缩活动D，项目周期15周，总成本223000。

　　第四次压缩，从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。路径C-D，均已达到它们的应急时间。加速路径A-B的进程会毫无意义。停止优化过程。

　　d.工期-成本优化结果，如表2：

　　项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000元；

　　项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000元；

　　项目工期减少3周，项目总成本将增加23000元。

在运用网络图做计划时，要体现一个系统分析的思想。信息工程项目实施是由多种工作按一定层次组成的复杂系统。其任务由多个部门承担，因而各项控制活动只有组成一个既明确分工，又相互协调配合、紧密衔接的有机整体，才能达到既定的风险、进度、费用控制目标。

 

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