第4章项目整合管理-CSDN博客

第4 章项目整合管理

  引文：在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。

  解析：整合管理就是管理项目接口，包括内、外、人、财、物等所有接口。

  引文：在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程将授权项目经理在项

　　　　目活动中使用组织资源。

  解析：项目章程是一份非常重要的法律文件，相当于项目的“宪法”，后续的一切项目计划都要围绕项目章程来编制，不能违反项目章程。项目章程宣告一个项目的正式启动，

　　　　项目经理的任命，并对项目的目标，范围，主要可交付成果，主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。

  解析：做项目不可没有项目章程,否则项目没有基本的保障。

  引文：项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO 或项目组合指导委员会。他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。

  解析：项目章程至少包括以下几方面的内容，起到以下几方面的作用：确定项目经理，规定项目经理的权力。正式确定项目的存在，给项目一个合法的地位。规定项目的总体

　　　　目标，包括范围，时间，成本和质量等。通过叙述启动项目的理由，把项目与公司的日常经营运作及战略计划等联系起来。

  引文：工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。

  解析：SOW来自项目外部，如果是组织内部的项目，是由发起人或启动者提供，如果是外部项目，通常来自合同。

  解析：项目章程中一定要写清楚委派的项目经理及其职责和职权；

  引文：编制项目管理计划需要整合诸多规划过程（如第5 章至第12 章所述）的输出。其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。

  解析：项目管理计划包括三个基准：进度基准、成本绩效基准、范围基准；10个子计划包括（但不限于）：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质

　　　　量管理计划、过程改进计划、人力资源计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划。

  引文：批准的可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。

  解析：过程、阶段或项目结束时都可产生可交付成果。

  引文：监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。

  引文：项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。

  解析：任何干系人都可提变更。任何变更都要记录并管理。

  引文：项目经理有权批准某些种类的变更请求。必要时，需由变更控制委员会（Change Control Board，CCB）负责批准或否决变更请求。

  解析：项目经理可批准小的、紧急的变更；大的、设计基线的变更要有CCB处理，注意：上述两种渠道都是在走“实施整体变更控制”流程。

  引文：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

  解析：配置控制关注成果；变更控制关注过程（变更的过程）。

  视频讲解 项目变更管理  http://v.youku.com/v_show/id_XMjI0ODU3ODI0.html

  引文：结束项目时移交项目所产出的最终产品、服务或成果；在阶段收尾中，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果。

  视频讲解 项目管理系统  http://v.youku.com/v_show/id_XMjI0OTE0NDYw.html

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